Nogle af de bedste PM’er, jeg kender, træffer deres beslutninger baseret på førsteprincipper. Et førsteprincip er et “grundlæggende, fundamentalt udsagn eller en antagelse, der ikke kan udledes af noget andet udsagn eller nogen anden antagelse.”.
Et eksempel på et førsteprincip, som vi bruger for vores team for udviklerplatformen, er, at “alle platformfunktioner skal være som legoklodser”, hvilket betyder, at udviklere skal kunne bruge enhver kombination af funktioner, når de bygger en app. Funktionerne skal kunne fungere sammen, ligesom legoklodser.
Tænkning ud fra førsteprincipper hjælper PM’er, fordi kommunikationen af rationalet bag historiske, aktuelle og fremtidige beslutninger kan forenkles, efterhånden som virksomheder skalerer, på en måde som teamet og interessenterne kan samles om. Det gør det muligt for folk omkring PM’en at bevæge sig hurtigt i samme retning, arbejde uafhængigt af hinanden og foretage intelligente afvejninger uden PM’ens tilstedeværelse.
Relateret læsning: Sådan hjælper håndtering af funktionsflag dig med at håndtere dit skalerende produkt
Hvad med førsteprincipper for produktledelsens håndværk?
Hvis førsteprincipper kan hjælpe en PM med at samle sit team om det vigtigste i et produkt, mener jeg også, at de kan hjælpe PM’er med at tænke over selve produktledelsens håndværk.
Det er det, dette indlæg handler om: hvad er de grundlæggende udsagn og antagelser inden for produktledelse, som ikke kan udledes?
Venstre side, højre side
Produktledelsens førsteprincipper kan reduceres til:
A. Maksimér missionens effekt: udvikl en produktstrategi, der maksimerer effekten på en organisations mission ud fra et bestemt sæt input.
B. Opnå alt gennem andre: PM’er bygger eller driver ikke produktet direkte. I stedet gør de folk omkring sig i stand til at gøre det bedre.
Disse to principper repræsenterer venstre og højre side af din hjerne. Venstre side defineres af logik, research og grundighed. Højre side defineres af kreativitet, intuition og empati.
Dygtige produktchefer forener disse to principper i alle deres beslutninger, og alt, hvad de gør, bør udspringe af dem.
Set i bakspejlet er de fleste af mine tidligere indlæg blot afledninger af disse to principper. Sådan træffer du gode beslutninger som PM handler om princip A, Ubarmhjertig prioritering, og Sådan anvender du løftestangseffekten som PM handlede om princip B. MVPM er lidt af begge dele. Jeg ville ønske, at jeg havde skrevet dette først, men helt ærligt var jeg nødt til at lære det. Lad os dykke ned i det.
Princip A: Maksimér missionens effekt
Alle medarbejdere i en virksomhed bør fokusere på at opfylde virksomhedens mission, uanset om missionen er at tjene milliarder, skabe samfundsmæssig værdi eller begge dele.
Med dette formål arbejder langt de fleste mennesker i en virksomhed direkte på at levere et produkt/en tjeneste til kunderne: De bygger produktet (ingeniører og designere), bringer det på markedet (marketing og salg) eller hjælper eksisterende kunder (support).
Produktledelse bygger eller driver ikke direkte produktet for kunderne. Dens kerneansvar er i stedet at se fremad og fortælle dem, der bygger eller driver produktet, hvad den rigtige vej er for at nå målet. Denne vej kaldes også produktstrategien, og de bedste strategier er dem, der maksimerer missionens effekt.
At definere produktstrategien er et enormt ansvar … hvordan gør en PM det? Ved at se på tre input:
- Hvad målet er?
- Hvad omgivelserne omkring dem signalerer?
- Hvilke begrænsninger med hensyn til mennesker, penge og tid findes der?
PM’er bruger disse input til at danne sig en opfattelse af den rigtige vej, der vil føre til opfyldelsen af missionen.
1. Hvad målet er?
Alt begynder med målet. Hvis du ikke ved, hvor du skal hen, bør du ikke engang bevæge dig, fordi du lige så godt kan ende endnu længere væk.
Et af de største problemer, jeg ser hos PM’er, er, at de ikke tager sig tid til virkelig at forstå målet. De kan måske gengive missionserklæringen, men forstår de dens grundlag? Jeg taler om de kundeantagelser, der førte til den, de moralske/etiske/designmæssige grænser, som virksomheden har til hensigt at holde sig inden for for at nå den, og visionen for den fremtidige verden, som den forventes at eksistere i.
Dygtige produktchefer stiller uophørligt ledelsen svære spørgsmål for at forstå nuancerne — de første principper — der indgik i formuleringen af den mission, de følger. Jo dybere man kan forstå den, desto mere præcis bliver vejen til målet.
Produktchefer skal også vide, hvordan andre teams bidrager til indsatsen. Især i store virksomheder sikrer koordinering på tværs af alle teams, at sammenstød undgås, og — endnu bedre — at der findes muligheder for, at teams kan samle deres indsats og fremskynde fremskridtene.
Først når en produktchef er sikker på, at vedkommende kender virksomhedens mål og målene for de andre teams omkring sig, er vedkommende klar til effektivt at opstille sit eget teams mål, som tydeligt skal understøtte den bredere mission.
Have an account? Log In
2. Hvad signalerer omgivelserne?
De fleste planer begynder som en lige linje mod målet, men vejen ender aldrig sådan. Det er umuligt at se alle forhindringerne foran sig, og nogle gange er målet så langt væk, at man ikke altid kan se, om man er kommet ud af kurs. For at gardere sig mod dette skal produktchefer lytte til deres omgivelser for at opdage, forudse og korrigere kursen.
Der er to hovedkategorier af signaler fra omgivelserne, som man bør søge:
Kundesignaler er de kvalitative og kvantitative datasæt, man opsamler om, hvordan kunderne bruger produktet. Disse data er “pingen” fra målet, og når man hører denne ping blive stærkere, ved man, at man ikke er drejet for langt væk fra kursen.
Markedssignaler er de “asteroidadvarsler”, der repræsenterer ændringer i verden, som vil påvirke ens vej. Det er ændringerne i de konkurrencemæssige, politiske og socioøkonomiske landskaber, der påvirker virksomheden og kunderne.
Det er et afgørende input til god produktledelse konstant at lytte til verden uden for virksomhedens mure. Og det, man hører fra kunderne, er den ultimative validering af, at målet er nået.
3. Hvilke begrænsninger findes der for mennesker, penge og tid?
Hvor langt et rumfartøj kan nå, begrænses af det brændstof, det medfører, kvaliteten af dets besætning og dets tidsbegrænsede mulighed for at udnytte tyngdekraftsmanøvrer ved hjælp af andre himmellegemer som Jupiter. På samme måde begrænses produktteams af de penge, mennesker og den tid, de har til at lancere et produkt. På enhver given mission vil et produktteam være begrænset af alle tre.
Mennesker på et produktteam udgør ofte den største begrænsning. Alt for ofte tænker man kun på denne begrænsning som antallet af mennesker, der arbejder på et produkt (hvilket det kan være), men langt vigtigere er de faktiske kompetence- og erfaringsniveauer hos personerne på teamet.
Ligesom man ikke ville sende NASAs nybegynderhold på deres første mission til Mars, findes der produktomfang, som ligger uden for nogle teams evner. Det er ikke deres skyld og siger intet om deres fremtidige evner, men det er noget, produktchefer kritisk skal forstå, når de fastlægger vejen frem. For at være tydelig gælder dette også produktcheferne selv. De skal have selvindsigt nok til at vide, hvornår de bider over mere, end de kan tygge. Vi kommer ind på meget mere om mennesker senere i dette indlæg.
Penge er en begrænsning, der vedrører et teams mulighed for at ansætte de rigtige mennesker (lønninger), gøre det muligt for dem at arbejde (faste omkostninger som kontorlokaler), drive produktet (servere og support) og distribuere det (markedsføring).
Det ville være tåbeligt at bruge alle sine penge på lønninger for at ansætte det bedste team og derefter ikke have et kontor, de kan arbejde på, eller ikke have en eneste krone til markedsføring, så meget få kunder finder produktet.
De fleste virksomheder har fjernet kompleksiteten ved faste omkostninger, drift og markedsføring fra produktchefernes ansvarsområde (så de kan fokusere på produktet og distributionen), men det er vigtigt, at produktchefer forstår, at kapital ikke er ubegrænset. Uden disse bekvemmeligheder skal produktchefer tage højde for alle økonomiske konsekvenser, når de udarbejder deres strategi.
Tid er den ultimative begrænsning, fordi man i modsætning til de to andre ikke kan få mere af den, når den er opbrugt. Tid repræsenterer virkeligheden. Det er virkeligheden, at produkter, der ikke er lanceret, endnu ikke har skabt nogen værdi. Det er virkeligheden, at konkurrenterne tager markedsandele hver dag. Det er virkeligheden, at virksomheden løber tør for penge næste måned.
Produktchefer skal styre tiden. De skal sikre, at de ikke går glip af store muligheder, foretager de rigtige afvejninger og udnytter tiden som en sund måde at fremme gennemførelsen på i deres team.
Den rigtige vej (produktstrategien) ligger i skæringspunktet mellem inputtene
Når produktchefer kender målet, forstår omgivelserne og respekterer begrænsningerne, har de de nødvendige input til at opbygge en god produktstrategi, som ligger et sted i skæringspunktet mellem disse input.
Min reduktionistiske analogi kan antyde, at dette er nemt, men lad mig slå fast, at det er meget, meget vanskeligt at udforme en god strategi. Faktisk er jeg, på trods af at jeg er selvsikker nok til at skrive dette indlæg, ikke sikker på, at jeg altid kan finde den rigtige strategi i praksis. Det er fandeme komplekst.
Den anden dimension, som jeg håber fremgår af dette afsnit, er, at PM'er har brug for utrolig bredde for effektivt at kunne sammenfatte disse input til en strategi. At vide nok om udvikling, UX, data, økonomi, organisationsdesign, drift, undersøgelser, markedsføring osv. gør din evne til at sammenfatte disse input mere effektiv, og dermed vil din strategi have større sandsynlighed for at blive en succes.
Jeg føler, at mange PM'er bliver intimideret af denne virkelighed og reagerer ved at specialisere sig inden for et område og/eller outsource tænkningen fra et område til et andet team (f.eks. “markedsføring finder ud af, hvordan det skal distribueres”). Jeg mener virkelig, at denne måde at tænke på er kontraproduktiv og vil begrænse dit potentiale. Hvor skræmmende det end lyder, er det vigtigt, at du prøver at lære alt. Afbalancér den frygt, der følger med dette, med erkendelsen af, at det samtidig er umuligt at vide alt.
Princip B: Udfør alt gennem andre
I analogien med rumskibet, hvem troede du så, at PM'en var? Var det personen, der plantede flaget på planeten Målet, eller var det en af astronauterne på skibet?
Svaret er ingen af delene. PM'en var faktisk Missionskontrol tilbage på Jorden. Deres opgave var at støtte astronauterne, som rent faktisk satte livet på spil for missionen (okay, produktudvikling er ikke så alvorligt, men du forstår pointen). Som PM må du ikke — absolut ikke — glemme, at du opnår alt gennem andre.
Undskyld. Du er ikke engang om bord på rumskibet 🚀.
Vent, hvorfor promoverer så mange PM-artikler, at PM'er bør være “altmuligmænd og gøre, hvad der end kræves, herunder kode, lave markedsføring og designe”?
En mentalitet om at “gøre, hvad der end kræves” gør dig ikke til en god produktchef, den gør dig til en god medarbejder. Når en PM koder, skriver supportdokumenter eller designer produktet, gør de det (formodentlig), fordi det blokerer den kritiske vej til lancering. De handler ud fra deres værdier som medarbejder i virksomheden, ikke som PM.
Alle — ikke kun PM'er - bør stræbe efter at have denne mentalitet. Hvis en udvikler tilfældigvis også er god til markedsføring, og det er det, der blokerer teamet, bør vedkommende træde til og hjælpe. Men det gør dem ikke til en bedre udvikler. Grunden til, at PM'er ofte ender med at bygge en masse ting, er, at det som det eneste medlem af et team, der ikke forventes at bygge, er rationelt, at de melder sig først, når tingene er bagud, men det er meget anderledes end at sige, at det er en del af deres arbejde som PM.
At opnå alt gennem andre er et ufravigeligt grundprincip i produktledelse, så for at udforske det nærmere vil vi ændre analogien fuldstændigt.
Produktchefer er som trænere for et sportshold
Der findes ingen bedre analogi for, hvordan en PM bør se på sin rolle, end træneren for et holdsportshold som basketball, volleyball, fodbold osv. Her er grunden til, at parallellerne er så stærke…
Trænere spiller ikke
En træner spiller ikke. De ansættes for at støtte et hold, og det gør de ved at hjælpe holdet med at øge dets individuelle og kollektive potentiale. De måles — af både holdet og ejerne — på sejre. Generelt bliver træneren fyret, hvis et hold ikke vinder, ikke spillerne.
En PM bygger, markedsfører eller yder support på noget. Vi ansættes for at støtte et team i at nå vores virksomheds mål. Det gør vi ved at gøre det muligt for teamet at maksimere deres individuelle og kollektive potentiale ved at samle alle om en produktstrategi (princip A) og fremme en sund teamdynamik. Generelt bør produktchefen fyres, hvis teamet ikke bygger noget fantastisk, ikke teamet.
En træners stil afhænger af trænerens og spillernes relative kunnen
Da jeg først skrev, at PM'er er som sportstrænere, hvad forestillede du dig så?
Ser du træneren som en forælder og holdet som børn? Eller er spillerne som LeBron, der fortæller træneren, hvad han skal gøre? Hvad med assistenttrænerne, der vikler håndled?
Hvis du f.eks. er PM lige fra universitetet og bliver en del af et produktteam med erfarne udviklere, hvorfor i alverden skulle du så indtage en lederrolle? Det bør du ikke — du har ikke erfaringen til at bakke det op. Men det betyder ikke, at du ikke kan være nyttig.
PM'er har brug for stærk selvbevidsthed for at kunne genkende, hvornår de skal lede, samarbejde med eller støtte deres team.
I ovenstående rammeværk er “kunnen” en samlebetegnelse for summen af menneskers evner, erfaring, resultater og arbejdsmoral. Sådan har jeg anvendt det i min karriere:
Når jeg er PM på et team af nyuddannede, indtager jeg en meget direkte lederrolle. Jeg fastlægger rammeværk, mål og endda, hvordan projektets gennemførelse skal organiseres. Det giver mening, for jeg har lanceret projekter, og det har de ikke.
Når jeg arbejder med et team på samme niveau som mig selv, tager jeg som udgangspunkt en samarbejdsorienteret tilgang til alle vigtige beslutninger og stræber efter at få alles opbakning til strategien og gennemførelsen. For at være tydelig bør en PM stræbe efter at samarbejde i alle tilfælde, men denne dynamik omkring de relative kompetencer gør det mest relevant.
Endelig vil jeg, når jeg arbejder med et team, der er mere erfarent og meriteret end mig selv, indtage en assistenttræners eller træners perspektiv. Jeg vil spørge: Hvordan kan jeg være nyttig? Hvad kan jeg tage fra jer, som har lav løftestangseffekt? Jeg vil indtage en ren støtterolle. Jeg vil for eksempel begynde med at spørge det erfarne team om deres vision og derefter følge op med masser af spørgsmål for at nå frem til deres første principper og strategi. Derefter samler jeg alle disse oplysninger i et dokument og afstemmer det med dem for at sikre, at det afspejler deres vision. På det tidspunkt står jeg lige så frit for at afstemme virksomheden med denne strategi, som hvis jeg selv havde udviklet den. Jeg kan stadig udføre mit arbejde.
Bemærk, at PM'en i alle tilfælde stadig er ansvarlig for udviklingen af produktstrategien, men vejen dertil kan være meget forskellig.
Der er ingen tvivl om, at manglende forståelse for denne dynamik mellem teamets og PM'ens relative færdigheder er den vigtigste årsag til, at PM'er fejler. De fejllæser situationen, falder i fælden, hvor de som udgangspunkt tror, at PM er lig med mini-CEO, og mister straks teamets tillid, som det tager ti gange så lang tid at vinde tilbage.
Når teamet vinder, hyldes spillerne, ikke træneren
Folk taler sjældent om træneren, når et team vinder. Det samme bør gælde for produktteams. Hvis dit team udfører et utroligt stykke arbejde, fortjener de rampelyset — lad være med at stjæle det.
Trænere skal vide, hvad hver spiller laver, for at være effektive
Ingen kan træne et team, hvis de ikke engang ved, hvordan spillet spilles. Du skal have empati for og respekt for alt det arbejde, som de enkelte personer på dit team udfører.
Det er mere nyttigt end blot at have en dybere forståelse af, hvad der er let versus svært at bygge. Det handler også om at forstå, hvad der er sjovt og intellektuelt stimulerende arbejde kontra banalt og repetitivt arbejde. Intet team bliver inspireret af at udføre den samme type arbejde, som de har udført før. Det er dér, arbejdet kommer til at handle om en løncheck, og efterfølgende bliver selve arbejdet mindre kreativt og inspirerende.
For en PM betyder respekt for dette, at du opfordres til at skabe de projektbetingelser, der gør det muligt for teamets medlemmer at udvikle sig og udføre virksomhedens mission. Når du skaber disse betingelser, er resultatet et dybt ejerskab og et følelsesmæssigt engagement fra alle.
Når en kaptajn træder frem, træder trænerne tilbage og lader dem lede
Som teammedlem er det én ting at høre fra sin træner, at man ikke leverer, noget helt andet er det at høre det fra en, der lægger den samme indsats som en selv. Som træner har du, når en spiller på dit team træder frem som leder — en person, der holder resten ansvarlige og udfordrer dem til at blive bedre — grundlaget for den type team, der præsterer bedst.
I produktteams er denne person typisk en teknisk leder eller UX-leder. Når det sker, skal du tælle dine velsignelser og derefter arbejde på yderligere at styrke vedkommendes indflydelse på teamet. Gør også vedkommende til træner og til din medstifter.
Typisk vil PM'er i denne dynamik fortsat lede strategien, mens kaptajnen driver eksekveringen, men PM'er bør også være åbne over for at “give slip på” strategien, hvis det holder kaptajnen engageret og får vedkommende til at føle et ægte ejerskab. Her er du nødt til at undertrykke dit ego. Det er så sjældent at finde mennesker, der ønsker at være ledere, så hvis kaptajnen træder frem, skal du gøre alt, hvad du kan, for at udnytte det (men hold dem også ansvarlige).
More Articles
Trænere sikrer, at teamet træner og er i en optimal præstationstilstand
Trænere bruger ikke al deres tid på at se videooptagelser igen og lægge strategier sammen med teamet; de sikrer også, at teamet træner regelmæssigt, så det kan præstere på sit højeste niveau.
Parallellen for produktteams er produktudviklingsprocesser. Uanset om du er hardcore Agile/Scrum, “procesløs” (bemærk: Der findes en proces, uanset om du vælger at anerkende den eller ej) eller noget derimellem — træneren er ansvarlig for at sikre, at teamet forpligter sig til en proces, der gør det muligt for dem at udføre deres bedste arbejde. Bemærk, at den optimale proces vil være forskellig for hver dynamik mellem team og træner.
Trænere plejer teamets energiniveau og mentale tilstand
Dette er et ubehageligt ejerskabskoncept for mange PM'er, men når jeg ser et team, der ikke virker begejstret for arbejdet eller ser ud til at være udbrændt, vil jeg lægge pres på PM'en for at fremme en sundere dynamik.
Det er naturligvis svært, fordi mennesker er komplicerede. Vi bliver alle motiveret til at udføre vores bedste arbejde af forskellige ting: Nogle af os har brug for opmuntring, nogle har brug for at blive udfordret, nogle har brug for en ven, og nogle har brug for alle tre på forskellige tidspunkter. PM'er er nødt til at finde en måde at forstå hvad der driver de enkelte personer på deres team — de første principper for deres væren — og derefter bygge mening og formål ind i arbejdet oven på disse principper.
Dette koncept kan virke selvforherligende (ud af mit hoved, PM!!!), men det er det rigtige for en træner og PM at have. At skabe et energisk og engageret team er grundlæggende for succes, og at opnå det igen og igen er højdepunktet inden for god PM-praksis og ledelse generelt.
Det ved første principper er, at intet andet betyder noget på lang sigt
En udforskning af de første principper inden for produktledelse afslører, at det kræver en lige stor indsats fra både den venstre og højre hjernehalvdel. Det er i lige høj grad kunst og videnskab. Det er i lige høj grad hyperrationelt og hyperemotionelt.
Det er polariteten mellem disse to måder at tænke på, der gør arbejdet med produktledelse komplekst, spændende og frustrerende på én og samme tid.
Succes for PMs betyder, at man respekterer begge disse principper lige højt. Skab en produktstrategi, der maksimerer missionens indvirkning, og hav en træners mentalitet for at fuldføre denne mission gennem de mennesker, der omgiver dig.
Dette indlæg af Brandon Chu blev oprindeligt publiceret på Medium.
