Sådan former din produktvision virkeligheden

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Hannah Clark: Du husker måske vores tidligere samtale med Radhika Dutt – forfatteren til Radical Product Thinking – hvor vi berørte visionens kraft, værktøjerne til at styre denne vision, og hvordan produktteams kan bruge modellen vision versus overlevelse til at samarbejde og styre mod de rigtige resultater.

Radhika er tilbage hos os for at fortsætte, hvor vi slap, og undersøge visionær tænkning på et højere niveau. Hvordan kan vi sikre, at vores produkt faktisk opfylder vores vision? Og i en verden, hvor velmenende produkter ofte har katastrofale konsekvenser, hvordan skaber vi så visioner for en retfærdig fremtid? Lad os komme i gang.

Tusind tak, Radhika, fordi du vil være med igen.

Radhika Dutt: Jeg er glad for at være tilbage. Tak, fordi I inviterede mig igen.

Hannah Clark: Jeg glæder mig meget til denne del af samtalen. For blot at opsummere det, vi talte om i første del, diskuterede vi modellen vision versus overlevelse og hvordan den ser ud, hvordan man anvender den, og hvordan man bruger den til at forklare sin vision.

Vil du give en kort opsummering af, hvordan den fungerer, til dem der måske gik glip af første del?

Radhika Dutt: Ja. Den korte opsummering er, at det er nyttigt at kommunikere vores begrundelse for, hvordan vi prioriterer, i stedet for blot at udstikke prioriteter. Og måden, vi kan dele vores begrundelse på, er ved at kommunikere vores intuition, som typisk handler om, at når vi træffer disse beslutninger og foretager disse afvejninger, afvejer vi det langsigtede over for det kortsigtede.

Man kan gøre dette eksplicit ved at placere dette yin og yang mellem kortsigtet og langsigtet på en X- og Y-akse: Er dette godt for visionen eller ej? Og på X-aksen: Er dette nyttigt for overlevelsen på kort sigt eller ej? De kvadranter, der opstår, når man indsætter denne X- og Y-akse, er: Noget er godt for både vision og overlevelse – det er nemme beslutninger.

Derefter har vi noget, der er godt for visionen, men som ikke hjælper dig på kort sigt, eksempelvis refaktorering af kode. Det betyder, at du investerer i visionen. Den modsatte kvadrant af at investere i visionen er naturligvis visionsgæld, hvilket betyder, at noget er godt på kort sigt, men dårligt for din langsigtede vision.

Måden, du kommunikerer din begrundelse på, er derfor ved at tale om, hvor en funktion eller en mulighed ligger i disse kvadranter. På den måde bliver det ikke en strid diskussion om, hvorvidt jeg eller du har ret. Det handler i stedet om, hvorvidt dette er godt for visionen eller ej. Det er en mere objektiv beslutningsproces.

Hannah Clark: Når det er sagt, har vi nu en effektiv model på plads til at kommunikere vores vision og på en måde styre teamet hen imod denne vision. Udfordringen er så, hvordan vi definerer, hvad der er en god vision, og hvordan vi skaber en vision, der er værd at styre efter. Jeg tror, noget af det, vi har set, er, at folk ikke altid er gode til at definere, hvad resultatet af den vision, de ønsker at se, faktisk er.

Radhika Dutt: Præcis. Vi tænker ofte på produktet som selve slutmålet i stedet for at tænke på sluttilstanden. Et eksempel, der virkelig dukker op, på det, du netop beskrev, er et initiativ kaldet One Laptop per Child, som var meget omtalt omkring 2005.

Det udsprang af Media Lab, og Nicholas Negroponte, som stod i spidsen for det, havde meget store ambitioner for projektet. Ideen var, at alle børn i verden skulle have adgang til en bærbar computer, og at det dermed ville betyde, at vi kunne afslutte alle krige og afskaffe fattigdom ved at give hvert barn en bærbar computer og dermed uddannelse.

Men hvis man lægger mærke til det hele, herunder navnet, handler visionen for hele initiativet om at give et barn en bærbar computer. Det er produktet – den bærbare computer. Visionen burde derimod handle om sluttilstanden. Det handler ikke om at give et barn en bærbar computer. Visionen burde i virkeligheden have været at give et barn en uddannelse.

Hannah Clark: Ja, det er jeg helt enig i. Jeg tror, der er en lille mangel dér, når det kommer til, hvilke understøttende ressourcer man har brug for. En bærbar computer er i teorien en fantastisk ting at give, og den giver et meget konkret udbytte for alle, der bidrager til visionen. Men hvad så? Hvad er det næste skridt?

Radhika Dutt: Præcis. Hvad er sluttilstanden, og hvordan bidrager den bærbare computer til at skabe den? Hvilket problem forsøger du at løse? Er den bærbare computer faktisk den største hindring for, at et barn får en uddannelse? Jeg tror, det er de centrale spørgsmål, som din vision skal besvare.

Hannah Clark: Og jeg tror, vi ser gentagelser af det, når vi taler om LLM’er og om det konkurrenceprægede landskab, vi nu bevæger os ind i, hvor der er et kapløb om at være det mest konkurrencedygtige produkt inden for kunstig intelligens. Jeg tror, vi ser en parallel mangel på dømmekraft, hvor produktet ikke altid stemmer overens med visionens egentlige hensigt.

Radhika Dutt: Præcis. Vi har set det igen og igen, hvor vi har bygget noget med tanken om, at dette produkt vil blive det helt store. Facebook gjorde dette med en vision om åbenhed og forbundethed, men man kan spørge: Hvad betyder åben og forbundet egentlig?

Det er ikke rigtigt klart. Ønsker du en verden, der virkelig er åben og virkelig forbundet? Jeg tror ikke, vi nogensinde tænkte det helt igennem. Og så byggede vi Facebook og optimerede det igen for at maksimere, hvor meget tid nogen bruger på platformen. Og præcis som du påpegede, tænker vi på samme måde om kunstig intelligens. Hvordan maksimerer vi brugen af kunstig intelligens, så den kan besvare alle disse spørgsmål og nå frem til det på den kortest mulige måde, hvor den nærmest kan se ud til at kunne besvare alt, ikke?

Store sprogmodeller, eller LLM’er, var én måde, hvorpå vi tog denne tilgang for at kunne skabe et produkt, der kan besvare alle vores spørgsmål. Men lad os se på resultaterne: Hvad er det, vi ønsker at skabe? Hvis vi ser på, hvordan store sprogmodeller fungerer, bruger de alle mulige former for tekst, herunder materiale, der indeholder hadefuld tale, racistisk nedsættende tale og alle mulige andre ting, der er indlejret i materialet.

Alle vores samfunds fordomme og dårlige sider bliver så at sige optaget som en del af disse store sprogmodeller. Så begynder man at tænke: Når man skaber kunstig intelligens på det grundlag, vil det naturligvis være nogle af disse ting, der kommer ud af den kunstige intelligens, og som den kunstige intelligens leverer til hver bruger. Hvis man i stedet for blot at fokusere på et produkts succes i sig selv spørger: Hvilket resultat ønsker du fra denne kunstige intelligens?

Hvis det, man ønsker, er en række retfærdige resultater for mennesker, så vil den måde, man bygger den kunstige intelligens på, se meget anderledes ud. Det var faktisk pointen, som en af forskerne fremsatte i en artikel. Jeg kan ikke huske, hvem personen var, men pointen var, at vi systematisk skulle bygge kunstig intelligens, så den kunne skabe de resultater, vi ønsker at skabe. I stedet for at bygge noget og derefter indtage den holdning, at vi løser problemerne, når vi opdager dem.

Som vi ved fra eksemplet med Facebook, har det ikke fungeret særlig godt. Hvorfor føler vi, at det vil fungere denne gang?

Hannah Clark: Jeg er virkelig enig med dig. Jeg tror, vi nu som helhed har opdaget, at det nogle gange er en meget stor opgave at gå tilbage og løse et problem, når det har skabt splittelse i samfundet og muligvis blandet sig i valg, i stedet for at tage fat på den slags fra en proaktiv vinkel.

I en tidligere samtale talte vi lidt om lighed i forbindelse med produktudvikling, og om hvordan produktudviklingsprocessen heller ikke altid er så retfærdig, som den burde være. Kan du fortælle lidt om, hvad du har set på området, og hvordan det efter din mening kan afhjælpes?

Radhika Dutt: Når vi bygger produkter, har vi ikke til hensigt faktisk at udelukke nogen. Det er ikke sådan, at vi bevidst udelukker marginaliserede befolkningsgrupper fra vores produkt. Men det, der sker, er, at vi ofte ikke tænker over, hvem alle de mulige personer er, som kommer til at bruge vores produkt, og hvordan det vil påvirke mennesker forskelligt.

Jeg vil give et meget enkelt eksempel. Lad os sige, at du bygger en lønkonto. Dit produkt er en lønkonto, og i teorien burde den derfor fungere for alle. Alle burde kunne have denne lønkonto, men så ser du på funktionerne i lønkontoen.

Lad os sige, at du opkræver et gebyr for lønkontoen, men at du slipper for gebyret, hvis du har en bestemt saldo. Pludselig skaber du allerede resultater, der ikke er retfærdige. Hvem kommer til at betale dette gebyr? Det gør de mennesker, der ikke kan opretholde en bestemt saldo på deres bankkonto. Når vi ikke bevidst designer produkter til at skabe retfærdige resultater, vil vi derfor højst sandsynligt udelade mennesker.

Det, vi alle skal arbejde hen imod, og det, vi skal indse, er, at vi som produktfolk alle påvirker menneskers liv. Vores produkter påvirker menneskers liv. Og med den magt følger et ansvar, som vi må erkende: Vi skal bygge produkter, der faktisk fungerer for alle. Når jeg siger, at vi skal bygge produkter, der fungerer for alle, bliver det næste spørgsmål naturligvis: “Ja, men vi kan umuligt bygge produkter, der fungerer for alle; vi er nødt til at prioritere ting.”

Hvordan skaber man så inklusion, når man tydeligvis er nødt til at prioritere personer? Svaret er, at vi meget ofte indtager den holdning, at vi vil bygge noget til den største gruppe lige nu, og så vil vi tænke på de marginaliserede senere. Hvis vi går tilbage til eksemplet med Facebook, var det præcis det, der skete. Hvis man ser på alle de ressourcer, der blev brugt på at moderere hadefuld tale, gik 87 % af pengene til det amerikanske marked, mens kun 10 % var afsat til andre markeder. Det betød, at hadefuld tale steder som Etiopien og Myanmar ikke blev modereret tilstrækkeligt.

Det er meget nemt at sige, at vi vender tilbage og løser problemerne for de marginaliserede grupper, men vi går næsten aldrig tilbage og løser disse problemer. Derfor skal vi blandt andet tænke på, at når vi prioriterer, skal vi tænke på vision versus overlevelse og indse, at hvis vi ikke prioriterer nogle af disse marginaliserede grupper, påtager vi os visionsgæld.

Spørgsmålet er så: Hvor længe vil du blive ved med at akkumulere visionsgæld uden nogensinde at betale den tilbage? Det er den slags åbne diskussion, der skal finde sted i et produktteam, fordi vi alle anerkender det ansvar, der følger med at bygge vores produkter.

Hannah Clark: Det gav mig faktisk gåsehud, for når man tænker på, hvad der er sket med Facebook og andre sociale medieplatforme, fordi marginaliserede grupper ikke blev prioriteret, ender den visionsgæld, der tilsyneladende ikke påvirker flertallet, i sidste ende med at påvirke flertallet på en meget omfattende måde. Det er virkelig tankevækkende. Det må jeg give dig.

Jeg er nysgerrig på, om vi på dette tidspunkt ser på kunstig intelligens, næsten som om det er en revolution. Jeg har lidt følelsen af, at vi alle behandler det sådan. Vi står ved et meget kritisk øjeblik, hvor vi virkelig har mulighed for at beslutte os, handle og gøre tingene anderledes, i modsætning til da de sociale medier befandt sig i deres revolutionære fase.

Hvilke konkrete skridt mener du med din erfaring og ekspertise, at vi som produktfolk kan tage for at bevæge os væk fra de samme dårlige skæbner, som vi har oplevet med de sociale medier?

Radhika Dutt: Noget af det vigtigste er at indse, at vi stemmer på den verden, vi ønsker at skabe, gennem det arbejde, vi lægger i vores job.

Det faktum, at vi stemmer gennem vores arbejde, er så stærkt, fordi vi for et stykke tid siden plejede at tænke, at forbrugerne kunne stemme med deres penge. Hvis de ikke kunne lide produktet, skulle de bare lade være med at bruge det. Virkeligheden er, at det i stigende grad er urealistisk. Nogle produkter er så udbredte, og nogle virksomheder er reelt monopoler, at forbrugerne ikke har særlig meget valg.

Hvor ligger magten så? Hvem kan kontrollere tingene? Svaret ligger i de teams, der bygger produkter – i individerne, ikke engang kun i teamene. Vi ser ofte på virksomheders ansvar, og jeg siger ikke, at det er forkert. Ja, virksomheder bør tage ansvar, men lad os også se på, hvordan virksomheden som juridisk enhed blev konstrueret.

Virksomheden blev konstrueret for at kunne beskytte menneskene bag den mod ansvar og juridisk hæftelse. Derfor er det efter min mening meget naivt at forvente, at det er virksomhederne, der tager ansvar og dermed gør tingene anderledes. Det betyder ikke, at vi ikke skal holde disse ledere og virksomheder ansvarlige. Det skal vi bestemt, og regulering er vigtig, men alt det vil tage tid at få til at fungere.

Indtil da er det vigtigste, vi kan gøre, at indse, at vi stemmer på den verden, og derfor have disse samtaler om, hvordan vi tager det ansvar.

Hannah Clark: Det, du siger, gør mig en smule følelsesladet, fordi jeg også føler meget stærkt for det. Jeg tror, vi alle har været i en situation i en virksomhed eller et team, hvor der træffes en beslutning, og hvor vi oplever en form for etisk kognitiv dissonans.

På den ene side tænker vi, at vi gør det rigtige for teamet, for virksomheden og for det, vi mener, er rigtigt for produktet. Men der kan være en indre konflikt, hvor man bliver fristet til at fralægge sig ansvaret, selv om man inderst inde ved, at det sandsynligvis ikke er det bedste for menneskeheden.

Når man tænker på en virksomhed på den måde, hvor mange mennesker måske føler sådan, og hvor de gemmer sig bag en juridisk enhed, tror jeg ikke, at nogen i sidste ende føler, at de individuelt træffer onde beslutninger. Derfor tror jeg, at det kommer tilbage til mod: Hvordan finder vi modet til at sige fra eller forsvare visionen – eller ligefrem forsvare spørgsmålet om, hvorvidt visionen overhovedet er etisk?

Radhika Dutt: Det, du sagde, er virkelig smukt. Jeg tror, det er en af de vigtigste pointer. Det faktum, at vi træffer små beslutninger. Når vi tænker på, hvad der er etisk eller ej, har vores tankegang om etik altid handlet om ideen om, at der vil være en linje i sandet.

Og at hvis jeg en dag bliver bedt om at krydse den, vil jeg være etisk ved heroisk at nægte at krydse den linje i sandet. I virkeligheden bliver man aldrig bedt om at gøre noget, der er åbenlyst forfærdeligt eller tydeligt ulovligt, eller noget så åbenlyst, at man kan sige: “Nej, den linje vil jeg ikke krydse.”

I stedet bliver vi ved med at træffe disse små beslutninger. Jeg læste en meget rammende artikel om krigen og den russiske invasion af Ukraine. Der var en russisk nyhedsvært, som havde sagt sit job op. Hun fortalte, at Kreml i lang tid havde presset hende til at sprede propaganda.

Hver dag var det en lille beslutning, hun traf, da hun fortsatte med at gå med til det. Det, hun indså, var, at hun havde muliggjort noget af det. Det føltes ikke sådan på det tidspunkt. Dengang føltes det som små beslutninger, hun traf, når Kreml pressede hende til at sprede propaganda.

Hun indså ikke den samlede effekt af alle disse små beslutninger, før invasionen af Ukraine fandt sted. Det er den stærke effekt af visionsgæld, når den ophobes. Derfor skal vi indse, hvor ofte vi påtager os visionsgæld. Vi er nødt til at se den samlede effekt, for ellers ser vi aldrig, hvor dybt vi er faldet gennem vores små beslutninger.

Som team skal vi tale om den visionsgæld, vi akkumulerer, og være intellektuelt ærlige ved at spørge, hvor meget vi vil akkumulere.

Hannah Clark: Jeg tror, det virkelig understreger pointen om at sikre, at den endelige vision ikke er produktet, men at opstille meget konkrete mål for, hvilket resultat vi ønsker at se i verden.

For når man prioriterer produktet som visionen, er det præcis sådan, man kan undgå og overse de resultater, vi virkelig ønsker at se, og styre væk fra vores endelige vision for fremtiden i stedet for blot at færdiggøre projektet eller følge køreplanen.

Radhika Dutt: Præcis. Jeg er så enig med dig, men jeg tror, at visionen er det første skridt.

Visionen handler om, hvilken sluttilstand du ønsker at skabe. Men der er et andet skridt, nemlig at når du udarbejder din strategi, skal du tænke over, hvordan din strategi vil håndtere marginaliserede grupper. Du skal indbygge retfærdighed i din strategi. I vores sidste episode talte vi vist om RDCL-strategien og om at tænke på reelle smertepunkter.

Lad os begynde med reelle smertepunkter. Først skal du definere, hvem personerne er, og hvad deres smertepunkter er. En tilstrækkelig god forståelse af den person, du målretter dig mod, er afgørende, så du kan identificere deres reelle smertepunkter. Men det næste spørgsmål er: Har jeg virkelig tænkt alle de forskellige personer igennem, som mit produkt vil påvirke?

Og derefter skal man tænke deres smertepunkter igennem. I designfasen, som er D’et i RDCL, tænker man så over, hvilke løsninger man har til de forskellige personer. På samme måde gælder det for C’et, kapaciteterne. Det er den underliggende infrastruktur, hvad enten det er intellektuel ejendom, teknisk infrastruktur eller partnerskaber. Selv når du udarbejder al denne underliggende infrastruktur og disse motorer, kan du tænke over, om du skaber en situation, hvor alle vinder.

Er vi for eksempel udnyttende i vores tilgang til intellektuel ejendom? Et eksempel kunne være mange medicinalvirksomheder, der tager til Indien og patenterer en masse ayurvediske formler uden at give noget tilbage til disse samfund. Det er et eksempel på en udnyttende tilgang.

Et andet eksempel er Facebook, ikke? Her er tilgangen udnyttende, fordi de er til stede i Myanmar, men ikke investerer i at fjerne hadefuld tale dér. Det er igen en udnyttende tilgang. Og endelig er der L’et for logistik, hvor vi tænker på forretningsmodellen, og hvordan vi vedligeholder og understøtter produktet, oplærer folk og så videre.

Det er endnu et sted, hvor vi tænker på retfærdige resultater. Hvis vi går tilbage til eksemplet med lønkontoen, skal du, når du tænker på din forretningsmodel, overveje, hvordan den påvirker de forskellige personer. Når vi tænker på denne RDCL-strategi, kan vi, hvis vi vælger det, systematisk indbygge retfærdighed i vores produkter. Det første skridt er i det mindste at definere, hvordan vi vil skabe disse retfærdige resultater gennem vores strategi.

Det handler om denne bevidsthed. Hvis du ikke er i stand til at håndtere alt dette, når dit produkt lanceres, skal du holde styr på, hvor meget visionsgæld du påtager dig, og hvordan du vil betale den tilbage. Det er sådan, vi kan skabe retfærdige resultater og en verden, der fungerer for alle.

Hannah Clark: Har du set et eksempel på en virksomhed, der effektivt har indbygget retfærdighed i sin strategi?

Radhika Dutt: Ja, og det er et virkelig smukt eksempel. Det eksempel, jeg vil dele, handler faktisk om en organisation, der fremstiller papadams. Du ved, papadams er de linsebaserede sprøde brød, som vi får på indiske restauranter, ikke? Hvad de fleste ikke ved, er, at der er én organisation, som dominerer papadam-markedet.

Det er en organisation, der hedder Lijjat. De har over 60 % af markedet for papadams. Resten er fordelt mellem mange forskellige aktører. De har en omsætning på over 220 millioner. Og det mest interessante er, at den ejes af 45.000 kvinder, som alle er ligeværdige partnere i organisationen. Lad os tale om, hvordan organisationen blev grundlagt.

Den blev startet af syv kvinder, som ikke havde nogen uddannelse, men som virkelig gerne ville være økonomisk uafhængige af deres mænd. De ville tjene penge og kunne bidrage til husholdningens indkomst, så de kunne uddanne deres børn. Men fordi de ikke havde en uddannelse, og fordi de havde omsorgsforpligtelser derhjemme, kunne de ikke tage ud og arbejde.

De følte derfor, at den eneste færdighed, de havde, var madlavning. Og papadams er i øvrigt virkelig svære at lave. Det er et kærlighedsarbejde. Kvinderne besluttede derfor, at de ville fremstille papadams, fordi de fleste husholdninger ikke havde adgang til papadams, medmindre nogen andre lavede dem. De fremstillede papadams og besluttede, at de ville dele overskud eller tab ligeligt mellem de syv medlemmer.

Sådan begyndte de, og inden for den første uge solgte de papadams til butikker, og de havde allerede en ordre på næste portion. Snart blev de 25 kvinder. I løbet af et år var de mere end 300 kvinder, og de kunne ikke længere være på bygningens terrasse, hvor de rullede papadams.

De udviklede derfor en model, hvor hver person rullede papadams derhjemme. De tog dej med hjem, rullede papadams, afleverede dem næste dag og tog mere dej med hjem, hvorefter cyklussen fortsatte. Lad os tale om denne model, og hvordan den fungerer i dag. De 45.000 kvinder er fordelt i mange forskellige delstater i Indien.

I hvert område fungerer modellen sådan, at busser transporterer kvinderne til centrene, hvor de henter dej, tager hjem og ruller den derhjemme. Næste dag kommer de tilbage med bussen og får betaling for det, de har rullet. Hvert halve år deler de overskud eller tab ligeligt. Hvorfor var det struktureret på denne måde?

Hvis Lijjats eneste formål havde været at maksimere overskud og salg, ville de have bygget en fabriksbaseret model. Den model ville ikke have løst det problem, som grundlæggerne oprindeligt ønskede at løse. Kvinderne havde omsorgsroller, som gjorde, at de ikke kunne forlade hjemmet i så lang tid.

Hele modellen er derfor opbygget, så de kan arbejde hjemmefra. Det er helt centralt for designet, som bygger på en forståelse af smertepunkterne, når det gælder kapaciteter. En af grundene til, at kvinderne får deres løn med hjem hver dag, er, at de lever i et patriarkalsk samfund, hvor de ønskede at bidrage til indkomsten hver dag.

På den måde får de indflydelse på forbruget og opnår magt i hjemmet. Og endelig, når det gælder logistik, er en af de vigtigste ting, hvordan de har håndteret distribueret kvalitetskontrol. Lijjat er kendt for sin kvalitet. Og selv om disse 45.000 kvinder ruller papadams derhjemme, er det utroligt, ikke?

Det er en imponerende bedrift inden for kvalitetskontrol. Og det skyldes, hvor meget hver enkelt person bekymrer sig om denne fælles vision og deltager i den. Selv deres forretningsmodel handler ikke om enorme overskud. Den handler i virkeligheden om at sikre, at disse kvinder får retfærdige resultater i deres liv. Derfor handler det om at dele overskuddet ligeligt og få udbetalt løn hver dag.

De giver eller tager ikke kredit, fordi det gør det muligt for dem at betale hver dag. Det er en del af deres forretningsmodel. Det, man ser i dette eksempel, er hele Lijjat-konceptet og det faktum, at de måler succes på, hvor mange kvinder de har givet økonomisk uafhængighed. Det har kun været muligt, fordi de på en meget systematisk måde har indbygget retfærdige resultater i deres strategi.

Hannah Clark: Det er meget smukt. Og jeg kan se, hvordan de ikke blot indbygger retfærdighed i deres strategi, men også viser, hvordan virksomheder kan struktureres til gavn for virksomheden, kunden og andre virksomheder, der følger efter dem. Tak, fordi du delte det.

Det er fantastisk. Og jeg synes, det er meget inspirerende for os, der er interesserede i at investere i en bedre verden. Jeg håber, det gælder os alle.

Radhika Dutt: Og sagen er, at det ikke kun er Lijjat. Enhver virksomhed og enhver organisation kan virkelig anvende denne tilgang. Det, Lijjat viser, er, at man ikke behøver være en nonprofitorganisation for at opnå økonomisk succes og gøre noget godt. Det kræver ikke altruisme at gøre noget godt.

Hannah Clark: Ja, det kan jeg godt se. Og faktisk kommer der snart en episode, hvor en meget stor virksomhed vil fortælle om noget af det gode, de gør, hvilket jeg tror vil være meget overraskende og inspirerende for lytterne. Så hold øje med den. Jeg kan ikke dele så meget mere endnu.

Radhika, tusind tak, fordi du ville være med. Jeg bliver altid inspireret af at lytte til dig. Jeg vil derfor gerne vide, hvordan vi kan sprede budskabet lidt mere. Hvordan kan folk finde dig og følge dit arbejde?

Radhika Dutt: Tusind tak. Folk kan finde bogen Radical Product Thinking. Den findes i boghandlere, blandt andet hos Amazon.

“Radical Product Thinking: The New Mindset for Innovating Smarter” er titlen. Folk kan også kontakte mig for at høre om de kurser og workshops, jeg afholder for organisationer. Og endelig kan folk også kontakte mig på LinkedIn. Jeg elsker altid at høre, hvordan mennesker skaber forandring. Det er så givende at høre, hvordan folk anvender Radical Product Thinking.

Hannah Clark: Tak, fordi du lyttede med. Hvis du vil have flere gode indsigter, vejledninger og anmeldelser af værktøjer, kan du abonnere på vores nyhedsbrev på theproductmanager.com/subscribe. Du kan høre flere samtaler som denne ved at abonnere på The CPO Club, uanset hvor du får dine podcasts.