PayPals kernefilosofi & hvorfor det er den vigtigste grund til et fantastisk produkt

Læs transskriptionen:

Vi afprøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle slåfejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Hannah Clark: Som forbrugere plejer vi kun at stille ét krav til onlinebetalingssystemer – det skal bare være nemt. Men som produktfolk bør det ikke komme som nogen overraskelse, at det er en betydelig udfordring at skabe en nem oplevelse, især for et globalt brand som PayPal. Og det er ikke kun forbrugerne, der søger den gnidningsfrie oplevelse. Den multinationale fintechvirksomhed er også ansvarlig for at skabe en fantastisk oplevelse for forhandlere og udviklere.

I dagens episode talte jeg med Mudita Tiwari, Senior Director for udvikleroplevelser hos PayPal. Mudita talte overbevisende om at fastholde PayPals kernefilosofi om at demokratisere betalinger, og hvad det betyder på alle niveauer af PayPals drift. Som du vil høre om lidt, har PayPal fokuseret på at gøre det rigtige og etiske ved enhver lejlighed. Denne tilgang har haft konkrete fordele for alle PayPals interne og eksterne interessenter og har været afgørende for virksomhedens globale succes. Lad os komme i gang.

Mudita, tusind tak, fordi du vil være med.

Mudita Tiwari: Hannah, det er en stor fornøjelse at være her. Tusind tak, fordi du inviterede mig.

Hannah Clark: Lad os begynde med det grundlæggende. Jeg vil meget gerne høre lidt om din karriere, og hvordan du endte hos PayPal.

Mudita Tiwari: Absolut. Min karriere har faktisk været en rejse præget af selvudforskning og glæde, vil jeg sige. Jeg begyndte min rejse som udvikler.

Da jeg kom ud fra universitetet, var jeg en smule forvirret over, hvor jeg ville udvikle mig, og hvad jeg ville lave. Internettet var det store på det tidspunkt. Og nu afslører jeg selvfølgelig min alder, men år 2000-problemet var dengang den store ting, der skulle få os alle til at bryde sammen. Det var på det tidspunkt, jeg blev færdiguddannet og faktisk trådte ind på arbejdsmarkedet.

Derefter oplevede økonomien en række chok. Terrorangrebet den 11. september skete kort efter, at jeg var blevet færdiguddannet og var begyndt at arbejde. Det var en fantastisk læringsoplevelse at udvikle empati og forståelse for, hvordan man arbejder sig gennem turbulens, samtidig med at man opdager sine forskellige talenter. Jeg indså, at det virkelig var min passion at arbejde i et team og med arbejde, der var orienteret mod analytisk tænkning.

Jeg arbejdede med management consulting i flere år bagefter og fik mulighed for at arbejde på østkysten. Jeg befinder mig på vestkysten nu, men fik en stærk fornemmelse for at arbejde på østkysten og lære kulturen der at kende. Jeg blev ærligt talt en smule udbrændt af at rejse så meget rundt i landet, men jeg havde stor glæde af virkelig at se, hvordan offentlige og private virksomheder arbejder sammen. Jeg oplevede glæden ved at skabe og ved at skalere produkter, når man arbejder i det private erhvervslivs tempo, men i den offentlige sektors skala.

Med al den viden tog jeg et års pause for at koble af, og det kan jeg varmt anbefale mange professionelle. Hvis man står ved en skillevej, og man har mulighed for at tage lidt fri fra karrieren for at beslutte, hvor man vil hen, er det bestemt noget, man bør omfavne. Jeg tog et år fri, arbejdede som frivillig og indså, at teknologi til gavn for samfundet var min passion.

Jeg begyndte derfor at arbejde en del med forståelse af mobilbankteknologier. Jeg begyndte også at arbejde en del med sundhedsteknologi og vendte tilbage til universitetet for at tage mine kandidatgrader i epidemiologi, biostatistik og offentlig politik. Som du kan se, har jeg bevæget mig en hel del – fra udvikler til statistik, big data og politik. Og jeg følte virkelig, at det er et fantastisk match, når man kan bruge teknologi til at bygge skalerbare produkter.

Jeg brugte noget tid på at arbejde med projekter for Verdensbanken og Gates Foundation. Det udviklede virkelig min forståelse for, hvad teknologi kan gøre på jorden. Derefter begyndte startupvirksomhederne at ringe. Jeg var hos eBay i noget tid, og så kom PayPal. Jeg har været hos PayPal i et stykke tid nu, og det har været en stor glæde at samle alle de gode erfaringer og arbejde i et økosystem, hvor vi er stolte af at demokratisere betalingsteknologier og betalingsløsninger. Vi tænker på forhandleren, vi tænker på forbrugeren, og vi tænker på udvikleren, når vi bygger produkter. Så det har indtil videre været en fantastisk rejse at samle det hele.

Hannah Clark: Det er fantastisk. Og det lyder som et fremragende match for dine kompetencer samt de færdigheder og den erfaring, du bringer med dig.

Kan du fortælle os lidt om PayPals kernefilosofi om at demokratisere betalinger, og hvad det betyder på tværs af virksomheden?

Mudita Tiwari: Absolut. Der er mange søjler i dette, men kernen i PayPals værdisystem er, at vi altid tænker på, hvordan vi kan betjene kunder i alle størrelser, på alle geografier og i alle skalaer.

Det er virkelig det, vi tænker på. Ideen er, at vi skal bygge løsninger, der ikke kun kan betjene vores mindste virksomheder og mikrovirksomheder, men som også kan skaleres til mellemstore virksomheder og store virksomheder. Og selvfølgelig skal løsningerne passe til de mange måder, moderne handel foregår på gennem flere kanaler.

Vi tænker eksempelvis på en løsning med flere partnere, hvor man har e-handelsplatforme, men hvor mange forhandlere kan gå ind og sælge på disse platforme. Vi løser altså alle den slags anvendelsesscenarier. Og selvfølgelig tænker vi på de forskellige måder, vi leverer tjenester på. Vi tænker ikke kun på onlineoplevelsen – vi tænker også på oplevelsen i butikken og på det, der kommer efter butiksoplevelsen.

Vores oplevelse som forbrugere har, som du måske har bemærket, Hannah, især under pandemien ændret sig meget. Der kræves bestemt en omnichannel-funktionalitet til alle de løsninger, vi bygger inden for e-handel. Forbrugere vil ofte gerne handle online, men returnere i butikken eller omvendt.

Som du måske har bemærket, vil jeg dele min egen oplevelse: Under pandemien kørte jeg blot hen foran butikken, og en venlig person kom ud og leverede varerne og tjenesterne til os i bilen. Det var en ny form for innovation, der opstod ud af det behov, vi som samfund stod med under pandemien.

Det ændrede virkelig forbrugernes forventninger og fremskyndede den digitale handel. Hvis vi ser på, hvor PayPal befinder sig i øjeblikket, består vores kerne af 35 millioner forhandlerkonti samt 190 millioner aktive månedlige brugere. Det er en stor global målgruppe, vi betjener. PayPal er også en global virksomhed, der tilbyder tjenester på mindst 200 markeder. Derfor slutter vores forpligtelse ikke ved vores hovedkvarter. Den rækker absolut ud over vores grænser. Det er lige så vigtigt for os at tænke på, hvordan vi betjener forbrugeren, som hvordan vi betjener forhandleren, fordi vi vil sikre, at vi tænker på hele omnichannel-oplevelsen.

Sidst, men ikke mindst, vil jeg gerne tale om udviklere, og det kan vi gå videre til nu. Udvikleren er den person, der bringer vores betalingsstyresystem ind i forhandlernes hænder og forbinder oplevelserne på en god måde. Det er derfor, udviklersegmentet er så vigtigt, og det betjener vi også. Vi har en global målgruppe dér, og mit team glæder sig også over at betjene dem.

Hannah Clark: Jeg vil gerne tale lidt mere om udviklere om lidt, men lad os først tale lidt om nogle af de interne konsekvenser ved at demokratisere betalinger. Hvilke konsekvenser har det fra et ledelsesperspektiv? Hvad betyder det for dig?

Mudita Tiwari: Det er et godt spørgsmål, Hannah. Jeg vil faktisk gå lidt videre. Jeg vil tale om de ledelsesprincipper, PayPal har, og udvælge et par af dem. Vi har 12 ledelsesprincipper, der hjælper os med at styre den måde, vi driver forretning på hos PayPal. Lad mig gennemgå de overordnede søjler.

Den første er »vi samarbejder«. Den anden er »vi tør«. Den tredje er »vi leverer«, og den sidste er »vi drager omsorg«. Ideen er ikke kun at tænke på at gøre det rigtige, opbygge partnerskaber og bygge broer, men også at sikre, at vi med en modig indstilling er kundernes forkæmpere. Og selvfølgelig er det lige så vigtigt at levere for at sikre, at vi betjener vores kunder.

Endelig vil vi gøre det med omsorg for vores medarbejdere. Det er de søjler, vi tænker på, og det er den fortælling, der binder os sammen. Men når det kommer til at demokratisere betalinger, vil jeg sige, at den anden søjle tiltaler mig mest, når vi taler om »vi tør«. Der er tre underliggende søjler, og lad mig illustrere dem og forklare, hvorfor vi bliver ved med at vende tilbage til denne filosofi.

Vi taler om at være kundens forkæmper. Vi taler om aldrig at stå stille og om at skabe enkelhed og effektivitet i de processer, hvorigennem vi betjener vores kunder. Grunden til, at dette er vigtigt som søjle, går tilbage til den værdi i demokratiseringen af betalinger, som vi holder så højt. Når alt kommer til alt, er mit og alle andres arbejde hos PayPal virkelig at betjene vores kunder og først og fremmest tænke på deres oplevelse med PayPal. Hvad er det, der glæder dem?

Hvad irriterer dem? Hvor er der en mulighed for, at vi kan samarbejde med dem og sikre, at vi løser problemer sammen? Hvis vi tænker på, hvad en forbruger ønsker fra os, ønsker de typisk en gnidningsfri betalingsoplevelse, hvor de kan købe og gennemføre transaktionen på den måde, de selv foretrækker.

Forbrugerens valgmuligheder er det, vi tænker på, og det er én søjle i demokratisering og inklusion: at tænke på, hvad forbrugeren ønsker. Når vi ser på forhandleren som den anden målgruppe, tænker vi ofte på, hvad forhandleren har brug for for at etablere sin virksomhed og kunne betale for varer og tjenester.

Sidst, men ikke mindst, skal vi tænke på, hvilke aktiviteter efter transaktionen der skal understøttes. Når man er færdig med at købe og sælge på en forhandlers website, er der også tvister, løsning af problemer, skattehåndtering og lagerstyring. Der er en hel administration af bagkontoret, som en forhandler skal tage højde for.

Hos PayPal vil vi selvfølgelig gerne lette dette og sikre, at forhandlerne har de rigtige data til at føre livscyklussen efter transaktionen videre. Og sidst, men ikke mindst, bygger vi også vores produkter til globalt salg som en del af demokratiseringen. Det har vi allerede talt lidt om, men jeg vil gerne understrege det igen.

Vi vil sikre, at vi bygger til globale forhandlere og globale forbrugere. Derfor tænker vi meget over, hvordan vi lokaliserer vores oplevelser, og hvordan vi internationaliserer dem. Vi overvejer nøje, hvordan vi skal positionere vores brand forskellige steder, og hvordan vi opfylder de lovgivningsmæssige krav.

Nuancerne i at bygge et produkt afhænger fuldstændigt af kerneværdien om at sikre, at man bygger med kunden for øje ved enden af tragten. Som ledere følger vi disse kerneprincipper, og alt efter vores teams rejse tilpasser vi os hver af de fire store søjler.

Jeg vil dog bestemt sige, at det for mig er ekstremt vigtigt at være en stærk forkæmper for kunden og aldrig stå stille i forhold til deres behov, når vi driver vores egne organisationer.

Hannah Clark: Vidunderligt. Og der er også en udvikler at tage hensyn til. Udvikleroplevelsen er til en vis grad en konkurrencefordel for PayPal. Som globalt produkt skal man også tage højde for, hvordan udvikleroplevelsen bliver, når det gælder API’er. Hvad gør PayPals oplevelser for udviklere unikke, og hvad er du særligt stolt af?

Mudita Tiwari: Ja. Jeg brænder for dette område og kunne tale om det i timevis. Hannah, du har helt ret. Når udvikleroplevelser er designet rigtigt, kan de være en stor fordel for PayPal, og de er begyndt at blive netop det. For at være helt åben fik vi meget feedback fra udviklere om, at de havde brug for mere opmærksomhed og omsorg fra os. Det var præcis dér, virksomheden ændrede kurs for omkring to år siden, vil jeg sige.

Vi dannede et team, der var dedikeret til udvikleroplevelser, og jeg er meget taknemmelig for, at vi og vores team har produktchefer, tekniske tekstforfattere, og at vi arbejder tæt sammen med vores såkaldte ledere af teamet for interne løsninger. Ingeniørarbejde er centralt for vores partnerskab. Det samme gælder design, brugerundersøgelser, programstyring, analyse osv. – og alle andre, herunder vores salgspartnere og vores partnere inden for markedsintroduktion.

Hvis man skal bygge et ægte produkt, har du helt ret i, at man først skal følge produktdesignets grundprincipper, og at det er afgørende at få de rigtige partnere med til bordet. Men når det gælder konkurrencefordelen, driver PayPals API’er og SDK’er betalingsbehandlingen for forhandlere over hele verden.

Som du siger, ligger kunsten i at sikre, at de kan anvende API’erne og SDK’erne på en enkel måde. Det holder os også på tæerne og sikrer, at vi designer oplevelser til et utal af brugere inden for udviklerområdet.

Hannah Clark: Noget, vi talte om i en tidligere samtale, var betydningen af ikke kun at eje et produkt, der henvender sig til et globalt marked, men også at have et team, der afspejler det globale marked. Kan du fortælle os lidt om teambygning, og hvordan du arbejder med at ansætte og opbygge et team, der afspejler den kundebase, I betjener?

Mudita Tiwari: Absolut. Jeg brænder meget for at opbygge teams, især den energiske og entreprenante tilgang til at finde talenter, sikre at vi udvikler deres talent og virkelig gør dem klar til at blive den næste generation af ledere. Det er en af mine store passioner. Derfor har jeg personligt læst meget og uddannet mig selv for at blive en bedre ansættende leder og en bedre leder generelt, og det er noget, der fortsætter for alle teamledere.

Jeg vil sige, at det er en vedvarende læring. Der er nogle tilgange, som vi allerede vidste fungerede rigtig godt på markedet. For eksempel processen med at hæve barren og de ansættelsesudvalg, som nogle af de større virksomheder har etableret og brugt hos Amazon, Apple, Google osv.

Vi har lært af de bedste praksisser dér og sammensat meget forskellige ansættelsespaneler for at sikre, at vi fra begyndelsen er bevidste om bias i ansættelsesprocessen. Mange af vores interviewere er uddannede og erfarne og sikrer, at de kan hæve talentniveauet hos PayPal.

Ideen med at hæve barren er, at alle, der ansættes, løfter barren en smule, så vi samlet bliver bedre og bedre sammen. Det handler ikke kun om geografisk mangfoldighed. Det handler om at tilføre mangfoldighed i stemmer, tanker og erfaringer i processen. Gennem det panel, vi sammensætter, kan vi mødes og sikre, at vi diskuterer hver kandidat og vurderer dem gennem den samme linse. Vi holder også hinanden ansvarlige i processen.

Det har været en fantastisk læring og en fremragende proces, som vi bruger, hver gang vi ansætter. Derudover vil jeg sige, at vi er meget grundige med introduktionsprocessen for vores talenter. Du har sikkert læst i mange seriøse magasiner, at folk ofte siger op, ikke på grund af selve rollen eller de muligheder, den kan give, men på grund af ledelsesmangler, som de hurtigt oplever under introduktionen.

Introduktionsoplevelsen er så afgørende, og det er vigtigt at sikre, at folk får en god start. De skal have mentorer og kolleger, der hjælper dem ind i systemet, introducerer dem til andre og gør dem klar. Derefter skal de gennem de første 30, 60 og 90 dage. Det er ekstremt vigtigt. Omsorg i forbindelse med ansættelse er afgørende, og det er lige så vigtigt at sikre fastholdelse og udvikling.

Det handler ikke kun om at ansætte folk og få dem ind i talentpipeline. Det handler om at vise dyb omsorg for vores medarbejdere og udvikle deres talent. Og selvfølgelig vil jeg citere min teknologidirektør her. Sri Shivananda giver os gode rammer for at tænke på talenter og muligheder. Han har ofte givet mig det gode råd, at hvis man har fantastiske talenter, skal man bare lade dem vokse.

Man skal give dem rammerne og lade dem gøre deres ting. Det har været meget frigørende for mig som leder. Der kan selvfølgelig være andre, der har brug for mere hjælp til at udvikle deres færdigheder, og så investerer man derefter. De kan have brug for mere hjælp til at få muligheder, og så sikrer man, at de får en plads ved bordet osv.

Der er altså mange måder, hvorpå man kan tage sig af sine medarbejdere, fastholde dem, interessere sig aktivt for dem og opbygge et forhold til sit team. Det giver en ægte glæde at gøre det. Og jeg vil sige, at resultaterne har været fantastiske som følge af disse tilgange.

Hannah Clark: Din passion for ledelse skinner virkelig igennem. Det lyder, som om du er en fornøjelse at arbejde for. Lad os fortsætte med temaet teambygning og ledelse. Du har faktisk opbygget teamet for udvikleroplevelser hos PayPal, så jeg er sikker på, at du har meget at fortælle om den proces. Jeg vil gerne tale lidt mere om processen med at opbygge teams og skabe stærke teams, især i et hybridt og fjernarbejdsorienteret miljø.

Hvilke kompleksiteter er forbundet med at opbygge disse teams, men også med at fastholde og pleje dem, når man ikke nødvendigvis har fysiske oplevelser sammen?

Mudita Tiwari: Jeg synes, det er et meget relevant spørgsmål, fordi jeg føler, at vi stadig på en måde befinder os i pandemien – eller også er vi færdige med den. Jeg kan ikke helt sige det.

Jeg overlader det til eksperterne, men det virker, som om folks livsstil har ændret sig en hel del som følge af pandemien. Det ved vi i det mindste. Mange virksomheder taler om at få folk tilbage på kontoret i hvert fald et par dage om ugen for at forbedre samarbejdet, og det har jeg forståelse for.

Samtidig er der mange medarbejdere, der har valgt at arbejde hjemmefra. De kan være flyttet, eller deres familiesituation kan have ændret sig, og det respekterer vi uanset hvad. Hvordan sikrer man så, at man stadig er venlig over for fjernarbejde, inkluderer medarbejdere på afstand og stadig kan samarbejde, når det er muligt?

Jeg synes, at der i det mindste under pandemien blev gjort store fremskridt inden for teknologier til samarbejdsværktøjer osv. i virksomheden. Vi har eksempelvis pakker, der gør det muligt at samarbejde, tegne på en virtuel tavle osv., også online. Men jeg mener også, at ledere kan gøre et langt bedre arbejde ved at sikre, at medarbejdere på afstand får en plads ved bordet, og at man åbner døren for, at de kan bidrage aktivt gennem chatten eller via den bagkanal, der måtte være.

Man kan også spørge dem, hvad der er den bedste måde at kommunikere på, og være meget opmærksom på deres kommunikationsstil. I en hybrid situation sker det ofte, at folk i rummet optager pladsen, blot fordi de er der, og fordi vi er meget samtalende væsener. Samtaler opstår naturligt, når man er i samme rum, og man lægger måske ikke mærke til, hvad der sker på skærmen, eller at nogen har hånden oppe. Som minimum skal personaleledere og andre ledere være meget opmærksomme på dette, og det er noget, vi taler aktivt om.

Jeg har også lært af min ledelse, at nogle ledere er meget gode til at sige: »Den person prøvede at sige noget – kan vi give vedkommende mulighed for at tale færdig?« Det åbner rummet og sætter tonen. Jeg vil derfor sige, at det vigtigste er at give folk en plads ved bordet, så de kan samarbejde.

Den anden del er det samarbejdende arbejde. Vi arbejder meget med dyb tænkning, grundig skrivning og strategi gennem blandede miljøer, hvor nogle kun arbejder på afstand, mens andre er på kontoret, og omvendt. Vi bruger flere værktøjer til at samarbejde. Der er mange muligheder for både asynkron og synkron fælles udvikling, hvor man samler folk.

Og sidst, men ikke mindst, skal man, når man lancerer noget og sikrer, at produktet er klar til markedet, klappe folk på skulderen – inklusive sine partnere. Det er ekstremt vigtigt, fordi vi ofte har set, at vi utilsigtet har glemt den person, der faktisk bidrog, men måske var lidt indadvendt og ikke selv fremhævede sin indsats.

Man skal derfor være meget bevidst om at takke teamet og fremhæve de personer, der hjalp en med at vinde. Det er igen en slags 360-graders kredsløb: inklusion fra begyndelsen, omtanke fra begyndelsen, samarbejdende strategi og beslutningstagning og derefter selvfølgelig levering, gensidig støtte og fejring af hinanden.

Hannah Clark: Det er så vigtigt. Og jeg tror, at alle, der har arbejdet på et team, kan genkende begge sider af den sag. Den sidste ting, jeg gerne ville berøre, inden vi slutter, hænger sammen med noget, du nævnte i et tidligere spørgsmål: at eliminere bias eller være opmærksom på bias og forsøge at fjerne det fra ansættelsesprocessen.

Jeg er også nysgerrig efter at vide, hvordan du og dit team er opmærksomme på bias og forsøger at eliminere det så meget som muligt gennem ledelsesprocessen og i den måde, beslutninger træffes på i teamet.

Mudita Tiwari: Absolut. Jeg vil sige, at den største sejr, jeg føler, jeg har haft hos PayPal, er virkelig at opbygge et team fra bunden, nemlig teamet for udvikleroplevelser.

Da vi startede teamet, havde vi kun et lille team af tekniske tekstforfattere og én produktchef, og siden er vi vokset. Jeg er meget taknemmelig for, at vi var i stand til at få ledelsen med og overbevise dem om værdien af at investere i udviklere, samtidig med at vi fastholdt PayPals principper.

Jeg kunne ikke have bedt om et bedre job, hvor jeg kunne drive min startup inden for en etableret virksomhed. Det har været det sjove, og jeg håber, at alle ledere får glæden ved denne oplevelse på et tidspunkt i deres liv. Jeg vil sige, at vi talte om de 12 ledelsesprincipper, og det gode hos PayPal er, at vi tager de mål, vi sætter for os selv, alvorligt.

Resultatmål, mål for personlig udvikling samt de mål, vi arbejder hen imod. Men vi mennesker er ikke bare mål, der skal opfyldes. Vi udvikler kreative løsninger til markedet, og derfor skal vi kunne tilpasse os systemet og os selv gennem året, efterhånden som markedet bevæger sig.

Det er meget vigtigt. Målsætningsprocessen hjælper os med at bevæge os hen imod noget og sikre, at vi kan korrigere kursen undervejs. Det er én stor fordel, men gennem hele processen er vi forankret i vores ledelsesprincipper. Og igen hjælper de 12 principper os med ved årets udgang at tænke over, om vi opnåede det, der var bedst for virksomheden og bedst for os.

Men gjorde vi det på en god måde? Gjorde vi det i overensstemmelse med den bedste måde, vi mener, vi bør opføre os på sammen? Lykkedes det os at lytte til kunden undervejs? Sikrede vi, at vi håndterede deres mest presserende udfordringer? Sørgede vi for at tage os af hinanden gennem processen og undgå at brænde broer, mens vi udviklede et produkt?

På den måde trives vi alle i situationen. Det er meget vigtigt for os. Det handler ikke kun om hvad, men også om hvordan vi gjorde det, og hvordan vi nåede dertil sammen. Oven på vores kerneværdi om at demokratisere betalinger tager vi os af alle de mennesker over hele verden, som vi betjener. Det lægger et ekstra lag oven på arbejdet med at få produktet til at fungere for os alle sammen.

Hannah Clark: Fantastisk. Jeg synes, det er en vidunderlig tilgang. Jeg håber, at alle, der lytter, lærer meget af dette – det er en så retfærdig og demokratisk måde at tænke på fra top til bund.

Mudita, tusind tak, fordi du ville være med. Jeg sætter virkelig pris på din tid i dag og på alle de vidunderlige indsigter.

Mudita Tiwari: Tusind tak, Hannah. Det var så sjovt, og jeg kan ikke ønske dig andet end en ubeskrivelig succes med at lede denne podcast. Tillykke.

Hannah Clark: Tusind tak!

Tak, fordi du lyttede med. Hvis du vil have flere gode indsigter, vejledninger og anmeldelser af værktøjer, kan du abonnere på vores nyhedsbrev på theproductmanager.com/subscribe. Du kan høre flere samtaler som denne ved at abonnere på The CPO Club dér, hvor du normalt henter dine podcasts.