I dagens hurtige og konkurrenceprægede erhvervsmiljø er produktchefer nødt til at udnytte de rette værktøjer for effektivt at kunne administrere deres produkter og opnå succes på markedet. I denne interviewserie, kaldet “5 værktøjer, der bør være i enhver produktchefs værktøjskasse”, taler vi med erfarne produktchefer, branchefolk og opinionsledere, som deler deres erfaringer om de vigtigste værktøjer, en produktchef har brug for for at få succes. Som en del af denne serie havde vi den store fornøjelse at interviewe Lisa Tubb.
Lisa Tubb
Lisa Tubb er senior produktchef for Gallagher Securitys SMB-værdistrøm. SMB står for ‘Security Made Better’ og er målrettet virksomheder med forenklede sikkerhedsbehov. Før Lisa kom til Gallagher Security, var hun chef for produktstrategi hos Smartrak, en virksomhed inden for lokationsbaseret forretningsintelligens og mobilitetssoftware, og før det arbejdede hun i ni år for Visa Europe som driftsanalytiker og forretningspartner for ledelsesinformationsresultater.
Vi vil gerne takke dig mange gange for at deltage i denne interviewserie! Før vi går i gang, vil vores læsere gerne vide mere om dig. Kan du fortælle os historien om, hvad der førte dig ind på netop denne karrierevej?
Det var lidt uventet, men ligesom så meget andet i livet var det et lykkeligt tilfælde.
Tidligere arbejdede jeg i en rolle inden for virksomhedstjenester hos Visa Europe, hvor jeg stod for budgetter, strategi og generel arbejdsstyring, og jeg var virkelig glad for at arbejde for så stor en organisation. Efter 12 år i udlandet flyttede jeg uventet hjem til New Zealand, hvilket gav mig mulighed for at træde et skridt tilbage og se på, hvor langt jeg var nået i min karriere, og hvor jeg gerne ville hen næste gang. Jeg vidste, at jeg ønskede noget, der forenede det tekniske perspektiv på et produkt eller en tjeneste med den forretningsmæssige side af driften.
Jeg kan virkelig godt lide at have indblik i den tekniske side af en virksomhed, så jeg kan formulere fordelene for kunderne, men det, jeg virkelig elsker, er at få kommunikationen til at gå begge veje. At tage kundernes problemer og kunne formulere dem over for udviklingsteams, så de forstår hvorfor vi gør det, vi gør, og så de kan finde den bedste måde at løse problemerne på, er en virkelig sjov udfordring. Jeg ønskede en rolle, hvor jeg talte med kunderne, ikke solgte til dem, og derefter førte disse samtaler tilbage til virksomheden. Så da jeg hørte om min nuværende rolle hos Gallagher Security og så, at den opfyldte alle kravene til det, jeg gerne ville arbejde med, tog jeg en chance og kastede mig hovedkulds ud i produktledelse. Og jeg er så glad for, at jeg gjorde det, for jeg elsker denne rolle.
Det er blevet sagt, at vores fejl nogle gange kan være vores bedste læremestre. Kan du fortælle om den sjoveste fejl, du begik, da du lige var begyndt?
Jeg har begået mange fejl! Jeg tror, at hvis man ikke har gjort det, prøver man ikke hårdt nok eller udfordrer ikke sig selv. En historie, der skiller sig ud, var, da jeg først begyndte hos Gallagher Security for næsten tre år siden. Jeg trådte for første gang ind i cybersikkerhedsbranchen og ind i en ny stillingsbetegnelse – jeg havde bedragersyndrom. Jeg vidste, at jeg kunne bruge mine færdigheder i rollen, men jeg vidste absolut intet om produktet eller om, hvordan Gallagher gjorde tingene, så jeg følte behov for at retfærdiggøre min eksistens.
Så jeg besluttede mig for at udarbejde et diasdæk og skabte en enorm præsentation, som jeg brugte al min tid på. Et par uger senere tog jeg ud og fik kaffe med en marketingchef, som var startet samtidig med mig, og vi fortalte hinanden, hvordan vi begge følte os som fisk på land. Jeg nævnte, at jeg var i gang med at forberede denne enorme præsentation, og hun vendte sig mod mig og stillede det enkleste spørgsmål: Hvem er den til? Og i det øjeblik indså jeg, at jeg ikke vidste det. Ingen havde bedt mig om at lave den; jeg følte bare, at jeg burde producere noget. Jeg havde brugt time efter time efter time på noget, som ingen havde brug for.
Set i bakspejlet får det mig til at le, for når man begynder i en ny rolle, forventer ingen, at man ved alt. De første par uger – faktisk måneder – handler alt sammen om at suge alt det til sig, man kan lære om virksomheden, branchen og sine produkter eller tjenester. Men oplevelsen gjorde det virkelig tydeligt, at det er lige så vigtigt at vide, hvorfor man udfører arbejdet, som det er faktisk at udføre arbejdet. Man bør stille spørgsmål ved, hvorfor man gør noget, for når man går i dybden, kan man opdage, at den værdi, man skaber, ikke er den tid og indsats værd, som man lægger i opgaven.
Hvad føler du har været dit karrieredefinerende øjeblik?
Jeg tror, at mit mest betydningsfulde karrieredefinerende øjeblik opstod som følge af et tilbagetrukket jobtilbud.
Jeg var netop flyttet til London under den globale finanskrise, og jobsøgningen var en lang og udmattende proces. Efter en omfattende søgning blev jeg tilbudt en fast stilling og bedt om at begynde om tre uger. Jeg holdt op med at søge arbejde og brugte mine dage på at nyde London, før jeg skulle begynde i min nye stilling. Men bogstaveligt talt dagen før, jeg skulle begynde, fik jeg at vide, at jobbet var blevet trukket tilbage. Det var knusende – jeg boede i en af verdens dyreste byer og havde arbejdet så hårdt for at finde en stilling, og netop da jeg troede, at alt var på plads, var jeg tilbage i jobsøgningen.
Jeg arbejdede sammen med et rekrutteringsfirma, som havde det virkelig dårligt med det, der var sket, så de foreslog mig til alle mulige stillinger. Til sidst kom de til mig med en 3-måneders kontrakt hos Visa Europe, men da jeg læste jobbeskrivelsen igennem, tænkte jeg: »Jeg aner ikke, hvad noget af det her betyder.« Jeg kendte ikke de akronymer, de brugte, og jeg var ikke fortrolig med mange af stillingens ansvarsområder – jeg følte mig ikke kvalificeret til jobbet. Men rekrutteringskonsulenterne var glade for at foreslå mig, og jeg vidste, at jeg kunne lære det, jeg ikke vidste, i jobbet, så jeg samlede mod til mig og kastede mig ud i det.
Og jeg er så glad for, at jeg gjorde det, for den 3-måneders kontrakt blev til 9 år hos Visa Europe, hvor jeg fik mulighed for at udfylde en række forskellige roller og lære nye færdigheder, som virkelig formede min karriere. Det viser bare, at muligheder kan gemme sig selv de mærkeligste steder, og at man altid bør satse på sig selv. Det føltes som en risikabel beslutning, men det eneste, det krævede, var, at jeg var villig til at føle mig en smule utilpas i starten og arbejde hårdt for at lære det, jeg ikke vidste. Det er en lektie, jeg har taget med mig, og som jeg elsker at dele med andre.
Kan du fortælle os om en af de svære perioder, du stod over for, da du først begyndte på din rejse? Overvejede du nogensinde at give op? Hvor fandt du drivkraften til at fortsætte, selvom tingene var så svære?
Jeg har en baggrund inden for finansielle tjenester, men kravene og certificeringerne til den slags roller kan variere meget fra land til land. Da jeg flyttede til Storbritannien, måtte jeg ændre kurs og finde en måde at få min erfaring til at skille sig ud på, så jeg ikke blev fravalgt til stillinger, fordi jeg ikke havde en universitetsgrad. Det har været et gennemgående tema i min karriere at finde den rette balance mellem erfaring og kvalifikationer. Så mange mennesker kæmper med følelsen af bedragersyndrom, og stillinger, som man i første omgang tror, man ikke er kvalificeret til, kan vise sig at passe perfekt til ens kompetencer.
Men inderst inde har jeg altid vidst, at jeg har evnen til at lære og udvikle mig, og når folk ser mig udføre arbejdet, ved jeg, at jeg kan imponere dem. Det er ikke nødvendigvis afgørende, hvad der står på papiret, for jobbeskrivelser kan ændre sig. Det er vigtigere at vise folk din selvtillid, din villighed til at lære og hvem du er som menneske. Du er nødt til først at tro på dig selv, før du kan overbevise andre om at tro på dig.
Hvordan holder du styr på dit teams fremskridt og sikrer, at alle arbejder hen imod de samme mål?
Det vigtigste er kommunikation – det kan jeg ikke understrege nok. I begyndelsen af hvert år fastlægger vores ledelsesteam retningen og de største udfordringer, som vi ønsker at håndtere og overvinde som vores mål. De bliver kommunikeret bredt og er tilgængelige for vores team på vores interne SharePoint-side. Derefter har vi kvartalsvise planlægningscyklusser kaldet planlægning i stort forum, hvor vi fastlægger initiativer for at nå de mål, vi skitserede i begyndelsen af året. Disse bliver også lagt op på vores SharePoint-side sammen med udviklingsprioriteterne for kvartalet.
Set fra teamets perspektiv har vi daglige statusmøder, sprintplanlægning og retrospektiver. Det lyder måske som mange møder, men åben kommunikation og gennemsigtighed er afgørende for at sikre, at alle holder fokus på opgaven, føler sig støttet og får anerkendelse for deres arbejde. Det betyder også, at jeg altid ved, hvad folk arbejder med, hvilke udfordringer de har, og hvordan deres bidrag kan påvirke de overordnede mål. Jeg følger også med i, hvad teamet arbejder på, gennem værktøjer som Jira og DuraBoard, og vi kommunikerer gennem Microsoft Teams og Slack for at holde os organiserede, hvilket er endnu en meget vigtig overvejelse, når man følger fremskridt.
Fordi vi kommunikerer bredt og konstant, betyder det også, at vi kan ændre kurs, når det er nødvendigt, og hurtigt tilpasse os ændringer. Alle på vores team kender vores overordnede mål, så hvis vi er nødt til at ændre retning, og alle ved hvorfor, kan vi gennemføre det hurtigt.
Kan du dele et eksempel på en situation, hvor du brugte dataanalyse til at træffe en større beslutning om et produkt, og hvilke værktøjer brugte du til at indsamle og analysere disse data?
Vi bruger dataanalyse til alle nye funktioner eller al ny funktionalitet, som vi tilføjer til vores system, især i vores kundeapp. Det er en af de opgaver, der udføres før hver udgivelse eller meget kort tid efter en udgivelse. Disse analyser gør det muligt for os at følge, hvordan folk bruger vores funktioner og funktionalitet. Vi har også en ansvarlig for brugeroplevelsen i teamet, som forudsiger de brugerrejser, vi forventer, at kunderne tager, og formidler disse oplysninger tilbage til teamet for at sikre, at vores planlægning stemmer overens med den måde, brugerne oplever vores produkt på.
For eksempel opdagede de for ikke så længe siden, at vores kunder brugte lang tid på at udfylde nogle oplysninger på en opsætningsside, selvom det burde have været en ret hurtig opgave, fordi de kun skulle indtaste nogle grundlæggende oplysninger. Vi tog disse oplysninger og forsøgte at finde ud af, hvordan vi kunne gøre processen hurtigere, hvilket resulterede i indførelsen af en trin-for-trin-proces, der kunne guide dem gennem opgaven og gøre den hurtigere. Det er den slags indsigter, der hjælper os med at forbedre vores produkter og gøre dem enklere, lettere og mere intuitive at bruge.
Hvordan holder du dig ajour med branchetrends og nye teknologier, der kan påvirke dit produkt?
Jeg mener, at enhver virksomhed er nødt til at finde en balance mellem at følge med i branchetrends og at følge det, ens egne data fortæller en. Det er godt at vide, hvad konkurrenterne foretager sig, og jeg læser alle de fagpublikationer, jeg kan finde, men jeg mener, at det er vigtigere at lytte til de bredere teams i virksomheden og følge det, analyseværktøjerne fortæller om, hvad ens kundebase virkelig har brug for.
Vores salgsteams er for eksempel en utrolig værdifuld ressource, fordi de fortæller os, hvad der sker på markedet, og hvis vi taber udbud til konkurrenter, kan de fortælle os hvorfor. De ved, hvad kunderne leder efter, når de er klar til at købe, og hvilke spørgsmål de stiller om vores produkter. Det kan virke som et åbenlyst forslag, men det er langt mere værdifuldt at tale med salgsteams end at stole på eksterne kilder til at fortælle dig, hvad der er vigtigt.
Hvilke af de vigtigste samarbejdstaktikker bruger du sammen med dit team, interessenter og andre afdelinger, og hvordan sikrer du, at alle er på samme side?
Vores team har fundet designsprints meget nyttige og effektive. Når vi er klar til at udvikle en ny funktion, afsætter vi tid til et designsprint, som er en workshop på tre til fem dage, hvor vi fokuserer intenst udelukkende på dette ene mål. Vi samler hele teamet – vores udviklere, testere, marketingfolk, brugeroplevelsesspecialister, interne salgsmedarbejdere, slutbrugere osv. – og arbejder sammen om at planlægge, hvordan denne funktion skal se ud. Vi laver en konkurrentanalyse, taler med kunder og partnere, taler med vores salgsteams, undersøger markedet, og ved workshoppen afslutning har vi en prototype, som vi kan vise kunderne. Det er en fantastisk måde at gøre fremskridt på og styrke teamets oplevelse af samarbejde.
Hvordan sporer og prioriterer du kundefeedback og funktionsanmodninger, og hvilke værktøjer eller processer bruger du til at indarbejde denne feedback i din produktkøreplan?
Igen taler vi med vores salgsteam. Vi samarbejder om et regneark, som vores salgsteam udfylder med feedback, de har hørt fra markedet, og derefter har vi regelmæssigt planlagte møder med dem og vores udviklings-, brugeroplevelses- og teknologiansvarlige, som vi kalder Feedbackfredag. Vi gennemgår regnearket og vurderer, hvad vi skal handle på, hvad vi vil lade ligge, og hvordan vi vil kommunikere disse beslutninger til vores kunder. Hvert kvartal beder vi salgsteamet om at bruge de vigtigste kommentarer eller anmodninger, de har hørt fra vores kunder, og vi indarbejder denne feedback baseret på vores prioriteter og muligheder
Vi bygger kun ting, når der er behov for dem, og det meste af det, vi har produceret, kommer direkte fra en kundemulighed. Vi kan sandsynligvis filtrere 90 % af vores kommende funktionsudvikling ud fra muligheder eller målmarkeder, som vi som et samlet team har besluttet under disse sessioner.
Hvad er, baseret på din erfaring, de “5 værktøjer, der bør være i enhver produktchefs værktøjskasse”?
- Prioritér at træffe beslutninger
Analyseparalyse er en reel trussel inden for produktledelse, så det er afgørende at have selvtillid nok til at træffe beslutninger, der holder fremdriften i gang. Det handler om fremskridt frem for perfektion, og ofte kan manglen på en beslutning være skadelig. Du træffer beslutninger baseret på de oplysninger, du har til rådighed, og går videre, og på den måde lærer du at træffe bedre og mere velinformerede beslutninger i fremtiden.
- Hav selvtillid nok til at sige "nej"
Jeg bliver ofte kaldt “Nej-damen”. Der er så mange ting, vi kunne udvikle, men vi har begrænset tid og begrænsede ressourcer, så det er min opgave at sikre, at disse ressourcer tildeles de vigtigste prioriteter. Det er vigtigt, at salgsteams og kunder ikke venter på noget, der ikke kommer til at blive arbejdet på – det er altid bedre at sige nej end at lade folk vente.
Og et nej kan altid blive til et ja, hvis der kommer flere oplysninger, eller hvis prioriteterne ændrer sig senere.
- Tag alle med på rejsen
Hvis du ønsker, at dit team, den bredere organisation, partnere og kunder skal bakke op om dine beslutninger og være fortalere for dit produkt, skal du tage dem med på rejsen. Det betyder, at du tydeligt kommunikerer, hvorfor du har valgt at gå videre med et produkt eller en funktion eller, endnu vigtigere, hvorfor du har valgt ikke at gøre det. Når folk forstår, hvorfor du har truffet beslutninger, og hvor du planlægger at gå hen som det næste, er det lettere for dem at have tillid til din produktkøreplan.
- Prøv ikke at være alt for alle.
Det betyder, at udviklingen opdeles i værdiskabende dele. Når en forbedring eller ny funktion er udviklet til et niveau, hvor nogle af dine kunder kan få værdi af den, skal du udgive den. Vent ikke, indtil du har en funktion, der er alt for alle – ellers får du aldrig sendt noget ud. Det giver dig også mulighed for at teste, lære og justere, før du udgiver den næste portion værdi.
- Vær kundecentreret, ikke kundeorienteret.
Det er virkelig vigtigt at have kunden i centrum for dine beslutninger og mål, men kundens ønsker kan ikke være det eneste fokus. Hvis du kun fokuserer på, hvad kunden siger, kan du overse, hvordan produktet passer ind i deres forretningsprocesser, eller bredere muligheder for at løse deres problemer. Ofte kan det, en kunde siger, at de ønsker, være anderledes end det, de faktisk har brug for, og din opgave som produktchef er at levere løsninger, der opfylder deres behov.
Er der en person i verden, som du ville elske at spise en privat morgenmad eller frokost med, og hvorfor?
Sara Blakely og Jesse Itzler. De er gift, så jeg tænkte, at hvis jeg spiser frokost med den ene af dem, kan jeg nok få dem begge med! Sara er så ydmyg i forhold til sine resultater med Spanx, og hun er altid villig til at give noget tilbage – hun virker til at have en utrolig personlighed. Og Jesse har gjort nogle bemærkelsesværdige ting som iværksætter, og jeg elsker hans koncept Kevin’s Rule, hvor han hver anden måned afsætter tid til at gøre noget nyt eller usædvanligt for at udfordre sig selv. Jeg finder begges historier inspirerende og ville elske at sætte mig ned og tale med dem begge.
Hvis du vil have mere indhold som dette, så abonnér på nyhedsbrevet til produktchefer.
