Sådan bruger du UX som en konkurrencemæssig fordel (med Jared Spool)

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Hannah Clark: De fleste mennesker tænker kun rigtigt over brugeroplevelsen i to situationer – når den er fantastisk, eller når den er helt forfærdelig. Selvfølgelig ønsker vi alle, at vores produkt skal høre til i den første kategori, men det meste af tiden ender det et sted midt imellem – og det er … fint. Men det er netop problemet: Det er fint – det er ufarligt, det løser opgaven. Men det er heller ikke noget, man skriver hjem om, fortæller sine venner om eller tilmelder sig et henvisningsprogram på grund af. Kan du se, hvor jeg vil hen med det?

Min gæst i dag er Jared Spool, som du måske kender som den, der skaber fremragende oplevelser hos Center Centre. Han er forfatter, forsker, taler, underviser og ekspert i softwaredesign, forskning og brugervenlighed. Så hvis nogen holder øje med den »bare okay«-agtige UX, er det ham. Den gode nyhed er, at hvis dit produkts UX ligger lige over det acceptable, kunne det være meget værre. Men du bør blive hængende til den sidste del af samtalen, hvor Jared præcist forklarer, hvad der adskiller god UX fra fremragende UX. Lad os komme i gang.

Velkommen tilbage, lyttere. Jeg hedder Hannah Clark, og du lytter til The CPO Club. Hvis du er med for første gang, er vi et fællesskab af målrettede produktledere, der deler byrden ved at skalere produkter. Vores medlemmer er SaaS-fokuserede produktchefer, som oprigtigt elsker deres arbejde og drives af at hjælpe andre med at få succes. Hvis du vil høre mere om det, så gå ind på theproductmanager.com/membership, og lad os komme videre med programmet.

Jared, mange tak, fordi du vil være med i dag.

Jared Spool: Selv tak, fordi du inviterede mig. Det er en stor ære, og det er dejligt at være her.

Hannah Clark: Jeg vil gerne begynde med at høre lidt om din baggrund, og hvordan du endte der, hvor du er i dag hos Center Centre.

Jared Spool: Jeg startede Center Centre for 35 år siden efter at have arbejdet i branchen i et årti med det, vi i dag ville kalde UX, men dengang gik det under mange mere obskure og mærkeligt klingende navne. Det meste af mit arbejde i det seneste årti har handlet om det, vi kalder strategisk brugeroplevelse. Det handler grundlæggende om, hvordan man samler alle de evner, kompetencer, mennesker, den viden og erfaring, der skal til for at levere gode brugeroplevelser og bygge gode produkter og tjenester.

Hvordan får man det til at understøtte alle organisationens vigtigste mål, fra toppen og hele vejen ned? Det er mit arbejde, og jeg bruger meget tid på at tale med ledere inden for produkt- og servicelevering, herunder UX-folk, produktchefer, designere og andre, og hjælpe dem med at forstå, hvordan de kan tænke og arbejde mere strategisk.

Hannah Clark: Fremragende. I dag fokuserer vi på UX som en konkurrencemæssig fordel.

For at komme i gang: Vil du dele en historie, som virkelig viser, hvilken indvirkning UX har på forretningsresultater?

Jared Spool: Der er mange gode eksempler, men det, jeg har brugt meget på det seneste, fordi det har skabt overskrifter – i hvert fald i min verden – er historien om Sonos’ seneste lancering.

Hvis du ikke kender Sonos, er det en virksomhed, der fremstiller avancerede højttalere i høj kvalitet, som er internetforbundne. Man kan afspille musik fra mange forskellige tjenester eller enheder og have flere højttalere til at afspille forskellige ting. De er gode til hjem og virksomheder.

Jeg skal sige, at jeg har arbejdet sammen med teamet hos Sonos, men ikke med det, jeg skal tale om nu. Alt, hvad jeg fortæller, er derfor faktisk min egen formodning, selv om jeg er ret sikker på, at det skete nogenlunde sådan, eller i det mindste at de offentligt kendte dele skete.

Det, der foregik bag kulisserne hos Sonos, gætter jeg på, men mine gæt bygger på erfaringer fra mange virksomheder som Sonos. Og sådan fungerer det altid. De lancerede en helt ny produktlinje, og de fremstiller hardware, altså fysiske højttalere.

Det var det, de gerne ville tale om. Desværre var resten af verden ikke interesseret i at tale om det. Især deres eksisterende kunder var meget utilfredse med lanceringen, for i forbindelse med den nye generation af hardware, som mange er enige om er ret fantastisk, var de nødt til at ændre den app, der styrer hardwaren.

De betragter ikke sig selv som en softwarevirksomhed. Mange virksomheder, der fremstiller software, betragter heller ikke sig selv som softwarevirksomheder. Jeg er ved at få installeret et helt nyt HVAC-system i mit hus. Virksomheden, der fremstiller varme- og klimaanlægget, betragter heller ikke sig selv som en softwarevirksomhed.

Men de har selvfølgelig en app. Det er sådan, jeg interagerer med mit nye klimaanlæg. Sonos lancerede en ny app, der var designet til den nye hardware, og i praksis ødelagde de deres gamle hardware. Den blev i en periode stort set ubrugelig. Som man kan forestille sig, gjorde det alle de mennesker oprørte, der havde brugt tusindvis af dollars på deres avancerede højttalere, og de gjorde deres utilfredshed tydelig.

De sociale medier eksploderede. Alle klagede over, at virksomheden havde lavet en alvorlig fejl. Folk sagde, at de ikke engang overvejede den nye hardware, og at de måske ville skifte til helt andre mærker. Det blev så slemt, at Washington Post opdagede oprøret blandt kunderne og besluttede at skrive en artikel om det.

Da virksomheden så, at Washington Post ville have en kommentar, besluttede de, at den bedste person til at tale om sagen var den administrerende direktør. Det eneste, der blev rapporteret fra direktøren om lanceringen, var, at han var på en undskyldningsturné.

Han undskyldte for alle fejlene. Han fik derfor ikke mulighed for at tale om den nye hardware. Det hele handlede om, hvad de gjorde for at få den gamle eller nye software til at fungere lige så effektivt, som den gamle software havde gjort ugen før.

For mig er det, hvad der sker, når man ikke tager strategisk UX med i overvejelserne. Man får en meget dårlig brugeroplevelse, og virksomheden må gå i skadesbegrænsningsmodus. Selv efter at appen stort set var blevet rettet, talte folk stadig om softwareproblemerne i stedet for de nye produkter.

Hvis man investerer millioner af dollars i et helt nyt produkt, og ingen taler om det nye produkt, men om den software, man ikke selv betragter som et produkt, er det resultatet af ikke at have gjort sit arbejde.

Hannah Clark: Det er dyrt på så mange forskellige niveauer.

Jared Spool: Præcis.

Hannah Clark: Jeg vil gerne analysere det lidt mere. Det er virkelig interessant.

Hvis du skulle placere de begivenheder, der førte til det dårlige resultat for Sonos, på en tidslinje, hvilke kritiske beslutninger undervejs kunne så have ført til et helt andet resultat?

Jared Spool: Denne virksomhed betragter sig selv som en hardwarevirksomhed. Det kan man se ved at gå ind på sonos.com og se på produkterne: Det er kun hardware. Der er ingen softwareprodukter på produktlisten. Deres mentale model er, at de er en hardwarevirksomhed. Og de er ikke de eneste.

Virksomheder, der fremstiller biler, ovne og andre fysiske produkter, tænker på samme måde. Derfor investerer de naturligvis i de bedste hardwareingeniører og hardwaredesignere.

Jeg siger ikke, at deres softwarefolk ikke er blandt de bedste, men de tror, at det er hardwaren, de tjener pengene på. Den første fejl er derfor sandsynligvis, at de undervurderer softwaren. En anden del af problemet er, at fordi softwaren bruges til at styre hardwaren, skal hardwaren komme først. Softwaren må altid følge efter.

Hvis alle pengene kommer fra hardware, er den valgte deadline den dag, hardwaren er klar. Måske giver man softwaren lidt ekstra tid, men tankegangen er, at hardwaren skal være klar til en messe eller en markedsmulighed. Softwaren halter altid bagefter.

Softwarefolkene får derfor et kortere tidsvindue til at gøre ting, som de sandsynligvis ikke forstod omfanget af, da tidsvinduet blev fastlagt. De ved ikke nødvendigvis, hvad der kommer i den nye hardware, eller hvor svært det bliver.

Hannah Clark: Så det er nærmest en situation, hvor man er presset af tiden.

Jared Spool: Præcis. Hardwarefolkene har frie hænder til at gøre, hvad de vil, men softwarefolkene har ikke. De må reagere på alt, hvad hardwarefolkene finder på, fordi de nye funktioner er de punkter, der skal stå i markedsføringen.

Hvis softwaren ikke kan styre de nye funktioner, er man, som de unge siger, på den. Softwarefolkene skal udføre mirakler inden for en fast tidsplan, selv om de ikke har fået mulighed for at sige, at noget tager dobbelt så lang tid, eller at deadline bør rykkes.

I produktledelse findes der en myte om, at man kan være billigere, hurtigere eller bedre, men kun må vælge to. I dette tilfælde valgte virksomheden alle tre.

Hannah Clark: Så de fejlede på alle tre områder.

Jared Spool: Ja. Det sker hele tiden. Man kan gentage, at man kun må vælge to, og så svarer de: »Fint, vi vælger de to plus den tredje.«

Hannah Clark: De prøver at snige en ekstra med.

Jared Spool: Netop. Jeg vil vædde min nye varme- og klimaanlægsenhed på, at de blev overraskede over, hvor meget de skulle lave. Den gamle app var ikke blevet opdateret i lang tid, og de seneste tilføjelser havde givet problemer.

De besluttede derfor at omarkitekture appen fra bunden. Det var en ny generation af systemet, så de ville genopbygge alle de gamle funktioner og derefter tilføje de nye. Men ledelsen fokuserer naturligvis på de nye funktioner. De er ikke interesserede i, om man genopbygger det, der allerede fandtes, for det er ikke det, de sælger.

De sælger ikke nødvendigvis budskabet »det fungerer med alt, hvad du allerede har«. Derfor måtte de begrænse omfanget. De fjernede funktioner, som de ikke mente var vigtigst for brugerne, og især funktioner, der ikke var nødvendige for at få den nye hardware på markedet.

Tankegangen var: »Vi laver en ny udgivelse senere. Ingen lægger mærke til det. Det skal nok gå.« Men det gik naturligvis ikke.

Hannah Clark: Det er interessant at tænke over, hvor meget forskning der bliver lavet i forældet teknologi, som folk stadig bruger. Mange virksomheder giver brugerne en form for frist, før ældre produkter ikke længere understøttes.

Jared Spool: Der er mere i Sonos-historien. For nogle år siden gik de fra deres S1-arkitektur til S2-arkitekturen, og i processen gjorde de alle S1-systemerne ubrugelige. Det udløste et stort oprør, fordi folk havde bygget højttalerne ind i væggene i deres hjem.

Det svarer til, at man køber en bil, og producenten beslutter, at kontrolpanelet ikke længere skal understøttes. En dag holder bilen op med at fungere, fordi producenten har gjort softwaren ubrugelig, selv om bilen stadig er mekanisk i orden.

S1-højttalerne fungerede fint indtil den dag, de blev gjort ubrugelige. Virksomheden ønskede bare ikke at understøtte to softwareversioner. Til sidst måtte de bringe den gamle version tilbage på grund af den samme måde at tænke på.

Hannah Clark: Jeg kan godt forstå tankegangen, men det er stadig overraskende, at vi ser mønsteret gentage sig så ofte. Folk integrerer den slags køb i deres hjem og hverdag, så det er noget, virksomhederne bør tænke over.

Lad os gå videre og se bredere på andre almindelige UX-fejl, som teknologivirksomheder ofte begår tidligt, og som på lang sigt kan koste dem dyrt.

Jared Spool: I dag arbejder de fleste organisationer med det, vi kalder taktisk UX. Det handler om at sikre, at brugergrænsefladen er god, at man kan styre produktet, så det gør det nødvendige, og at det opfylder både brugernes og virksomhedens behov på et lavt niveau.

Det arbejde er meget reaktivt. En person uden for UX-teamet beslutter, hvilken funktionalitet man skal arbejde på, hvornår den skal leveres, og hvornår den skal sendes ud.

UX-folkene skal derfor presse så meget arbejde som muligt ind for at få noget ud ad døren og gøre det så lidt dårligt som muligt. Der er altid et løfte om, at det bliver rettet senere, men det løfte bliver sjældent holdt.

Det er det, der er blevet kaldt en funktionsfabrik. Man arbejder på en funktion, sender den ud, arbejder på den næste og sender den ud. Det minder om episoden i tv-serien I Love Lucy, hvor Lucy og Ethel arbejder på en chokoladefabrik. Chokolader kommer ned ad et transportbånd, og de skal pakke dem ind, før de forsvinder gennem et hul i væggen.

I begyndelsen er der kun få chokolader, og arbejdet er nemt. Så sætter båndet farten op, og der kommer flere og flere chokolader. De bliver så bange for, at noget slipper igennem uden at blive pakket ind, at de putter chokoladerne i lommerne, hatten og munden.

Sådan føles arbejdet i en funktionsfabrik. Først virker det håndterbart, men så kommer der mere arbejde, deadlines bliver kortere, og man gør sit bedste for at gøre tingene mindst muligt dårlige. Organisationen har selv valgt denne fabriksmodel, og det er en strategisk UX-fejl, fordi produktet bliver dårligere.

Hannah Clark: Vi havde for nylig et afsnit om at overleve i en funktionsfabrik. Vi kunne sikkert lave et helt afsnit om, hvad der skaber dem, og hvilken indvirkning de har på brugeroplevelsen.

Jared Spool: De er et valg, organisationer træffer, ofte uden at forstå konsekvenserne. Produktchefen har ofte alt ansvaret, men ingen beføjelser. Vedkommende får ultimative krav fra ledere, der ikke forstår konsekvenserne, og skal derefter få dem til at gå i opfyldelse.

En anden stor fejl er, at vi utilsigtet er blevet produktfokuserede. Vi bør ikke være produktfokuserede, men oplevelsesfokuserede. Sonos forstod ikke deres eksisterende brugeres oplevelser, eller også ignorerede de dem og fokuserede på at få den nye teknologi ud ad døren.

Men levering er ikke et resultat. Et resultat er en ændring i verden, fordi vi leverede noget. En god organisation bør tænke på, at succes betyder, at vi gør menneskers liv bedre – både eksisterende og nye kunders liv.

Nogle gange bliver vi så fokuserede på at gøre livet bedre for nye kunder, at vi glemmer, at det vigtigste, der sælger vores produkter, er anbefalinger fra eksisterende kunder.

Hannah Clark: Og eksisterende kunder er ofte de mest højlydte, som vi så i Sonos-eksemplet.

Jared Spool: Præcis. Sonos mistede kontrollen over samtalen om de nye produkter på grund af beslutninger, de traf måneder eller år tidligere.

Hannah Clark: Det er vildt. Det er et økonomisk tab og et tab af brandets omdømme.

Jared Spool: Vi har brugt 20 minutter på at bruge dem som eksempel. Alle, der aldrig har hørt om dem før, tænker nu måske: »Vil jeg virkelig købe sådan en?« Jeg elsker mine Sonos-systemer, men det er utroligt, hvilken effekt den slags beslutninger kan have.

Hannah Clark: Lad os lette stemningen lidt. Vi har talt om forskellen mellem dårlig UX og det, vi taktisk bør sigte efter. Men jeg er interesseret i fremragende UX. Hvad adskiller god UX fra fremragende og bemærkelsesværdig UX?

Jared Spool: Jeg må gå lidt ind i teorien. Man kan måle brugeroplevelsen på en skala. Nederst er ekstrem frustration: Brugeren er klar til at smide produktet ud ad vinduet. Øverst er ekstrem begejstring: Brugeren vil kramme produktet og fortælle alle, hvor fantastisk det er.

Den nederste halvdel handler om frustrerende oplevelser, og den øverste halvdel om behagelige oplevelser. Dårlig UX skyldes typisk, at man ikke lever op til brugerens forventninger, eller at man ikke opfylder brugerens behov.

Midterlinjen kaldes tilfredshedspunktet. Tilfredshed betyder ikke begejstring. Det betyder blot, at man er tilfreds. Hvis en restaurant kun beskrives som »spiselig«, er det ikke en stærk anbefaling.

Lige over linjen har vi god UX. God UX opstår, når vi lever op til forventningerne og opfylder brugerens aktive behov – altså behov, som brugeren kan beskrive.

Over god UX får vi mulighed for at overgå folks forventninger på en måde, der betyder noget for dem. Det handler ikke bare om at give dem flere funktioner, de er ligeglade med. Det handler om at forudse deres behov.

Jeg købte en bil sidste år og opdagede, at der var en knap, som tændte for varme i rattet. Jeg havde kørt bil i 45 år uden nogensinde at have haft et opvarmet rat. Jeg vidste ikke, at jeg havde brug for det. Nu vil jeg aldrig købe en bil uden et opvarmet rat igen. Det er fremragende UX.

Hannah Clark: Som canadier kan jeg fuldt ud tilslutte mig. Når man først har prøvet det, er det svært at undvære.

Jared Spool: Netop. Det er det, der kendetegner fremragende UX: Vi overgår forventningerne og forudser behov, som brugerne ikke vidste, de havde. Det kaldes latente behov. Når man opfylder dem, siger brugeren: »Hvor har du været hele mit liv?«

Hannah Clark: Hvordan kan vi bruge forskning til at finde disse muligheder for at begejstre mennesker? UX-forskning handler ofte om smertepunkter, men sjældent om foregribende og begejstrende oplevelser.

Jared Spool: Jeg vil næsten putte udtrykket »smertepunkt« i en bandeordskrukke. Det reducerer oplevelsen til ét øjeblik, som er smertefuldt. Men frustration opbygges ofte over tid. Det er en række små problemer, ikke ét enkelt smertepunkt.

Vi fokuserer på produktet som en række funktionelle transaktioner i stedet for på hele oplevelsen. Sonos fjernede eksempelvis alarmer fra appen. Hvis man havde undersøgt, hvordan folk faktisk brugte produktet, ville man have opdaget, at mange havde indstillet en alarm år tidligere, som stadig vækkede dem hver morgen.

Når alarmfunktionen forsvandt, blev brugernes forventninger brudt. De vidste måske ikke engang, at appen var blevet opdateret, og pludselig vågnede de ikke længere til deres musik.

Man skal ikke bare spørge folk, hvordan de bruger produktet. Man skal være sammen med dem og observere deres adfærd. Det kalder vi dyb deltagende observation. Så kan man opdage, at Sonos starter hver morgen klokken seks, og forstå, at alarmfunktionen er vigtig.

Vi taler ofte om opdagelse i produktledelse, men opdagelse afdækker sjældent det, der virkelig er vigtigt, fordi vi ikke laver den nødvendige forskning i menneskers faktiske oplevelser.

Hannah Clark: Det hænger sammen med teorien om de opgaver, der skal løses, og med at forstå, hvor produktet passer ind i en persons liv, i stedet for kun at se på små transaktioner.

Jared Spool: Problemet med mange anvendelser af denne teori er, at de kun identificerer aktive behov – behov, jeg kan beskrive. Jeg ville aldrig have sagt, at jeg havde brug for en håndvarmer i bilen. Ingen ville nødvendigvis fortælle, at en alarm, de indstillede for fire år siden, er en af produktets vigtigste funktioner.

Hannah Clark: Fascinerende. Mange tak, fordi du ville være med, Jared. Hvor kan folk følge dit arbejde online?

Jared Spool: Vi har hjemmesiden centercentre.com, hvor man kan læse om os. Det største, vi har, er et fællesskab med 50.000 UX- og strategiske UX-professionelle, som hedder Leaders of Awesomeness. Det er et gratis fællesskab, som alle kan deltage i. Du finder det på leaders.centercentre.com eller uxleaders.cc.

Når du har tilmeldt dig, har vi ugentlige sessioner om strategisk UX, ressourcer, workshops og det, vi kalder intensives – tætpakkede læringsforløb. Det er der, du kan finde mere om os.

Hannah Clark: Det lyder som et godt sted at lave dyb deltagende observation i en anden sammenhæng.

Jared Spool: Det er det bestemt. Jeg håber, alle vil komme og være sammen med os. Hvis du melder dig ind, så sig hej, og fortæl, at du hørte om os i Hannahs podcast. Så vil jeg være ekstra venlig over for dig.

Hannah Clark: Ja, vær venlig over for mine lyttere. Tak, fordi du ville være med, Jared.

Jared Spool: Selv tak, og mange tak, fordi du opmuntrer min adfærd.

Hannah Clark: Tak, fordi du lyttede med. Du kan få flere gode indsigter, vejledninger og værktøjsanmeldelser ved at abonnere på vores nyhedsbrev på theproductmanager.com/subscribe. Du kan høre flere samtaler som denne ved at abonnere på The CPO Club, dér hvor du normalt henter dine podcasts.