5 casestudier i produktledelse, vi alle kan lære af

Som produktchefer elsker vi at diskutere forskellige bedste praksisser og rammeværk inden for produktudvikling. Selvom jeg er sikker på, at du har hørt om alle mulige forskellige måder at udvikle produkter på, ville jeg ikke blive overrasket, hvis du tog nogle af dem med et gran salt.

Det giver god mening, eftersom teoretiske rammeværk ikke altid fører til produktsucces i virkeligheden. Men jeg er her for at overbevise dig om, at de faktisk gør. Som bevis på min påstand vil jeg gerne dele 5 casestudier med dig, hvor berømte virksomheder opnåede succes ved at anvende bedste praksisser inden for produktudvikling.

5 casestudier inden for produktledelse

De fem virksomheder, som jeg gerne vil have, at vi fokuserer på, er branchens giganter. Jeg valgte med vilje store virksomheder, eftersom det er langt sværere for massive koncerner at implementere en bedste praksis med succes. Ikke desto mindre fortjener alle de følgende virksomheder anerkendelse for at have klaret det!

1. Amazon Kindles udnyttelse af et hul i markedet

Selvom mange af os stadig foretrækker at læse fysiske bøger, befinder vi os nu i e-bøgernes tidsalder.

Jeg ville ikke blive overrasket, hvis du, ligesom jeg, forbinder digitale bøger med Amazons ikoniske Kindle-enhed.

Der er en god grund til, at vi har denne forbindelse. Kindle er uden tvivl en af Amazons største succeser set fra et produktmæssigt perspektiv.

Jeg kan naturligvis understøtte denne påstand med statistiske beviser på Kindles dominans på markedet for e-bogslæsere (de har ~75 % af det). Alligevel vil jeg fokusere mere på de velovervejede produktbeslutninger, som Amazon-teamet traf for at sikre deres e-bogslæsers succes.

Identifikation af og målretning mod hullet i markedet: Amazons succes begyndte allerede ved det allerførste trin i produktudviklingslivscyklussen – markedsundersøgelse. Ved at anvende både kvantitative (dataanalyse, markedsrapporter på højt niveau) og kvalitative (interviews, spørgeskemaundersøgelser, feedback) undersøgelsesmetoder nåede de frem til to vigtige konklusioner:

1. Markedet for e-bogslæsere er underudviklet, og der er mange barrierer for, at forbrugerne kan komme ind på det.
2. Fremtidens læsning er digital, og hvis det lykkes at fjerne disse barrierer, vil markedet vokse hurtigt.

Deres næste skridt var at forstå barrierernes karakter og finde en løsning, der kunne gøre dem irrelevante. De pågældende barrierer var følgende:

• Eksisterende e-bogslæsere blev betragtet som et nicheprodukt med prisskilte på over $1,800.
• Tilgængeligheden af digitale bøger var stærkt begrænset, og markedet var opdelt. Hver enkelt markedsplads tilbød kun et lille bibliotek af bøger at vælge imellem.
• Processen med at købe digitale bøger var besværlig. Det siger næsten sig selv.
• Eksisterende e-bogslæsere var langt fra brugervenlige og manglede grundlæggende funktioner, der kunne hjælpe folk med at få glæde af deres læseoplevelse.

I modsætning til andre aktører på markedet havde Amazon en urimelig fordel – det var, og er stadig, en massiv online-markedsplads med adgang til næsten alle forlag og nicheforfattere. Ud over denne adgang havde Amazons markedspladsplatform en fantastisk brugeroplevelse ved køb af varer online, som var optimeret og gennemarbejdet på baggrund af de millioner af transaktioner, de allerede havde gennemført.

Så de havde allerede løst to af de fire udfordringer. Det eneste, de skulle gøre, var at skabe en e-bogslæser, der var billig og havde en fantastisk brugeroplevelse.

Og det var præcis, hvad de gjorde.

Opnåelse af et teknologisk-produktmæssigt match: Der var en grund til, at konkurrenterne solgte deres e-bogslæsere til så høj en pris. Det var ganske enkelt dyrt at bygge disse højteknologiske produkter.

Amazon havde en bedre idé. De besluttede at anvende en teknologi, der kunne løse to store problemer på markedet – pris og batterilevetid. Den pågældende teknologi var e-blækskærme.

Denne unikke type skærm fungerer ved at tilføre en elektrisk ladning til små kapsler med sorte og hvide pigmenter i sig. Afhængigt af ladningen bliver pixlen enten sort eller forbliver hvid.

Det geniale ved e-blæk er, at du kun bruger elektricitet, når pixlens farve ændres. I modsætning til traditionelle skærme behøver du ikke bruge batteri på at opretholde et bestemt billede på skærmen. Derfor er den en størrelsesorden mere energieffektiv end almindelige skærme.

Dens anden fordel er skærmens tekniske enkelhed, hvilket betyder, at den er meget nem at fremstille og koster en brøkdel af LCD/LED-skærme.

Så takket være denne teknologi kunne Amazon gøre sin e-bogslæser billig og brugervenlig (takket være batterilevetiden).

Denne teknologi har dog to ulemper — den er monokrom, og den har en meget lav opdateringshastighed. Heldigvis er begge dele irrelevante problemer for e-bogslæsere, eftersom der ikke er objekter i bevægelse på skærmen, og brugerne er komfortable med at læse monokrom tekst.

Som følge af disse velovervejede produktbeslutninger har vi de mest ikoniske e-bogslæsere i hænderne, og Amazon har domineret markedet.

Vigtigste pointer

Kindles historie lærer os et par grundlæggende principper inden for produktledelse.

1. Se efter et marked eller et produkt, hvor du har en uretfærdig fordel. I Kindles tilfælde var det Amazons evne til at skabe en enorm onlineboghandel.
2. Start med et hul i markedet, og udvid derefter til hele markedet. Det er meget svært at komme ind på markedet ved at målrette sig mod alle. Konkurrenterne vil knuse dig. Derfor er den bedre strategi at finde et hul og udfylde det først. I Amazons tilfælde var det de prisvenlige e-bogslæsere med e-blæk.
3. Teknologiske innovationer betyder noget. Det meste af tiden udfylder andre ikke hullet, fordi de ikke har teknologien til at bygge et produkt til det.

Til sidst må du ikke glemme, at alle former for teknologi har ulemper. Din opgave er at vælge en løsning, hvis ulemper er irrelevante for din målgruppe. Kindles monokrome skærme var ikke et problem for e-bogslæsere.

2. Duolingos mesterlige spilificering af appen

Hvis du nogensinde har prøvet at lære et nyt sprog uden at tage formel undervisning i det, er der stor sandsynlighed for, at du har prøvet at gøre det med Duolingo.

Men hvorfor er denne sprogapp så populær? Hvad er hemmelighederne bag dens succes? Som produktchef kan jeg tydeligt identificere to vigtige produktbeslutninger, der har hjulpet denne app med at trives.

At omfavne brugernes virkelighed: Lad os være brutalt ærlige: Uanset hvor meget vi gerne vil lære et nyt sprog, ønsker vi ikke at afsætte tid og penge til et fuldt kursus.

Vi har simpelthen for travlt og kan ikke få undervisningstiden til at passe ind i vores tidsplaner uden at ofre noget andet (som normalt har højere prioritet end sprogundervisningen).

De meget kloge mennesker, der står bag Duolingo, forstod dette særdeles godt. Så i stedet for at forsøge at bekæmpe den virkelighed, deres målgruppe befinder sig i, omfavnede de den.

Duolingo valgte korte, lette udfordringer og opgaver i stedet for lange kurser — så brugerne kan opnå noget, selv hvis de kun bruger appen 20 minutter om dagen.

Vanecyklusser: Appen er kendt for at bruge produktdrevet vækst. Mere specifikt er de dygtige til at skabe og vedligeholde vanecyklusser. Hvis du for eksempel laver dine spanske sprogudfordringer hver morgen, men en dag beslutter dig for at udskyde dem, sørger Duolingo for at minde dig om din undervisning.

Der findes endda et berømt meme, hvor vores elskede grønne ugle forfølger dig og sørger for, at du har afsluttet dine opgaver.

Men vanecyklusser er ikke det, denne app er kendt for.

Spilificering: Duolingo er uden tvivl appen nummer 1, når det kommer til spilificering.

Spilificering er praksissen med, at almindelige produkter tager forskellige tricks og funktioner fra videospil i brug for at gøre brugeroplevelsen mere engagerende og sjov.

De dage er for længst forbi, hvor det at spille spil blev forbundet med barndommen. Spil findes overalt, og psykologien bag menneskers glæde ved at spille er ikke forbundet med alder. Derfor virker spilificering!

Duolingo har berømt taget følgende spilelementer i brug:

• Små udfordringer, der giver dig point/erfaringspoint. Store lektioner kan virke skræmmende for os alle. De små er derimod lettere at gå i gang med og afslutte. Prikken over i’et er, at Duolingo giver dig erfaringspoint, som fungerer som en belønning, der øger din tilfredshed ved at gennemføre udfordringen.
• At stige i niveau: Duolingo har taget denne spilmekanik fra RPG'er (rollespil). De erfaringspoint, du får for at gennemføre dine udfordringer, samler sig og øger niveauet for din “karakter” i appen. Det fungerer som en mellemlang belønning, du kan få ved løbende at gennemføre udfordringer.
• Serier: Denne mekanik stammer fra racer- og kampspil. Når du gennemfører dine udfordringer flere dage i træk, viser Duolingo dig en serie-score, der svarer til det antal dage, du har brugt appen uden afbrydelse.

Alle disse spilmekanikker har til formål at gøre læringsprocessen mindre kedelig og sjovere. I stedet for bare at lære et nyt sprog (hvilket i sig selv er tilfredsstillende) nyder du også det “spil”, du spiller. Derfor er du mere motiveret til at afslutte dine udfordringer og gå videre til de næste.

Vigtigste pointer

Ved at se på Duolingos succes kan vi drage følgende konklusioner for vores egen del:

• Forsøg ikke at kæmpe imod folks eksisterende vaner og omstændigheder. I stedet skal du omfavne dem og bygge dit produkt, så det tager højde for dem. Duolingos små udfordringer i en mobilapp, der lader dig lære, mens du spiser frokost eller holder en pause fra arbejdet, er et godt eksempel.
• Ud over at omfavne brugernes vaner kan du også forstærke dem ved at anvende vanecyklusser. Gør brugen af din app til en del af deres rutine. Det betyder, at folk åbner dit website eller din app automatisk, fordi det er blevet en del af deres dag. Duolingo bruger notifikationer fra mobilappen til at hjælpe dig med at etablere denne rutine.
• Hvis dit produkts natur tillader det, så gør det spilagtigt! Spilificering fungerer bedst for B2C- og personlige produkter – men vær forsigtig med at implementere det i en virksomhedssikkerhedsapplikation, da det kan give bagslag.

Overordnet set skal du sørge for, at folk nyder dit produkt og føler sig belønnet, efter at de har brugt det.

3. LinkedIns brug af løkker med brugergenereret indhold

LinkedIn er nået langt fra det oprindelige koncept om en startup inden for sociale netværk, der var centreret omkring folks CV’er. Som du sikkert kan forestille dig, var de ældre versioner af LinkedIn dårlige som social medieplatform. I stedet fungerede de som en god offentlig fremvisning af folks færdigheder og arbejdshistorik.

Takket være en lang række optimeringer og forbedringer lykkedes det dem imidlertid at realisere deres vision. Det moderne LinkedIn er et sted, hvor folk kan være sociale omkring professionelle emner og lære hinanden at kende. Nogle af de funktioner, der understøttede denne proces, omfattede:

• Avancerede algoritmer til aktivitetsfeedet: Hvis du vil promovere dit produkt eller dig selv over for potentielle arbejdsgivere, skal du være socialt aktiv på LinkedIn. Det omfatter aktivt at slå indhold op, få folk til at engagere sig i det og selv engagere sig i andres indhold.
• Rangering i arbejdsgiversøgninger: Rekrutteringsansvarlige, der forsøger at besætte ledige stillinger, bruger aktivt LinkedIns avancerede søgefunktion. Også her skal du være aktiv på LinkedIn, hvis du vil ligge øverst i søgeresultaterne – hvilket øger sandsynligheden for, at den rekrutteringsansvarlige lægger mærke til dig.
• Rapporter om beskedaktivitet: Når en rekrutteringsansvarlig har fundet din profil via en søgning, vil vedkommende naturligvis gerne sende dig en besked. Vedkommende kan dog se den gennemsnitlige tid, det tager dig at svare på dine beskeder. Hvis den gennemsnitlige tid er lang, er det mindre sandsynligt, at vedkommende sender dig en besked. Dette tilskynder igen brugerne til aktivt at bruge LinkedIns indbyggede beskedfunktion.
• Samarbejdende indholdsoprettelse: Denne funktion er relativt ny. LinkedIn udvikler et emne og inviterer personer med relevant viden og erfaring til i fællesskab at skrive en artikel om det.

Det er den sidste funktion, vi vil fokusere på i dag.

Samarbejdende indholdsoprettelse (selv på MVP-stadiet) har været en enorm succes for LinkedIn med hensyn til dens indvirkning på centrale målepunkter for engagement og vækst.

Teamet hos LinkedIn udnyttede grundlæggende menneskelig psykologi for at sikre, at engagementsraten for denne funktion var høj. Her er de tricks, de anvendte:

• At få brugerne til at føle sig specielle: LinkedIn sender dig en notifikation (sammen med en e-mail), der fortæller dig, at du er en af de få særligt udvalgte personer, de har valgt til at skrive denne artikel. Dette styrker naturligvis din selvtillid som specialist inden for dit område og gør dig mere tilbøjelig til at arbejde på artiklen.
• At hjælpe brugerne med at skille sig ud: Det andet trick, der motiverer brugerne til at skrive en artikel, er, at en person, der skriver undervisende indhold, opfattes som en yderst dygtig fagperson inden for sit område. Ud over at få brugerne til at føle sig godt tilpas med sig selv giver det dem også mulighed for at skille sig ud og øge deres chancer for at indgå aftaler eller få jobsamtaler.

At øge engagementet var ikke det eneste mål med LinkedIns produktstrategi. Samarbejdende artikelskrivning skabte også en løkke af brugergenereret indhold (UGC) for LinkedIn. En UGC-løkke er processen med:

1. Brugere, der genererer indhold (deraf navnet) på din platform >
2. At dette indhold bliver indekseret af søgemaskiner >
3. Personer, der leder efter denne type indhold via en internetsøgning, finder artiklen og lander på din platform >
4. En del af disse personer tilmelder sig dit produkt og opretter deres eget indhold >
5. Gentag processen fra trin 1.

Det smukke ved UGC-løkker er deres selvopretholdende natur, eftersom resultatet af denne løkke (en ny bruger) bliver input i den næste iteration af løkken (personer, der opretter indhold).

Derfor vil introduktionen af denne funktion øge LinkedIns vækstrate markant.

Vigtigste pointer

LinkedIns succes med samarbejdende artikler lærer os følgende:

• Du kan forfølge flere mål med én enkelt funktion. I dette tilfælde gjorde samarbejdende artikler det muligt for LinkedIn at øge sin engagementrate og bidrage til vækst.
• Vækstløkker, herunder UGC-løkken, er effektive værktøjer i de rette hænder. Takket være deres selvopretholdende natur kan de fortsætte med at tiltrække nye tilmeldinger uden at kræve en ekstra indsats.

4. Google Maps’ løbende forbedring

Sammenlignet med andre teknologigiganter derude er Google unik i sin overordnede produktstrategi.

I modsætning til Apple, som finpudser sine produkter ned til mindste detalje, før produktlanceringen, udgiver Google normalt en halvfærdig MVP. Gør Apple et bedre stykke arbejde med produktudvikling i det tilfælde? Nej, både Google og Apple laver fantastiske produkter. Det er blot stilen og prioriteringen, der er forskellig mellem dem.

Der er en god grund til, at Google udgiver minimumsprodukter, der kan lanceres, først. På den måde kan de:

• Spare ressourcer og tid på produkter, der måske mislykkes. De er berømte for at lukke en lang række produkter af denne grund. Dette er den normale proces hos Google: De bygger noget småt, lancerer det på markedet og fortsætter derefter enten med at bygge videre på det eller lukker det.
• Teste centrale produkthypoteser, før de forpligter sig til at færdiggøre produktet. Googles beslutningsproces er i høj grad baseret på den videnskabelige metode. De vil ikke afsætte betydelige ressourcer til et produkt, medmindre de har indsamlet empiriske data, der understøtter produktets potentielle succes. 
• Indsamle kundefeedback. Googles produktteams ønsker at basere deres funktioner og design på det, kunderne ønsker, så de udgiver MVP’er eller endda prototyper udelukkende for at høre, hvad brugerne synes om dem, og basere deres produktkøreplan på brugernes reelle problemer.
• Teste produktets integration med det overordnede økosystem. Google ønsker ikke bare, at du bruger produktet; de ønsker, at det øger din fastholdelse i deres økosystem. Derfor er dette punkt et ufravigeligt krav i deres definition af et succesfuldt produkt.

Denne logik gælder for alt, herunder nye funktioner, store initiativer, produktdesignelementer og endda helt nye produkter.

Google Maps er et af de mest fremtrædende eksempler på denne tankegang. Da det først blev lanceret, var det blot et onlinekort uden væsentlige funktioner. Det var naturligvis ikke det egentlige produkt, de havde i tankerne. De ønskede dog at forbedre det baseret på brugernes behov og ikke på deres egen opfattelse af, hvad der skulle gøres.

Ved løbende at indsamle feedback fra brugerne, afholde idéudviklingssessioner med dem og lytte til deres eksterne interessenters tanker (f.eks. bymyndigheder, der kunne levere opdaterede oplysninger om kommende byggeplaner) var de således i stand til gradvist at forbedre kortet.

Takket være dette er den nuværende version af Google Maps ganske enkelt fantastisk. Den kan forudsige trafikpropper baseret på store begivenheder i byen (f.eks. en fodboldkamp), vise navigationsruter i realtid, herunder ruter til fods og med flere forskellige former for offentlig transport, og meget mere.

Vigtigste pointer

Mens Apple, Microsoft, Netflix, Slack og mange andre gør deres bedste for at anvende klassisk god produktpraksis, er de langt fra Googles niveau.

Det vigtigste spørgsmål i dette casestudie vil derfor være—virker disse teoretiske produktmetoder? Og svaret er JA! Google Maps (med sin enorme rentabilitet) er et levende bevis.

5. Ubers strategiske markedsudvidelse

Den sidste historie, jeg gerne ville tale om, fokuserer mere på markedsføringsstrategien som en del af en overordnet produktstrategi. Lad os se nærmere på Ubers markedsudvidelse.

Ubers ambitiøse medstiftere kunne ikke begrænse sig til bestilling af køreture og besluttede også at prøve lykken på yderligere markeder.

For det første var der geografisk ekspansion. Uber forstod, at den markedssegmentering, de havde i USA, ikke nødvendigvis ville passe til andre lande. Derfor gennemførte de omfattende undersøgelser i de lande, de ønskede at gå ind på, for at forstå de specifikke brugerbehov dér, aktørerne på markedet samt de juridiske og infrastrukturelle forhold.

I lande med begrænset adgang til mobilt internet tilføjede de for eksempel muligheden for at bestille en køretur via SMS.

For det andet begyndte Uber at udvide til tilstødende markeder i USA. Efter at have opbygget en robust infrastruktur til brugere, der bestiller transport online, forstod de snart, at de kunne gøre det samme for mad. Derfor introducerede virksomheden Uber Eats, som giver kunderne mulighed for at bestille mad fra lokale restauranter. Så næste gang du har lyst til at få mad leveret, mens du er på ferie i Indien, kan du bruge Uber-appen til at bestille det.

Vigtigste pointer

Ubers succes med at ekspandere til flere markeder lærer os, hvor vigtigt det er at udnytte sine eksisterende kompetencer til at gå ind i et eksisterende segment med en uretfærdig fordel. Uber Eats ville være svært at skabe, hvis virksomheden ikke allerede havde en veletableret infrastruktur.

Ja, produktteori fungerer i virkeligheden

Jeg håber, at jeg har overbevist dig om, at de bedste metoder inden for produktudvikling, som du har læst om, virker. Uanset om du arbejder i en teknologigigant eller en lille startupvirksomhed, kan det at indføre nogle af de metoder, der er nævnt i denne artikel, føre til, at din organisation ender i en andens caseanalyse!

Glem ikke at tilmelde dig vores nyhedsbrev for at få flere ressourcer og vejledninger om produktledelse samt de nyeste podcasts, interviews og andre indsigter fra brancheledere og eksperter.