Sådan bruger du produktvisionen som kompas for din køreplan

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle tastefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Hannah Clark: Hurtig quiz, ingen snyd: Hvad er dit produkts vision? Hvis det ikke straks faldt dig ind, er du sandsynligvis en del af flertallet af virksomheder, der har behandlet deres visioner som engangsøvelser. Et øjebliks selvtilfreds klappen sig selv på skulderen, som hurtigt forsvinder i afgrundens backlog-elementer.

Hvorfor kan så mange af os genkende det? Fordi det normalt ses som en andens opgave at bekymre sig om visionen. Og hvis det er tilfældet, og du stadig er nødt til at slå den op på virksomhedens side med information om os, hvordan ved vi så, hvad vi faktisk arbejder hen imod?

I dag er første del af min samtale i to dele med Radhika Dutt. Hun er iværksætter, produktleder, taler, blogger, forfatter til Radical Product Thinking og skaber af flere kurser for radikale produktchefer. I første del talte vi om, hvordan de fleste visioner er uslebne diamanter med potentiale til at blive et værktøj, der nedbryder barrierer, styrer innovation og skaber fælles retning for tværfunktionelle teams. Lad os komme i gang.

Radhika, tusind tak, fordi du vil være med.

Radhika Dutt: Tak, fordi jeg måtte komme. Jeg glæder mig til at være her.

Hannah Clark: Det gør vi også. Jeg tror, vi bør begynde, som vi altid gør, og tale lidt om dig og din baggrund. Hvordan er du nået dertil, hvor du er i din karriere, Radhika?

Radhika Dutt: Det har været en lang og kringlet vej for mig at nå hertil.

Jeg begyndte som iværksætter, og faktisk startede jeg den første virksomhed lige efter vores kollegieværelser på MIT. Den virksomhed havde en stor vision. Vi var fem medstiftere, og vores vision var at revolutionere trådløs kommunikation. Det var tilbage i 2000. Hvis du spurgte mig, hvad vi mente med at revolutionere trådløs kommunikation,

så vidste vi det ikke rigtigt. Alt, hvad vi vidste, var, at vi ville have, at det skulle være stort. Det er en sygdom, jeg siden har lært er almindelig i startup-verdenen: ønsket om at være stor uden egentlig at vide, hvilket problem man vil løse til at begynde med. Derfor kalder jeg det heltesyndromet. Vi havde fået heltesyndromet, og det var min første indgang til iværksætteri og produktudvikling.

Derefter arbejdede jeg med at opbygge andre startups eller i større organisationer. Min baggrund er, at jeg aldrig har haft to job i træk i samme branche. Jeg har arbejdet med radio- og tv-medier, underholdning, telekommunikation, reklame, robotteknologi og endda vin. På denne kringlet vej opdagede jeg, at temaet produktlidelser blev ved med at dukke op igen og igen. Uanset hvilken type virksomhed jeg arbejdede i, hvad enten det var en startup eller en multinational virksomhed, var der altid det samme sæt produktlidelser.

Det var en række på syv sygdomme, som jeg skriver om i bogen. Det, der førte mig til Radical Product Thinking, var derfor det brændende spørgsmål: Er vi alle dømt til at lære gennem forsøg og fejl og til at få disse produktlidelser? Eller findes der en trin-for-trin-metode, så alle kan lære at udvikle produkter systematisk?

For vi synes at have en myte om, at kun mennesker som Steve Jobs og dem, der tilbeder Elon Musk og mener, at han hører til i den kategori, kan skabe disse fantastiske produkter, der ændrer verden, mens alle andre bare skal følge efter. Men hvad nu hvis vi hver især i stedet kunne skabe bedre produkter ved hjælp af en virkelig systematisk tilgang?

Det er det, Radical Product Thinking handler om. Det handler om at give alle en trin-for-trin-metode.

Hannah Clark: Jeg er meget fascineret af denne tankegang, men jeg vil gerne opsummere lidt om produktlidelserne og, hvad du mener med dem. Kan du kort gennemgå, hvad det er for sygdomme?

Radhika Dutt: Ja. Vi talte om heltesyndromet, men lad mig give et par andre eksempler. Et eksempel i en salgsdrevet virksomhed er sygdommen obsessiv salgsforstyrrelse. Det sker, når din sælger kommer til dig med et glimt i øjet og siger: Joe, hvis du bare tilføjer denne ene specialfunktion, kan vi vinde denne enorme kunde.

Du behøver ikke engang slå funktionen til for andre, kun for denne ene kunde. Snart lyder det harmløst, så vi siger ja. Og ved årets udgang sidder du med en bunke kontrakter, og hele din køreplan er drevet af alt det, du skal levere på. Det er obsessiv salgsforstyrrelse.

Et eksempel på en sygdom i en ingeniørdrevet organisation er narcissistisk kompleks. Vi bliver så begejstrede for det skinnende, vi har bygget. Vi ser indad og er forelskede i det skinnende, vi har bygget. Og vi tænker: Hvis vi elsker det her, vil alle andre også elske det. Det er narcissistisk kompleks.

Men der findes mange andre sygdomme. En, der efter min mening er meget almindelig både i startups og store virksomheder, er pivotitis. Det er, når vi hele tiden skifter fra én ting til den næste. Og det fører altid til spørgsmålet: Vent, betyder det, at du siger, at man ikke bør skifte retning?

Svaret er, at det ikke betyder, at man aldrig bør skifte retning. Men hvert skift skal betragtes som en sølvkugle. Du har bogstaveligt talt kun to eller tre retningsskift, før du løber tør for enten penge eller fremdrift. Spørgsmålet er derfor, hvordan du, hvis du udvikler et produkt virkelig systematisk, kan bruge disse skift som sølvkugler og være meget bevidst om dem i stedet for at få pivotitis.

Hannah Clark: Okay. Lad os vende tilbage til samtalen. Tilbage til det brændende spørgsmål: Er vi dømt til at holde fast i forsøg og fejl, eller findes der en systematisk tilgang, vi kan bruge til at demokratisere bedre produkter?

Radhika Dutt: Vi er ikke dømt til forsøg og fejl. Men medierne og startup-verdenen fortæller os faktisk, at måden at udvikle produkter på er gennem forsøg og fejl.

Vi hører hele tiden mantraerne for produktudvikling: Du skal iterere hurtigt, fejle hurtigt, lære hurtigt, bygge, teste, lære og skalere. Det handler bare om at prøve ting gennem iteration og derefter se, hvad der virker. Det er den første misforståelse, vi skal af med. Når vi har gjort det, er spørgsmålet: Hvad gør man så i stedet?

Svaret er, at en systematisk tilgang begynder med at tænke over, hvilket problem man vil løse. Man skal skabe en klar vision for det problem, man ser derude, som skal løses: Hvorfor skal det løses, og hvordan vil man løse det?

I Radical Product Thinking har vi skabt en udfyldningssætning til at formulere en sådan vision. Hvorfor? Jeg har altid haft svært ved at skrive visioner. Det har de fleste af os, ikke? Det, vi har lært om visioner, er, at de skal være store, brede og visionære.

Det, jeg har indset i min karriere, er, at en sådan visionær, stor og bred erklæring, som skal være uforanderlig, faktisk viser sig at være fuldstændig ubrugelig. For hvis den ikke ændrer sig, mens hele markedet flytter sig under dig, og dine kunder ændrer sig, hvordan kan din vision så forblive den samme?

Vi indså derfor, at vi skulle give folk en bedre tilgang til at skrive en vision. En god vision er ikke et kort og mindeværdigt slogan. Den skal faktisk være detaljeret og besvare fem spørgsmål: hvem, hvad, hvorfor, hvornår og hvordan – altså hvis verden vil vi ændre?

Og det er ikke alles verden. Hvad er præcist deres problem, og hvordan løser de det i dag? Det tredje spørgsmål er efter min mening det vigtigste: Hvorfor skal problemet løses? Måske behøver det faktisk ikke at blive løst. Når et problem ikke behøver at blive løst, forsøger vi nogle gange at skabe fremdrift for produktet gennem kroge og ting, der er afhængighedsskabende. Men vi mangler det grundlæggende spørgsmål: Hvorfor bør du løse det?

Hvorfor har du brug for at skabe kroge? Måske er de første to spørgsmål ikke besvaret godt nok. Når du har besvaret de tre, kan du besvare det fjerde: Hvornår kan du sige, at missionen er fuldført? Hvornår ved du, at du er nået frem? Først her kan du endelig tale om dit produkt og sige: Hvordan vil dit produkt skabe denne forandring?

Du vil bemærke, at dit produkt ikke engang indgår i visionen før det sidste spørgsmål. Det handler faktisk ikke engang om dig. Det handler om det problem, der skal løses. Det er udgangspunktet for radikal produktudvikling, så du kan være visionsdrevet. Derefter kan du bruge de fire andre elementer: at omsætte visionen til en strategi, som er et handlingsorienteret sæt trin.

Derefter til et sæt prioriteter: Hvordan bringer du visionen ind i dine daglige handlinger? Så til hypotese-drevet udførelse og måling. Og endelig til at bruge alle disse begreber til at forme den kultur, du ønsker at skabe i dit team.

Hannah Clark: Jeg kan se, at dette er lettere at gøre, hvis du har kontrol over dit produkt og er startupstifter. Hvordan kan en person bruge det, hvis vedkommende arbejder i en organisation, hvor man kommer ind udefra og skal have opbakning fra andre interessenter?

Radhika Dutt: Godt spørgsmål. Jeg ønsker ikke, at det skal lyde, som om kun startupstiftere eller organisationsledere kan bruge dette. Det er endnu en vedvarende myte. Jeg vil kalde den min giftige maskulinitet: Ideen om, at der er én person øverst, og at alle andre følger efter. Myten har fået os til at tro, at personen øverst har visionen, mens alle andre blot er følgere.

I virkeligheden er det ikke kun én persons vision, der får visionen til at blive levende. Alle, der arbejder på produktet, skal gøre visionen til deres egen og omsætte den til deres egne handlinger. Det er én måde at forstå, at det ikke kun handler om visionen fra toppen.

Spørg dig selv: Hvad betyder visionen øverst for dig, og hvordan omsætter du den til dit arbejde? Hvad er din vision for dit arbejde, som bidrager til den forandring, du og resten af organisationen ønsker at skabe? Det er det ene spørgsmål. Det andet er den erfaring, jeg har haft som produktchef, hvor jeg arbejdede i en virksomhed, hvis ledelse ikke nødvendigvis havde en god vision.

Der var faktisk stor forvirring om, hvad vi arbejdede hen imod. Men du kan næsten se det som en mulighed. Når et team desperat har brug for nogen til at give det en vision, kan du være den person, der skaber visionen for teamet. Det interessante var, at den klarhed over vision og strategi, som jeg kunne give teamet, førte til, at vi i organisationen havde to kulturer.

Der var kulturen på ledelsesniveau, som var lidt forvirrende for alle. Og så var der kulturen i vores team, hvor der var stor klarhed. Det tydeligste eksempel var en dag, hvor jeg havde skrevet en brugerhistorie, og udvikleren kom til mig og sagde: Jeg forstår, hvad du har skrevet i brugerhistorien, men ud fra min forståelse af, hvor vi er på vej hen, vil jeg gerne spørge, hvad du faktisk ønsker som det endelige resultat og udfald. Din hensigt er dette, ikke?

Og i så fald, må jeg ændre brugerhistorien til følgende? Hun havde ret. Det var præcis sådan. Når du kan give dit team så stor klarhed med hensyn til vision og strategi, at udviklerne kan korrigere dig – altså hvis du kan gøre dig selv overflødig – har du opnået det, du skal som produktperson. Det kan man sige om enhver rolle.

Hvis du kan kommunikere din begrundelse og din tilgang med så stor klarhed, at din retning ikke længere er nødvendig, og folk tænker, som du ville tænke, har du skaleret dit lederskab. Det er trods alt vores endelige mål.

Hannah Clark: Jeg er fuld af beundring. Det er en fantastisk måde at gøre visionen nærværende på og forklare og samarbejde med teams på en måde, hvor de næsten styrer sig selv. Hvilke kompleksiteter er der ved at argumentere for sin egen vision som farvet kvinde?

Radhika Dutt: Tak, fordi du spørger. Det er et emne, vi skal tale meget åbent om – både i produktmiljøet, teknologisektoren og erhvervslivet.

Som farvet person, især som farvet kvinde, og som en del af en marginaliseret gruppe er det meget sværere at blive hørt. På grund af idéer om giftig maskulinitet og forestillingen om, at visionen typisk kommer fra en mand øverst i organisationen, er det endnu sværere for en kvinde og en farvet kvinde at tage ejerskab over visionen.

En af tingene ved Radical Product Thinking er derfor, at vi i stedet for at have én person, der siger: Dette er visionen, og alle andre skal nå den, strukturerer tilgangen, så den bliver mere samarbejdsorienteret. Det er en faciliterende tilgang, hvilket betyder, at den er struktureret, så du kan få opbakning omkring den.

Det er faktisk nødvendigt, så du kan få folk til at internalisere visionen, gøre den til deres egen og omsætte den til handling. Jeg bruger Radical Product Thinking-visionen som en udfyldningssætning.

Først udfylder jeg den selv for at få styr på, hvordan jeg ville besvare spørgsmålene. Derefter bruger jeg den som en gruppeøvelse med teamet. Formålet er todelt. For det første skal alle dele deres perspektiv. Du indsamler en enorm mængde kollektiv intelligens ved at få alle disse perspektiver frem.

Det hjælper virkelig med at definere visionen bedre. For det andet føler folk sig hørt, når de deler deres forskellige perspektiver på visionen. Det hjælper dig med at få opbakning til at få alle til at internalisere visionen. Når I taler om den, får I synliggjort uoverensstemmelser, skabt bedre fælles retning og afslutter øvelsen med en fælles vision for den verden, I ønsker at skabe.

Hannah Clark: Det er fremragende. Jeg må spørge: Under alt dette er det fantastisk at have en klar vision for teamet. Men der vil altid være funktionsønsker og ting, du skal levere på. Hvordan balancerer du behovet for at bevare visionen med også at gøre det, der er godt for virksomheden?

Radhika Dutt: Fremragende spørgsmål, for en af de vigtigste ting, der går galt med visioner, er, at det at skrive en vision ofte ses som en engangsøvelse. Vi har skrevet visionen, så nu kan vi vaske hænderne og arkivere den for eftertiden.

I stedet skal du bruge visionen i dine daglige beslutninger. Når du får erfaring som leder, ender du i praksis med intuitivt at balancere det langsigtede med det kortsigtede. For teamet er det bedst at gøre balancen helt tydelig.

Hvordan balancerer I det langsigtede og det kortsigtede? Hvis du bruger X og Y, kan du gøre dem tydelige ved at tegne dem som en X- og Y-akse, så det bliver visuelt for teamet. Y-aksen kan være visionsmatch.

Du kan spørge: Er denne funktion god for visionen eller ikke? X-aksen er overlevelse. Hjælper denne vision mig med at overleve en dag mere, eller gør den overlevelse vanskeligere? Vi har talt om, hvordan du definerer visionen. Vi bør også tale om, hvordan du definerer overlevelse. Hvis du er en startup, kan overlevelse betyde økonomisk overlevelse.

Har du penge til at betale lønningerne? Måske vil en ny funktion vinde en stor aftale, som giver dig penge. I en stor virksomhed er økonomisk overlevelse måske ikke X-aksen. For dig som produktchef kan overlevelse betyde støtte fra interessenter.

Hvis dine interessenter ikke godkender det arbejde, du udfører, eller ikke godkender, hvordan dit produkt klarer sig, kan de dræbe produktet. Der findes også andre former for overlevelse, for eksempel juridisk overlevelse. Tænk på dig selv som en gazelle, der løber fra ét rovdyr ad gangen. Du kan ikke løbe fra dem alle. Hvad er den største eksistentielle trussel?

Når du har defineret de to akser, kan du evaluere funktioner ud fra vision og overlevelse. Hvis en funktion er god for begge dele, er beslutningen naturligvis nem. Det er ideelt. Men hvis du altid fokuserer på de nemme beslutninger, tænker du ikke langsigtet.

Du tænker hele tiden kortsigtet. Derfor må du nogle gange gøre ting, der er gode for visionen, men måske ikke hjælper på kort sigt. Det kalder jeg at investere i visionen. Hvis du ikke investerer i visionen, bliver dit produkt dårligere. Det kan for eksempel være at omstrukturere kode i tre måneder eller investere i brugerundersøgelser, så du virkelig forstår problemet.

Det modsatte er visionsgæld. Det er, når du gør ting, der er gode for overlevelsen på kort sigt, men dårlige for dit visionsmatch.

Et eksempel er den specialfunktion, vi talte om. Det betyder ikke, at du aldrig skal gøre det. Men hvis du hele tiden påtager dig visionsgæld, fører det til obsessiv salgsforstyrrelse. Ingen af kvadranterne er i sig selv dårlige. Det handler om at tale med teamet om, hvor meget I har råd til at investere i visionen.

Hvis du driver en selvfinansieret startup, kan det være, at du ikke kan investere i visionen lige nu, fordi du er nødt til at påtage dig visionsgæld på grund af det pres, du er under. Men spørgsmålet er: Hvornår vil du nogensinde investere i visionen?

Når du anerkender noget som visionsgæld, giver det i det mindste teamet tillid til, at du bekymrer dig om visionen. Det er ikke et topstyret tab af tro på visionen. Du anerkender visionsgælden og forklarer, hvorfor I gør det. På et tidspunkt vil I gøre det bedre og investere i visionen.

Hannah Clark: Hvornår vil du sige, at det punkt er nået, hvor det faktisk skal ske? Når du har påtaget dig så meget visionsgæld, og du har været i overlevelsesmodus så længe, kan det være let at køre på autopilot. Den nemmeste vej med mindst modstand er bare at fortsætte med det næste på køreplanen.

Radhika Dutt: Ja, og din pointe rammer helt præcist, for det er netop det, der sker. Nogle gange har vi så meget visionsgæld og en køreplan fyldt med ting, vi skal levere, at det er svært at forestille sig, at vi nogensinde kommer ud under den.

Jeg sammenligner det med teknisk gæld. Hvis du har et bjerg af teknisk gæld, kan du føle, at du er nødt til at omlægge hele platformen. Hvordan undgår du det? En virksomhed, der anerkendte visionsgæld i forhold til at investere i visionen, besluttede, at de ved hvert sprint ville foretage en lille investering i visionen.

De ville i det mindste investere 20 % af tiden i visionen. Det var den tærskel, de nåede frem til. Hvor meget du investerer i visionen, afhænger af, hvor din virksomhed befinder sig, men tænk over, hvilke små, trinvise investeringer du kan foretage.

Nogle gange må du også bide i det sure æble og tage fat på store ting. Det er ligesom teknisk gæld. Men visionsgæld er endnu værre end teknisk gæld, fordi du ofte ikke kan slippe af med den. Du kan ikke nødvendigvis afskedige kunder.

Med teknisk gæld kan du måske sige: Jeg smider hele funktionen ud og laver den igen. Det er vanskeligere med kunder, når du har udviklet en specialfunktion, som du ikke kan komme fri af. Tænk derfor grundigere over visionsgæld, og opbyg hver gang du påtager dig visionsgæld en disciplin for, hvordan du vil investere i visionen.

Hannah Clark: Det peger virkelig på idéen om at være proaktiv omkring visionsgæld. Det var vel det, virksomheden, du nævnte, gjorde ved at afsætte et budget på forhånd. Kender du andre strategier, som især kan hjælpe dem, der tænker: Åh nej, det er mig, med at undgå at opbygge visionsgæld eller i det mindste undgå at få for meget på én gang?

Radhika Dutt: En ting er at bruge vision versus overlevelse til at kommunikere, hvorfor du afviser en funktion. Når vi taler om prioriteter med interessenter, ledere eller vores eget team, bliver prioriteringsbeslutninger ofte meget konfliktfyldte.

En anden tilgang er en matrix med en liste over funktioner i vores backlog. Det kan være 250 elementer, som hver vurderes ud fra fem designprincipper, hvorefter vi tildeler hvert element tal. Så giver regnearket os et tal og siger, at dette element er nummer 25, mens det andet er nummer 157.

Men hvis du spørger teamet eller interessenterne, hvorfor vi gør dette, og hvorfor det er vigtigere end noget andet, siger alle blot, at det er, fordi regnearket siger, at elementet har prioritet 520. Det skaber ikke en intuitiv forståelse af, hvorfor vi skal gøre det.

Hvad er balancen mellem det langsigtede og det kortsigtede? Det trick, jeg har brugt, er at anvende vision versus overlevelse til at kommunikere prioriteter og din måde at tænke på. Få alle til at bruge dette ordforråd, så selv din administrerende direktør begynder at tænke i disse baner.

Når du tegner det visuelt som vision versus overlevelse, og folk begynder at visualisere det, bliver det en måde for dem at tænke på. En anden fordel er, at det igen placerer dig i en ledende position og hjælper dig med at indtage en faciliterende tilgang. Det er et af de tricks, jeg har lært i min karriere for at skabe mere kommunikation og diskussion, uden at vi lyder aggressivt, samtidig med at vi gør vores pointe meget tydelig.

Hannah Clark: Jeg har et lille sidespor. Har du oplevet, at modellen med vision versus overlevelse har hjulpet dig med at undgå at blive opfattet som aggressiv som farvet person eller farvet kvinde i et produktteam?

Radhika Dutt: Ja, præcis. En af udfordringerne for farvede personer eller kvinder er, at den samme lederegenskab, som værdsættes hos mænd, ofte ikke bliver opfattet på samme måde, når en kvinde siger det samme. Når en kvinde er tydelig omkring prioriteter, kan det blive opfattet som: Du er bare for aggressiv. Du skaber ikke nok opbakning. Det var ofte den kommentar, jeg fik i min karriere: Du søger ikke opbakning og enighed.

Tilgangen med vision versus overlevelse lærte mig derfor en måde at omgå problemet på. Det betyder ikke, at de systemiske problemer ikke skal løses. Men mens de eksisterer, er dette en måde, jeg har fundet til at kommunikere og indtage en faciliterende tilgang, gøre min pointe tydelig og udbrede min tankegang ved at få folk til at bruge dette ordforråd og forstå, hvordan jeg afvejer det langsigtede mod det kortsigtede, så de virkelig tager min vision til sig.

Hannah Clark: Jeg tror, det ville være gavnligt for os alle at præsentere, forsvare og forklare visionen på denne måde. Hvis alle bruger modellen, behøver det ikke blive en forsvarsmekanisme. Det kan bare blive en naturlig del af arbejdet, ikke?

Radhika Dutt: Netop, for det er jo det, man ønsker.

Som leder ønsker du virkelig at få folk til at tænke som dig, forstå din begrundelse og kunne tale den igennem. Dette gør også diskussioner mindre konfliktfyldte, uanset hvem du er. Diskussioner om prioriteter bliver ofte en kamp om, hvem der har ret, og et subjektivt spørgsmål.

Når du tegner vision versus overlevelse, fører det ofte til spørgsmålet: Er dette godt for visionen eller ikke? Er vi enige om visionen? Nogle gange må du vende tilbage til det spørgsmål. I andre tilfælde fører det til en diskussion af, om vi definerer overlevelse rigtigt. Måske har vores overlevelsesakse ændret sig. Hvis du og jeg ikke er enige, kan det være, fordi vores overlevelsesakser er lidt forskellige.

Som sælger kan din overlevelsesakse være anderledes end min som produktperson. Begynd derfor samtalen med at tale om, hvad vision og overlevelse er. Det skaber mere enighed og undgår, at tingene bliver så konfliktfyldte, fordi diskussionen bliver mere objektiv.

Hannah Clark: Jeg formoder også, at det skaber mere fælles grund, fordi man tydeligt kan se, hvad der motiverer hinanden.

Radhika Dutt: Præcis.

Hannah Clark: Det er meget interessant. Jeg vil gerne knytte det lidt tilbage til heltesyndromet. Når man forsvarer visionen, skal den være klart defineret, men man skal også have en tydelig etisk fornemmelse af, hvor visionen befinder sig, og hvor den kan bevæge sig hen.

Hvordan forhindrer man, at visionen udvikler sig til heltesyndrom, hvor alle styrer mod noget, der måske ikke er etisk eller måske ikke er et problem, der bør løses?

Radhika Dutt: Dit spørgsmål er meget aktuelt, for eksempel i forbindelse med ChatGPT. Hvis man spørger, hvad visionen bag ChatGPT præcis er, tror jeg ikke, at nogen virkelig har skrevet ned, hvilket problem vi præcis løser.

Vi har skabt ChatGPT ved hjælp af store sprogmodeller, men vi har ikke bygget det fra bunden for at skabe bestemte resultater, som vi specifikt og bevidst forsøger at skabe. Vi har snarere sagt: Her er en teknisk løsning på et problem, hvor den kan besvare alle mulige spørgsmål.

At tænke på det ud fra en vision og på et produkt som en mekanisme til at skabe forandring betyder, at vi skal definere, hvilken forandring vi ønsker at se til at begynde med. Det er et grundlæggende problem ved den måde, vi udvikler produkter på i dag. Vi ser ofte selve produktet og dets succes som det endelige mål.

I stedet skal vi tænke på et produkt som en mekanisme til at skabe den forandring, vi ønsker at se i verden. Begynd derfor med at definere, hvilken forandring det er. Derefter kan du blive mere systematisk omkring, hvordan du vil skabe den forandring.

Hvis dit produkt ikke skaber den forandring, du specifikt havde til hensigt at skabe, er det faktisk ikke et succesfuldt produkt.

Hannah Clark: Jeg synes, det er en meget vigtig pointe. Når vi taler sammen igen, vil vi gå lidt mere i dybden med etik, herunder nogle af de sikkerhedsforanstaltninger, der måske ikke findes, men burde findes omkring kunstig intelligens og store sprogmodeller.

Men indtil videre afslutter vi her. Radhika, tusind tak, fordi du ville være med. Hvor kan lytterne følge dig og høre mere om dit arbejde?

Radhika Dutt: Først og fremmest findes bogen Radical Product Thinking i boghandlere og netboghandlere. Ud over bogen kan du også hente det gratis værktøjssæt på radicalproduct.com.

Jeg har også en blog dér, hvor jeg kun skriver historier, der virkelig interesserer mig. Forhåbentlig vil du nyde blogindlæggene. Endelig elsker jeg at høre fra folk på LinkedIn og høre, hvordan de skaber forandring gennem Radical Product Thinking. Du er meget velkommen til at kontakte mig på LinkedIn.

Hannah Clark: Det har været en meget oplysende samtale. Tusind tak for din tid. Jeg glæder mig til at have dig med igen.

Radhika Dutt: Tak. Jeg ser frem til vores næste samtale. Det er så sjovt.

Hannah Clark: Tak, fordi du lyttede med. Hvis du vil have flere gode indsigter, vejledninger og anmeldelser af værktøjer, kan du abonnere på vores nyhedsbrev på theproductmanager.com/subscribe. Du kan høre flere samtaler som denne ved at abonnere på The CPO Club dér, hvor du hører dine podcasts.