En opdateret tilgang til produktets livscyklus

I 1931 udviklede produktchefens rolle sig på grund af et memo på 800 ord af Neil H. McElroy, der på det tidspunkt var en yngre leder hos Procter & Gamble. Inspireret af ham formede Bill Hewlett og Dave Packard produktchefen til kundens kontaktperson internt i virksomheden og sikrede, at kunden var tæt forbundet med beslutningstagningen i produktudviklingen. Således begyndte dansen mellem produktudvikling, produktets livscyklus og produktchefen.

I dag er produktchefer vigtigere end nogensinde i erhvervslivet. Og produktets livscyklus er det foretrukne middel til at føre produktet fra idé til (forhåbentlig) succes. Alligevel er forholdet mellem succeshistorier og produktlanceringer ret lavt. 

I denne artikel udfordrer vi produktets livscyklus’ status som den bedste vej til succes inden for produktudvikling og foreslår en alternativ tilgang. 

• Hvorfor bør du gentænke den traditionelle produktlivscyklus?
• Alternativet: Gå agilt med Lean Startup-metoden
  • Byg-mål-lær-cyklussen
• Hvorfor Lean Startup-tilgangen er bedre end den traditionelle produktlivscyklus
• CPO Club – Den pragmatiske ener
• Lean Startup-modellen i praksis – succeshistorier

Produktets livscyklus – at rette liggestolene på Titanic?

Produktets livscyklus er produktudviklingsverdenens bibel. Dens faser er lige så sande for os som faserne i en sommerfugls livscyklus. 

1. Introduktion: Lancér produktet, og undersøg brugernes reaktion.
2. Vækst: Produktet bliver godt modtaget, og salget stiger.
3. Modenhed: Produktsalget når et højdepunkt og flader ud.
4. Tilbagegang: Produktet dør en naturlig død. 

1, 2, 3, 4…

Utallige produktchefer over hele verden hylder denne produktlivscyklus og følger trofast hvert eneste trin, efter at de har afsluttet alt deres designarbejde, forskning og udvikling samt måling af produktsucces og prognoser. 

Derefter lancerer eller introducerer de produktet og beder om et mirakel. “Må alle stjerner stå på linje og gøre mit produkt til det mest succesfulde siden skiveskåret brød.” Lyder det bekendt? 

Hvis man tager i betragtning, at cirka 80% af nye produkter hvert år mislykkes (resultaterne varierer en del her), betyder det, at der er noget galt med hele denne proces. Og alt, hvad du gør for produktet i løbet af dets livscyklus, svarer blot til at rette liggestolene på Titanic. 

“Der kommer et tidspunkt, hvor vi er nødt til at holde op med bare at trække folk op af floden. Vi er nødt til at gå op ad floden og finde ud af, hvorfor de falder i.” - Desmond Tutu 

Dette fine citat af Desmond Tutu gælder også for produktudvikling. Hvis produkter mislykkes, er du nødt til at gå tilbage til begyndelsen og rette det, der ikke fungerer. Gå tilbage i tiden, og forbedr design- og researchfasen. Måske vil nogen lancere det produkt for dig – en tidsmaskine. 

Hvorfor bør du gentænke den traditionelle produktlivscyklus? 

Husk først, at produktlivscyklussen blot var en beskrivelse af et produkts observerede udvikling gennem markedet. Den var aldrig tænkt som en metode til produktudvikling. Og styring af produktlivscyklussen udviklede sig som en måde at optimere vækst og rentabilitet på i hver fase af produktlivscyklussen. Men det var ikke hugget i sten.

Husk for det andet det endelige mål med produktudvikling og styring af produktlivscyklussen: et succesfuldt produkt. Det er så enkelt.

Nu hvor vi har fastslået disse to realiteter, hvordan giver du dig selv den bedst mulige chance for at finde den hellige gral – et succesfuldt produkt? Dine tanker går sandsynligvis til udviklingsfasen, som ligger før introduktionsfasen i produktlivscyklussen. 

Succesfulde produkter efterlader glade og tilfredse brugere. Dette er den mest oplagte indikator for et produkts succes og vækst. Men hvor mange rigtige brugere får mulighed for at bruge produktet under udviklingsfasen, hvor du har mest brug for at vide, hvad brugerne synes om dit produkt? FØR lanceringen? 

Almindelige udfordringer i produktlivscyklussen

Der er flere grunde til, at produkter mislykkes, og du kan finde adskillige artikler om dem. Men der er nogle få almindelige udfordringer, som går igen overalt: 

• At målrette sig mod den forkerte målgruppe eller det forkerte marked
• Unøjagtig forståelse eller identifikation af kundernes behov 
• Utilstrækkelig research, som normalt fører til de to ovenstående problemer

Om noget er disse udfordringer blevet forstærket af tempoet i livet og teknologien i dag, hvor trends og behov ændrer sig med en vanvittig hastighed. Hvad nu hvis du kunne sikre, at forekomsten af disse almindelige udfordringer blev reduceret til nul eller næsten nul? 

Problemet med at følge faserne i den traditionelle produktlivscyklus er, at den er lineær. Din fremgang gennem produktudviklingen behøver ikke at være det. Produktlivscyklussen fastslår, at lanceringen kommer, efter at udviklingen er afsluttet. Men det er kontraintuitivt: Hvordan kan du med sikkerhed vide, at det færdige produkt vil få succes? 

Hvis du husker ligningen succesfulde produkter = tilfredse brugere, kan du gøre, hvad der skal til for at opnå det. Svaret er agil produktudvikling, taget et skridt videre og forfinet til en proces, der sikrer, at du vinder fra starten. Tid til at arbejde lean!

Alternativet: Bliv agil med Lean Startup-metoden

Hvis du arbejder med produktudvikling, har du sandsynligvis enten læst eller i det mindste hørt om “Lean Startup” af Eric Ries. Jeg mener, at denne bog rummer nøglen til produktudvikling, som vil gøre både produktchefen og kunderne tilfredse. 

“Men dette er en metode for startupvirksomheder!” Ja og nej. 

Det fører os til et af de fem principper i Lean Startup-metoden: Iværksættere findes overalt. Produktchefen eller virksomhedsejeren i enhver virksomhed (startup eller ej) på nutidens hurtigt skiftende, hastigt udviklende og meget usikre marked arbejder under vilkårene for en startup. De eneste forskelle, der adskiller en etableret virksomhed fra en startup, er omdømme, tilgængeligheden af ressourcer og infrastruktur.

Indsatsen er lige så stor i en etableret virksomhed som i en startup, fordi det kun kræver ét tab, ét mislykket produkt eller ét øjeblik, hvor du tager øjnene fra bolden, for at sænke din virksomhed. Og historien har vist os, at alverdens omdømme, ressourcer og infrastruktur ikke kan sikre et rentabelt produkt. Et godt eksempel er Nokia og Blackberry, som forsvandt i skyggen, mens Apple scorede en stensikker succes med iPhone i 2007. Hvis du sover i timen, taber du. 

Byg-mål-lær-cyklussen

Lean Startup-metoden sigter mod at skabe målbar værdi på så kort tid og med så få ressourcer som muligt. Det sker ved at følge BYG-MÅL-LÆR-cyklussen. I denne cyklus bygger du et minimumslevedygtigt produkt (MVP), måler kundernes reaktion på det, lærer af disse data og forfiner derefter MVP'et ved at indarbejde læringen fra den tidligere version.  

Søjlerne i Byg-Mål-Lær-cyklussen:

Valideret læring

Med hver MVP bruges indsatsen kun på at lære, hvad brugerne ønsker. Denne læring opnås ved hjælp af empiriske data indsamlet fra rigtige brugere ved at registrere deres reaktioner på MVP'en. Al læring fra MVP'en er således valideret. Dette kaldes valideret læring. 

Innovationsregnskab 

Ansvarlighed er en nødvendig del af ethvert forretningsprojekt. Innovation, som bygger på antagelser, egner sig dog ikke naturligt til ansvarlighed. Byg-Mål-Lær-cyklussen giver dig de data, du har brug for til at teste disse innovationers bæredygtighed ved hjælp af en ramme, der kaldes innovationsregnskab.

Denne ramme har tre trin: 

1. Først fastlægges et udgangspunkt ved hjælp af data fra MVP'en for at identificere, hvor du står. 
2. Derefter finjusteres motoren ved at foretage ændringer i MVP'en, som har til formål at bringe udgangspunktet tættere på dit ideelle produkt. 
3. Endelig afgøres det på baggrund af de data, der er indsamlet fra hver feedbacksløjfe i Byg-Mål-Lær-cyklussen, om du gør tilstrækkelige fremskridt hen imod dit ideal. Hvis ja, fortsætter du. Hvis nej, ændrer du retning.

Hvis du indarbejder feedbacksløjfen i Byg-Mål-Lær-cyklussen i produktets livscyklus, vil det se sådan ud. Udviklingsfasen før introduktionen af produktet vil blive erstattet af Byg-Mål-Lær-tilgangen, som fører produktet gennem sløjfen så ofte som nødvendigt for at nå frem til den bedste version af produktet. 

Hvorfor er Lean Startup-tilgangen bedre end den traditionelle produktlivscyklus?

Giv slip på behovet for perfektion. 

Den første MVP behøver ikke at se spektakulær ud, og den behøver ikke at have alle mulige funktioner og finesser. Den skal blot indeholde nok til at teste hver antagelse, du har gjort dig om produktet. 

Kunderne er ligeglade med, hvor lang tid det tager at bygge noget. De interesserer sig kun for, om det opfylder deres behov.

Eric Ries

Denne tilgang er langt bedre end at investere måneder og år i idéudvikling, udvikling og test for først efter lanceringen af produktet at opdage, at ingen ønskede det til at begynde med. Brug feedbacksløjfen i byg-mål-lær-cyklussen til hurtigt at teste alle dine antagelser om produktets appel hos kunderne og til at følge produktets fremskridt hen imod dine vækstmilepæle. 

Relateret læsning: De 10 bedste værktøjer til brugerfeedback til forbedring af kundetilfredsheden

Mål den faktiske brugeradfærd, ikke holdningen. 

En meningsmåling er ikke nok. “Ja, jeg ville elske at købe et produkt som dette!” Nej, vel. Test, hvad de faktisk gør, ved at frigive MVP'en til dem. Lad dem lade handling følge ord. For det vil fortælle dig helt entydigt, om dit produkt vil sælge eller ej. 

Brug innovationsregnskab til at forankre innovation i reelle fremskridt. 

Produktchefer er ofte skeptiske over for innovation i produktudviklingen, fordi innovationer mangler de historiske data, der kan bruges til at forudsige brugernes interesse og engagement. Hvis du følger den traditionelle produktlivscyklus, bliver denne frygt en indbygget hindring for reel innovation og fremragende produktdesign. 

Ved at bruge Byg-Mål-Lær-cyklussen anvender du imidlertid innovationsregnskab for at sikre, at din innovation skaber værdi. Det gøres ved at etablere et udgangspunkt med MVP'en, derefter finjustere den baseret på valideret læring og måle de drivere, der er angivet i vækstmodellen for dit produkt. Det vil med det samme fortælle dig, om din innovation er på vej mod at blive rentabel. 

Vælg, om du vil ændre retning eller fortsætte. 

Hvis du bygger det rigtige produkt, bør disse resultater fra dit innovationsregnskab stige støt fra det udgangspunkt, der blev etableret med den første MVP. Hvis de ikke flytter nålen mærkbart, er det et tegn på, at du måske er nødt til at ændre retning. Byg-Mål-Lær-cyklussen giver dig de data, den læring og den frihed, der skal til for at vælge enten at ændre retning eller fortsætte med din vækstmodel. 

CPO Club – den pragmatiske fritænker 

Som produktchef giver Lean Startup-metoden dig værktøjerne til at få succes, samtidig med at du tør satse på nye idéer og nye muligheder. Byg-Mål-Lær-sløjfen håndterer de almindelige udfordringer ved at skabe et succesfuldt produkt, som jeg nævnte tidligere i denne artikel: 

• Ved at bruge den validerede læring fra MVP'erne kan du være sikker på den målgruppe og det marked, du skal rette dig mod.
• Valideret læring og innovationsregnskab kan hjælpe dig med at bevise dine antagelser om brugernes behov eller måske opdage behov, du ikke havde tænkt på før. Når du identificerer nye behov, kan du ændre retning og inkludere dem i dit produkt.
• Og du vil altid have tilstrækkelig research til at understøtte dit valg af målgruppe, marked og behov, der skal imødekommes. 

Med disse sejre i bagagen kan du være åben over for nye muligheder eller nye veje, men altid med fokus på, hvad der skal til for at gøre dit produkt rentabelt i den virkelige verden. Du kan være innovativ, velvidende at du har mulighed for at teste dine innovationer tidligt i forløbet og ændre retning, hvis det er nødvendigt, uden at pådrage dig dine interessenters vrede. 

Lean Startup-modellen i praksis – succeshistorier

Zappos.com 

Da Nick Swinmurn, grundlæggeren af Zappos, verdens største online-skobutik, udviklede idéen til sin butik, kunne han ikke finde en central onlinebutik med et stort udvalg af sko. Men han ville bekræfte sin hypotese om, at kunder ville være villige til at købe sko, der blev vist online. I stedet for møjsommeligt at opbygge sit eget lager, lave en hjemmeside, anskaffe lagerbygninger og finde distributionspartnere, før han solgte sko online, afprøvede han sit eget MVP. 

Nick bad lokale skobutikker om at give ham lov til at fotografere nogle af deres sko. Til gengæld ville han lægge skoene online og vende tilbage til butikken for selv at købe skoene, hvis en kunde købte dem online. Han sendte selv disse sko til kunderne. Det gjorde han, indtil efterspørgslen fra kunderne blev for høj til, at man kunne håndtere leveringerne manuelt. 

Ved hjælp af dette meget enkle eksperiment målte han kundernes interesse for sit tilbud og opnåede samtidig nogle uventede erfaringer med betalingsmodtagelse, håndtering af returneringer og kundesupport. Med denne læring i bagagen fortsatte Zappos med at blive en særdeles rentabel virksomhed. 

General Electric

General Electric (GE) brugte principperne fra Lean Startup til at etablere sit eget innovationsprogram—FastWorks. Under dette program gennemførte GE et kulturelt skifte i virksomheden og iværksatte flere tiltag, såsom at uddanne sine ledere, for at skabe bevidsthed om Lean Startup-metoden. I 2013 resulterede FastWorks-programmet i et køleskab, der blev udviklet med 50 % af de omkostninger og den tid, der normalt bruges på at lancere et nyt produkt. 

GE gik et skridt videre og opbyggede et team af trænere, der var uddannet under FastWorks-programmet, og som skulle fortsætte med at fremme FastWorks' vækst og støtte udviklingen af ekspertise inden for GE.

Afsluttende tanker

Lean Startup-metoden med sin Byg-Mål-Lær-cyklus løser nogle af de mest grundlæggende problemer, som de fleste produktchefer står over for, når de lancerer et succesfuldt produkt. Hvis du holder fast i processen, har du opskriften på et produkt, som kunderne med sikkerhed vil have, som henvender sig til det rigtige marked, og som har masser af valideret læring til at understøtte det. En sejr for dig, en sejr for virksomhedsejeren og vigtigst af alt en sejr for dine kunder. 

Det er bestemt et skift fra normen, en videreudvikling af produktets livscyklus. Spørgsmålet er: Har du lyst til at prøve det? Er du villig til at holde din indre perfektionist tilbage og lade det uperfekte MVP blive frigivet til brugerne?

Hvilken type produktchef stræber du efter at blive? Summer dit hoved allerede af idéer til, hvordan du kan bruge Byg-Mål-Lær-cyklussen i dit næste produkt? 

Fortæl os om dine tanker om dette emne i kommentarerne nedenfor. Hvor gennemførligt synes du, det er at bruge Byg-Mål-Lær-cyklussen? Har du nogensinde prøvet den? Hvilke unikke udfordringer har du mødt inden for produktledelse ved at bruge den traditionelle produktlivscyklus?

Hvis du vil have flere indsigter om produktledelse, kan du tilmelde dig CPO Club-nyhedsbrevet.

Relateret læsning: Hvad er produktudviklingens livscyklus? 7 faser, og hvorfor de er vigtige