I dagens konkurrenceprægede marked er det afgørende for et produkts succes at levere en fremragende brugeroplevelse (UX). En veldesignet UX kan føre til større brugertilfredshed, øget engagement og i sidste ende forbedret brandloyalitet. Men hvordan kan produktdesignere, udviklere og organisationer skabe brugeroplevelser, der virkelig skiller sig ud og gør et varigt indtryk på brugerne? I denne interviewserie taler vi med UX-professionelle, produktdesignere, udviklere og meningsdannere for at udforske "De 5 bedste måder at løfte dit produkts brugeroplevelse på". Som en del af denne serie havde vi den store fornøjelse at interviewe Joe Kleinwaechter.
Joe Kleinwaechter
\u003cspan style=\u0022font-weight: 400;\u0022\u003eJoe Kleinwaechter er vicepræsident for global UX hos ADP, hvor han leder et team på mere end 300 designere, researchere, skribenter og driftsspecialister, som er ansvarlige for både eksterne og interne produkter verden over.\u003c/span\u003e
Tak, fordi du vil deltage i denne interviewserie! Før vi går i gang, vil vores læsere gerne vide mere om dig. Kan du fortælle en historie om, hvad der førte dig ind på netop denne karrierevej?
Som softwareudvikler og senere leder blev jeg altid tildelt projekter, der skulle føre en virksomhed i en anden retning eller ændre dens kurs. Det var typisk små teams, som var lidt isolerede fra det, alle andre arbejdede med. Med en ganske stærk passion for kognitionsvidenskab var jeg som regel den på teamet, der var mest interesseret i at løse det rigtige problem frem for at skabe den sejeste teknologi, så jeg var den, der gik ud i felten, stillede alle spørgsmålene og forsøgte at finde ud af, hvad de havde brug for, snarere end hvad de ønskede sig. Efter i årevis at være blevet sparket over skinnebenene af sælgere på grund af de spørgsmål, jeg stillede, indså jeg hurtigt, at jeg måtte tilføre min passion mere stringens, og jeg blev studerende inden for den disciplin, der nu er kendt som UX. Og her er vi så.
Har du haft mentorer eller oplevelser, der i særlig grad har påvirket din tilgang til produktudvikling og brugeroplevelse?
Jeg er ikke en person, der rigtigt har helte. Jeg oplever, at alle har noget vigtigt at lære mig, og jeg prøver bare at sikre mig, at jeg finder ud af, hvad det er. Det er lidt som et spil. Jeg har dog to store tænkere, som i høj grad har påvirket den måde, jeg arbejder på i dag. Marcus Buckingham påvirkede min lederstil dramatisk, fra det allerførste øjeblik jeg læste "Først: Bryd alle reglerne". Jeg blev så begejstret, da jeg kom til ADP, og fandt ud af, at Marcus var ansat her. Den anden person, jeg virkelig er fascineret af, er Daniel Kahneman, adfærdsøkonomiens fader. Mange ting faldt på plads for mig, da han forklarede mange af de paradokser, jeg havde set i min tidlige research med brugere af vores produkter.
Det siges, at vores fejl nogle gange kan være vores bedste lærere. Kan du fortælle om den sjoveste fejl, du begik, da du lige var begyndt?
Wow, du udfordrer virkelig min hukommelse, når jeg skal huske tilbage på, da jeg begyndte. Før mobiltelefonernes tid arbejdede jeg på et produkt, der mindede meget om de gamle walkie-talkier med tryk-for-at-tale, bortset fra at vores mobilradio gjorde det muligt at oprette forbindelse til alle andre i USA. De var udelukkende designet til beredskabspersonale, så de kunne hjælpe i katastrofesituationer. En af udfordringerne dengang var, hvordan man kunne overdrage et opkald mellem to mobilmaster ved høj hastighed. Vores specifikation sagde, at vi skulle kunne overdrage et opkald korrekt ved 95MPH. Jeg tror, du kan forestille dig, hvordan min testplan så ud. Jeg satte mig ind i bilen og kørte ud på en landevej med en radio i hånden. Man skulle tro, at betjenten, der stoppede mig, ville have været mere forstående, når han vidste, at jeg testede en enhed, der skulle hjælpe ham. Jeg lærte meget om at tage testplaner bogstaveligt, og at simulatorer, selv om de er mindre sjove, kan spare en for en bøde.
Hvad føler du har været det øjeblik, der har defineret din karriere?
Jeg søgte engang et job som leder af et forholdsvis nyt team, der forsøgte at designe et virkelig smart system til enhedsstyring af hæveautomater over hele verden. Problemet var, at dette projekt havde stået i stampe i mange år. Som jeg fik at vide på min første arbejdsdag: "Hvis vi havde en kompilator, der kunne omdanne PowerPoint til kode, ville vi være godt på vej". Jeg vidste, at projektet var tre år forsinket, da jeg begyndte, og at mange andre havde fejlet, men det var netop det, der begejstrede mig. Jeg skulle være ham, der vendte skuden. Mit ego udstedte checks, som jeg ikke kunne indløse. Der var meget gode grunde til, at de andre havde fejlet. De var ikke uduelige — de var kloge mennesker. Jeg tror, jeg mente, at jeg var klogere. Efter halvandet år sluttede min korteste ansættelse. Selvom vi gjorde visse fremskridt, var det langt fra nok. Selve systemet var indrettet til at mislykkes, og mit ego faldt i fælden.
Den dag i dag undersøger jeg konteksten langt grundigere, før jeg går ind i et projekt med en problemfyldt historie. Jeg laver min egen research af, hvorfor det virkelig mislykkedes, og om de samme forhold stadig gør sig gældende. Jeg har lært, hvilke projekter jeg skal holde mig fra, medmindre konteksten kan ændres. Jeg har lært, at det farligste tidspunkt i en leders sind er, når vedkommende lige har opnået en stor succes.
Kan du fortælle os om de svære tider, du stod over for, da du først begyndte på din rejse? Overvejede du nogensinde at give op? Hvor fandt du drivkraften til at fortsætte, selvom tingene var så vanskelige?
Det var ikke, da jeg først begyndte, men snarere midtvejs. Som leder inden for teknik havde jeg den store fordel at have nogle utroligt talentfulde teams, især i en startupvirksomhed, der blev en succes. En dag bad min chef, som også var en nær ven, mig om at bygge videre på det ved at lede et produkt, som vi havde opkøbt, og som havde meget svært ved at blive en succes. Mange andre havde forsøgt og tabt kampen. Efter et år med forgæves ledelse, ligesom de andre før mig, kaldte min chef mig ind på sit kontor og fortalte mig, at jeg skulle sættes på et “særligt projekt”. Vi ved alle, hvad det betyder. Det sendte mig ud i en identitetskrise i to uger, indtil jeg en dag besluttede, at jeg ikke ville lede efter et andet job. I stedet ville jeg behandle denne opgave, som om det var det vigtigste job i virksomheden. Et år senere overraskede jeg alle, der troede, at jeg skulle forlade virksomheden, og blev bedt om at oprette virksomhedens allerførste UX-team.
Kort efter husker jeg, at jeg havde min første samtale med vores nye COO, og jeg spurgte ham, hvad der var det første, han så efter, når han ansatte talenter. Han sagde: “Hårde slag.” Hvis en leder ikke har stået over for en eksistentiel krise på arbejdet og vist, at vedkommende kan reagere stærkt på den, er personen ikke klar til at arbejde for ham. Jeg glemte aldrig de to ord.
Hvordan prioriterer du brugeroplevelsen, når du udvikler et nyt produkt, og hvilke skridt tager du for at sikre, at det færdige produkt opfylder behovene og forventningerne hos dine målbrugere?
Det er nemt. Da jeg står i spidsen for UX i vores virksomhed, prioriterer jeg altid brugeroplevelsen over alt andet. Hos ADP er vores slogan Altid design med mennesker for øje. Når man har en virksomhed, der er så fokuseret på design, at den er villig til at stille det frem, så alle kan se det, bliver det meget nemmere at prioritere.
Når vi udvikler et nyt produkt, fokuserer vi virkelig på triade-modellen for levedygtighed, gennemførlighed og attraktivitet. Det betyder, at produkt-, UX- og udviklingslederne er tæt forbundne helt fra begyndelsen. Sådan har det ikke altid været. Vi kom fra at være en serviceledet organisation og er godt på vej til at blive en designledet teknologivirksomhed. Det er et ret stort mentalt skift, og jeg er meget stolt af, hvor hurtigt det er sket.
At sikre, at produktet opfylder vores målbrugeres behov, handler alt sammen om løbende evaluering. Udarbejd hypotesen, og test den med målgruppen så hurtigt som muligt – og ofte. Skift retning efter behov. Det er virkelig ikke så svært. De dage er forbi, hvor der kom store overraskelser, fordi man ikke vidste, om produktet ville fungere, som kunden forventede, eftersom kunderne nu inddrages tidligt for at teste prototyper.
Kan du dele nogle strategier, du bruger til effektivt at indsamle og analysere brugerfeedback?
Der er så mange, men det kredser virkelig om én grundlæggende idé – få videnskaben på plads. Den ene udfordring inden for UX er, at alle med rette har en mening om, hvad der er godt eller dårligt. De har også disse meninger bakket op af over 300 forskellige kognitive bias. Vi er ofte nødt til at konfrontere disse meninger med: “Vi har ikke brug for research, det er åbenlyst.” Jeg hader ordet åbenlyst. Ja, nogle gange kan man satse på noget, der er mindre risikabelt end andre ting, men intet er åbenlyst, når det handler om virkelig at forstå, hvad en forbruger har brug for, før man har indsamlet dataene. Derfor skal den research, vi foretager, kunne modstå at blive udfordret. Hvis vi ikke udfører videnskaben korrekt, er vores resultater ikke bedre end en andens mening. Gør videnskaben ordentligt. Indsigterne vil følge efter.
Kan du dele et eksempel på en situation, hvor du modtog brugerfeedback, der fik dig til at foretage væsentlige ændringer af et produkts brugeroplevelse, og hvordan greb du det an at indarbejde denne feedback i udviklingsprocessen?
Da kreditkortforhandlere foretog det store skift til chipbaserede kort, skulle de fleste terminaler initialiseres med en ny softwarekerne. Det kunne kun gøres ved at indsætte en USB-enhed i bunden af betalingsterminalen og derefter gennemføre en længerevarende download af ny software. Vores UX-team havde skrevet detaljerede instruktioner om, hvordan denne proces i flere trin skulle udføres, og de blev derefter afprøvet med en række af vores kunder. Det burde normalt have været en ret enkel proces. Fordi vi ikke var tilstrækkeligt opmærksomme på demografien, overså vi, at en stor del af vores brugergruppe bestod af ejere af små familiebutikker, som var meget ældre end den brede befolkning. Vi lærte hurtigt, at det var ret vanskeligt at indsætte den lille USB-enhed, især for personer med nedsatte motoriske færdigheder. Vi indså også, at mange af vores kunder boede meget afsidesliggende steder, hvor de brugte satellitforbindelser eller ekstremt langsomme og upålidelige forbindelser. Sandsynligheden for, at downloadingen mislykkedes, blev alt for høj ved denne lave hastighed, og vi fandt ud af, at disse mennesker ikke kunne få softwaren downloadet.
Begge dele var fysiske eller tekniske situationer, men de var en central del af oplevelsen. Vi var nødt til at skifte til en større USB-enhed og omstrukturere downloadprocessen med en forventning om, at ting ville blive afbrudt, og at man skulle kunne fortsætte, hvor man slap.
Hvordan balancerer du behovet for enkelhed og brugervenlighed med mere komplekse eller avancerede funktioner i et produkt, og hvilke strategier bruger du for at sikre, at brugerne kan navigere i disse funktioner uden at blive overvældede?
Ah, det er et af mine yndlingsemner, fordi det er en udfordring, der er særligt udbredt hos ADP, hvor vi forsøger at løse lignende problemer for virksomheder med 5 ansatte såvel som for virksomheder med 60.000 eller flere. Vi har udviklet en intern operationel model, som vi kalder “progressiv kompleksitet”. Det ville tage et stykke tid at gennemgå, hvad den indebærer, men kernen er en streng forståelse af og fokusering på de egentlige opgaver, der skal løses.
JTBD forbliver, i Ulwicks definition og hvis de er korrekt defineret, statiske i meget lang tid. Det, der ændrer sig, er den teknologi, der understøtter dem, og den UX, der leverer dem. Så der findes faktisk jobs, som er de samme for en virksomhed med 5 personer, som for en virksomhed med 60.000 personer. Ja, mange ting er meget forskellige i forhold til, hvordan de bliver udført, på grund af ting som specialisering af roller, regler om overholdelse af lovgivning osv., men grundlæggende forsøger vi blot at overføre penge fra en virksomhed til en enkeltperson som reaktion på udført arbejde. Progressiv kompleksitet er kortlægningen af disse fælles JTBD med hver ny kompleksitet, der opstår, efterhånden som virksomheden vokser. Det handler ikke om digitale trin, men snarere om kontinuerlig tilpasning.
Hvilke strategier har du brugt for at gøre dit produkt mere »klæbrigt« og øge brugerfastholdelsen?
Jeg hader ordet »klæbrigt«. Edderkoppespind er klæbrige. Sukkervat er klæbrigt. Medmindre du arbejder hos 3M, er der meget få voksne, der kan lide noget, der er klæbrigt. Jeg arbejdede engang for en virksomhed, der lavede software til betaling af regninger for banker. Det var en underskudsforretning for bankerne, som de var villige til at påtage sig, fordi brugeren, når vedkommende først var kommet i gang med at indtaste alle sine regninger, hurtigt opdagede, at han eller hun var bundet til banken, fordi det var besværligt at afvikle arbejdet. Da jeg stoppede, lykkedes det mig at få folk til at holde op med at tale om klæbrighed ved i stedet at erstatte ordet »klæbrigt« med »gidsel«. Det virkede.
Den bedste måde at øge brugerfastholdelsen på er ganske enkelt at hjælpe brugerne med at løse deres jobs bedre end konkurrenterne. Det er en del af vores teams vision: »Lever pålidelige oplevelser, der hjælper mennesker med at løse deres jobs.« Det lever vi efter hver eneste dag. Først da – og kun da – kan du nå til det niveau i behovshierarkiet, hvor softwaren bliver personlig og meningsfuld for dem.
Hvad er nogle af de mest effektive måder at måle succesen for et produkts brugeroplevelse på ud fra din erfaring, og hvordan kan disse data bruges til løbende at forbedre produktet over tid?
Den eneste måde, du kan måle succesen for produktets brugeroplevelse på, er gennem resultaterne af de jobs, brugerne udfører. Alt andet er blot potentiel succes. Ligesom mange andre har vi valgt at anvende Google HEART-rammeværket, fordi det gør det muligt at måle det, som vi virkelig mener er de få afgørende resultater. Det giver os også fleksibilitet til at definere, hvad vi bør måle for at udarbejde HEART-scorer, eftersom alle vores produkter har forskellige kritiske punkter.
Hvilke er ud fra din erfaring dine »5 bedste måder at løfte dit produkts brugeroplevelse på«?
- Ansæt umætteligt nysgerrige mennesker. Nysgerrighed løser mange problemer i produktudvikling. Disse mennesker er aldrig tilfredse, de lytter langt mere end andre, og deres drivkraft for at lære mere er meget smitsom.
- Begræns ikke design til kun UX. Ja, det er os, der er ansvarlige for den endelige designkvalitet, og typisk er det også os, der har de endelige illustrationer, forskningsdataene og indholdet. Lad dine produktchefer eller udviklere tegne prototyper af det, de tænker på. Lad dem fortælle dig om en undersøgelse, de selv har udført. De er blot i gang med at udvikle idéer, og selv hvis idéen eller dataene ikke holder vand, er det meget sandsynligt, at du vil opdage noget i interaktionen. Det er ofte gennem disse interaktioner og udfordringer, at de også vokser og forstår, hvad der gør en UX-designer særlig i sit fag.
- Kæmp med alt, hvad du har, for at sikre, at der ikke er nogen blokering mellem dig og forbrugeren af dit produkt. Jeg har været stor fan af Teresa Torres, siden den dag hun begyndte at skrive. Hendes modeller for kontinuerlig opdagelse rammer plet. Hendes mål om at tale med mindst én kunde hver uge ligger i hjertet hos enhver UX-designer, men bliver ofte blokeret af bureaukrati eller en virksomheds kompleksitet, især når den vokser sig større. Find en model, der får dig derhen. Det er afgørende.
- Selvom der er stor kunst i innovation og design, skal du holde fast i den videnskabelige metode med at opstille en hypotese, teste, lære og tilpasse igen og igen. Husk på, at vi virkelig er nødt til at vide, hvordan vi måler korrekt, og hvor vigtigt det er at afkræfte en hypotese på vejen mod at gøre det rigtigt.
- Forelsk dig i problemet, ikke i løsningen. Når du har skabt et design, er det ikke længere dit. Søg kritik, accepter udfordringer, og stop ikke, før du virkelig har løst problemet på det niveau, det skal løses på. Hvis du ser din løsning som en forlængelse af dig selv, får du en elendig oplevelse i dette felt.
Er der en person i verden, som du ville elske at spise en privat morgenmad eller frokost med, og hvorfor?
Det skulle helt sikkert være dirigenten for Boston Philharmonic Youth Orchestra og forfatteren til min yndlingsbog, »Mulighedernes kunst«, Ben Zander. Ben ændrede radikalt mit verdenssyn og fik mig til at gå fra et knaphedsperspektiv til et overflodsperspektiv. Jeg holdt op med at tænke i nulsumsspil. Nu spiller jeg ofte klaver med den ene balle uden for sædet. Jeg taler med mine teams og har inviteret dem til øvelsen med at give et A i starten af året. Jeg ser efter lysende øjne. En virkelig fantastisk tænker.
Hvis du vil have mere indhold som dette, kan du abonnere på nyhedsbrevet til produktchefer.
