Produktledelsesunderviser og tidligere CPO siger, at sprints og roadmaps blev skabt til en langsommere æra inden for produktarbejde

Ed Biden havde roller som CPO og SVP i teknologivirksomheder, før han grundlagde Hustle Badger og blev underviser i produktledelse.

Vi satte os ned med Ed for at få en fornemmelse af, hvordan AI ændrer branchen. Her er, hvad han fortalte os.

Rollen har aldrig ændret sig så hurtigt

Jeg har arbejdet med produktudvikling i over tolv år, og jeg har aldrig set rollen ændre sig så hurtigt.

Jeg begyndte at udvikle mobil- og socialspil i Paris og Berlin i begyndelsen af 2010'erne. Derefter kom jeg til Rocket Internet, hvor jeg lærte at lancere nye virksomheder på uger i stedet for kvartaler. Efter at være flyttet til Storbritannien stod jeg i spidsen for produktudviklingen hos Depop før Etsy-opkøbet, havde CPO-roller hos YunoJuno og FutureLearn og stod for produktudvikling i stor skala som SVP hos Jobandtalent, da virksomheden passerede en omsætning på en milliard euro.

Jeg grundlagde Hustle Badger for at undervise i pragmatisk, moderne produktledelse. På det tidspunkt var det meste PM-uddannelse enten teori i MBA-stil eller dyrkelse af frameworks; ingen af delene stemte overens med den rodede virkelighed ved at lede produktteams. Jeg ville opbygge det, jeg selv ville have ønsket som praktiker: praktiske kurser, et fællesskab og ugentlige arrangementer baseret på, hvad der virker.

Siden 2024 er AI blevet et stort fokusområde i det, vi underviser i. Jeg afholder kurser i kohorter om at bygge med AI, implementere AI-agenter og om, hvad der ændrer sig for produktledere, når værktøjerne skifter så hurtigt. Målgruppen er primært erfarne PM'er og CPO'er, som forsøger at lede transformation i deres egne teams.

Hvordan AI-kodeværktøjer ændrer produktledelse

For et år siden havde vi et bureau på fast aftale til alt teknisk arbejde hos Hustle Badger. Vi er et lille team, og ingen af os har en teknisk baggrund, så vi antog, at alt ud over standardiseret SaaS krævede et eksternt firma.

Det er slut. Nu udfører vi alt vores tekniske arbejde internt ved hjælp af AI-kodeværktøjer: tilpassede interne værktøjer, integrationer med tredjeparter, platformsmigreringer og ny funktionalitet rettet mod kunder. Det er den samme type arbejde, som en typisk virksomhed ville ansætte et lille udviklingsteam til.

Jeg bruger udelukkende Claude Desktops kodefane til dette. Jeg giver Claude en kort beskrivelse, får den til at undersøge emnet og præsentere muligheder, giver den derefter feedback og arbejder videre, indtil vi når frem til det resultat, jeg foretrækker.

De fleste produktledere undervurderer, hvad der ændrede sig som følge af disse AI-kodeværktøjer. De åbenlyse gevinster var hastighed og omkostninger. Vi leverer på dage det, der tidligere tog uger, og vi betaler ikke bureaugebyrer. De mindre åbenlyse gevinster handlede om, hvordan feedbacksløjfen ændrede sig. Når en ikke-teknisk person selv kan prototype, levere og iterere på noget, udskyder vi ikke beslutninger. Der er ingen "lad mig tjekke med udviklingsteamet" eller "det prioriterer vi i næste sprint". Afstanden mellem at beslutte og at gøre er reduceret til timer.

Og der er en bredere konsekvens. Kravet til, hvem der skal lære AI-værktøjer, har flyttet sig. Det gælder ikke kun ingeniører og ikke kun designere; det gælder alle, hvis arbejde indebærer at bygge eller forme noget. Hvis et ikke-teknisk team kan drive et rigtigt softwareprodukt, bør enhver produktleder spørge, hvad deres eget team kunne gøre, hvis alle tog disse værktøjer i brug med samme intensitet.

Hvorfor produktopgaver bør opdeles i tre kategorier

Jeg opdeler opgaver i tre kategorier.

Den første er alt det, AI nu udfører fra start til slut. For os er det at skrive kode, onboarde nye studerende og noget promovering på vores sociale kanaler.

Den anden er aktiviteter, hvor AI indgår i processen, men hvor et menneske træffer beslutningen. Det omfatter alle vores diskussioner om teknisk arkitektur, indholdsudvikling og noget aktivitet på sociale medier. AI udvider næsten alt, hvad vi gør, og vi bruger det målrettet på vores aktiviteter med størst løftestangseffekt.

Den tredje er det, der forbliver eksplicit menneskeligt. Det omfatter live-samtaler med kunder, salgsrelationer og undervisning, som jeg stadig selv står for i rummet. Det omfatter også redaktionelle valg som stemme, de holdninger vi indtager, og de ting vi nægter at sige. Og det omfatter alt, der kræver, at man kan aflæse et rum, opbygge tillid eller stå fast, når nogen gør indsigelse.

Årsagen er ikke, at AI ikke kunne simulere noget af dette; det er, at værdien kommer af, at en person er til stede, eller at et menneske tager ejerskab over beslutningen.

Ed States

Jeg opdeler opgaver i tre kategorier. Det skyldes ikke, at AI ikke kunne simulere nogen af dem, men at værdien kommer fra, at en person er til stede, eller at et menneske tager ejerskab over beslutningen.

Hvordan AI-chatbots kan ændre navigationen på webstedet

En af vores mest betydningsfulde AI-integrationer er en chatbot på vores websted, der bruger vores indholdsbibliotek – artikler, kursusmateriale, indlæg og rammeværk. Den er nu en af de primære måder, folk interagerer med webstedet på, side om side med navigationen.

Det ændrede alene den måde, folk opdager vores indhold på. Vi opbyggede et omfattende bibliotek over flere år, og det meste af det var reelt usynligt. Folk landede på en enkelt artikel fra en søgning og forlod derefter webstedet. Chatbotten lader besøgende beskrive et problem med deres egne ord og henviser dem til de tre eller fire stykker indhold, der besvarer det.

Hvorfor AI nødvendiggør en nytænkning af sprint- og kapacitetsplanlægning

Det system, som de fleste produktledere aktivt bør nytænke, er sprint- og kapacitetsplanlægning.

Jeg havde Johnny Quach, CPO hos MotorK, som gæst ved et Hustle Badger-arrangement. MotorK er en femten år gammel vertikal SaaS-virksomhed, ikke en AI-baseret virksomhed. De har nu afskaffet sprint, afskaffet Jira – opgaver skrives direkte i Cursor, fordi modellen læser kodebasen og producerer mere omfattende opgaver end et menneske – og reduceret teamstørrelserne med tredive til femogtredive procent.

De omstrukturerer hele applikationer på dage, som ingeniørteamet oprindeligt havde vurderet ville tage måneder. Som Johnny sagde, antager de metoder, de fleste virksomheder bruger til at organisere teams, en bestemt kapacitet. Når man ændrer kapaciteten med en størrelsesorden, er hele systemet pludselig designet til det forkerte problem.

Det er den nytænkning, som de fleste produktledere er for forsigtige med. Alle de rammeværk, de fleste teams arbejder efter – Scrum, SAFe, to-ugers sprint, kvartalsplanlægning – blev udviklet til et miljø, hvor kapaciteten ændrede sig med ti eller tyve procent om året. Planlægningsrytmerne gav mening i det tempo. Men teams, der bruger AI effektivt, oplever nu, at kapaciteten ændrer sig fem til ti gange så meget på få måneder.

Alle artefakter, der bygger videre på denne antagelse – såsom sprintlængde, storypoint, afhængighedsplanlægning og forpligtelser i salgsplanen – bliver et friktionslag i stedet for et koordineringsværktøj.

Upopulære råd

Her er tre råd, som alle er upopulære.

For det første: Udfør selv arbejdet. Du kan ikke uddelegere det at lære disse værktøjer, og du kan ikke lede et team gennem en forandring, du ikke selv forstår indefra. Jeg ser CPO'er bestille AI-strategier, afholde strategiseminarer for ledelsen og godkende værktøjsbudgetter for alle andre end dem selv. De ledere, der lykkes med dette, er dem, der bruger en time om dagen, hver dag, på at anvende de værktøjer, deres teams bruger. Der findes ingen genvej.

For det andet: Hold op med at vente på klarhed. Fristelsen lige nu er at udskyde store beslutninger, indtil støvet har lagt sig, fordi modeludviklingen bevæger sig hver sjette uge, og det føles for tidligt at binde sig til en teknologistak. Støvet kommer ikke til at lægge sig. De ledere, der vinder, er dem, der hurtigt træffer små, reversible beslutninger, lærer af dem og tilpasser sig hurtigt.

For det tredje: Gentænk, hvad dit team skal bruges til. Et team, der leverede godt i 2024, er ikke nødvendigvis et team, der leverer godt i 2026. Flaskehalsen har flyttet sig fra "Kan vi bygge det?" til "Ved vi, hvad der er værd at bygge?" Det ændrer, hvem du ansætter, hvad du måler, hvordan du organiserer dig, og hvordan god præstation ser ud.

Den dybere pointe: Det er ikke et skift i værktøjer, processer eller ansættelser. Det er alle tre på én gang, det sker hurtigt, og det berører alle dele af, hvordan en produktorganisation fungerer.

Følg med

Du kan følge Ed Bidens arbejde på LinkedIn. Og tjek Hustle Badger ud.

Der kommer flere ekspertinterviews på The CPO Club!