Hvordan American Express firedoblede sin eksperimenteringshastighed på ét år

Hannah Clark: Alle produktledere står over for det samme umulige valg – bevæg dig hurtigt og ødelæg ting, eller byg bæredygtigt og risikér at blive hægtet af. Men der findes en tredje vej, som de fleste teams aldrig overvejer. Hvad hvis du kunne bevæge dig hurtigere ved at være mere systematisk? Hvad hvis hemmeligheden bag at overhale dine konkurrenter ikke handlede om at springe over, hvor gærdet er lavest, men om at opbygge en så effektiv eksperimenteringsmotor, at du kunne teste og lære i et tempo, der får din nuværende sprint-hastighed til at se ud, som om du står stille? Og hvad hvis du kunne lære, hvordan man gør det, af en produktleder i en af verdens mest genkendelige virksomheder?rnrnMin gæst i dag er Jean Castanon, Vice President of Digital Product hos American Express. Jean har tilbragt over et årti hos Amex, hvor han har arbejdet på tværs af flere funktioner, før han fokuserede på strategi for digitale produkter. Du skal til at høre, hvordan hans team firedoblede deres eksperimenteringshastighed på ét år, en kontraintuitiv lektion om, hvad der gør eksperimenter “succesfulde”, og hvordan de opbyggede et henvisningsprogram, der gik fra ingenting til at blive deres næststørste kundetiltrækningskanal globalt. Lad os komme i gang.rnrnNå ja, forresten. Vi har samtaler som denne hver uge. Så hvis det lyder interessant for dig, hvorfor så ikke abonnere? Okay, lad os komme i gang.rnrnVelkommen tilbage til Product Manager-podcasten.rnrnJean, det er en stor ære. Mange tak, fordi du har fundet tid til os i dag.rnrnJean Castanon: Tak, fordi jeg måtte være med.rnrnHannah Clark: Kan du fortælle os lidt om din baggrund, og hvordan du endte i den rolle, du har hos Amex i dag?rnrnJean Castanon: Selvfølgelig. Jeg begyndte hos American Express tilbage i 2011 som analytiker i vores strategiske planlægningsgruppe i London.rnrnGennem årene har jeg haft mulighed for at arbejde på tværs af mange funktioner i virksomheden, lige fra marketing og forretningsudvikling til flere digitale funktioner. Så jeg har arbejdet med digitalisering i omkring 10 år nu i forskellige roller. Nogle vil jeg sige var mere leverancefokuserede, andre mere strategiske. Og det, der virkelig har drevet mig gennem årene, tror jeg, er muligheden for at skabe en håndgribelig og meningsfuld effekt for både vores kunder og vores aktionærer samt at drive det, jeg kalder målrettet innovation, som forhåbentlig skaber differentiering på markedet for virksomheden.rnrnHannah Clark: Spændende. I dag skal vi kigge lidt ind i fremtiden og fokusere på, hvad der sker med ny teknologi og nye produkter, og forsøge at komme foran det, der aktuelt er konkurrencedygtigt.rnrnSå lad os starte med, om du kan fortælle os lidt om, hvordan fremadskuende produktstrategi ser ud specifikt i en etableret virksomhed som American Express?rnrnJean Castanon: Vi mener, at det er virkelig vigtigt at have en fremadskuende tilgang for at sikre, at vi opfylder vores kunders aktuelle behov, men også præcist forudser, hvad de får brug for i fremtiden.rnrnEn af de bedste metoder, som jeg mener har fungeret, og som jeg vil anbefale andre produktledere, er at udvikle produktstrategier med fremadskuende tilgange, der udnytter konstant eksperimentering. Det er vigtigt, fordi man kan se, hvad kunderne reagerer på, og man fjerner subjektivitet fra processen ved at måle deres faktiske adfærd.rnrnSom virksomhed har vi jo ikke de traditionelle bankfilialer, som andre måske har, så vores digitale tilstedeværelse er vores butiksvindue. Derfor skal vi sikre, at vores digitale oplevelser lever op til vores brandvision om at levere verdens bedste kundeoplevelse hver dag. For at gøre det er vi lige nu i gang med virkelig at optrappe og udvide vores eksperimenteringsindsats, og vi vil opbygge et altid aktivt økosystem, der konstant optimerer sig selv baseret på brugeradfærd.rnrnOg det er især vigtigt, når man ser på, hvordan nogle af de yngre generationer, som generation Z og millennials, interagerer med os digitalt. De står allerede for over 60 % af vores nye kundeanskaffelser, men de har også højere forventninger til, hvordan de digitale oplevelser skal være.rnrnSå vi er nødt til konstant at forbedre os for at imødekomme de behov.rnrnHannah Clark: Jeg forestiller mig, at du for nylig laver nogle TikTok-svar?rnrnJean Castanon: Ikke endnu.rnrnHannah Clark: Ikke endnu. Det er måske alligevel lidt for meget. Jeg er ikke sikker på, om folk overhovedet stadig gør det. Okay, lad os dykke ned i eksperimenteringsrejsen. I skalerer fra 30 tests til over 120 tests i år, hvilket er vanvittigt. Det er en enorm vækst. Hvad drev beslutningen om at øge testningen og eksperimenteringen, og hvordan opbygger man den organisatoriske kapacitet til at understøtte den slags vækst?rnrnJean Castanon: At skalere så meget på bare ét år alene i USA er et stort spring, og det drives af en række faktorer, men primært to.rnrnFor det første den øgede trafik, vi ser på vores websted, hvilket grundlæggende giver os et meget større område at optimere oplevelserne for. For det andet vores fælles overbevisning om, at eksperimentering er afgørende for at holde trit med kundernes skiftende behov. I praksis betyder denne skalering, at vi var nødt til at strukturere teams, arbejdsgange og værktøjer, så testning blev en kernekompetence og ikke bare en eftertanke eller noget, vi gør fra tid til anden.rnrnSå vi reorganiserede os omkring et dedikeret eksperimenteringsteam, hvis primære fokus er at identificere, opbygge og gennemføre eksperimenter af høj kvalitet. Teamet understøttes også af en stærk tværfunktionel struktur, der er samlet om én fælles nordstjernemåling, som i dette tilfælde er en stigning på 10 % i konverteringsraten.rnrnDette fokus kombineret med støtte fra ledelsen og deres sponsorering samt de investeringer, det kræver, har virkelig været afgørende for at sætte fart på både hastigheden og effekten af eksperimenteringsprogrammet.rnrnHannah Clark: Hmm. Okay. Jeg er virkelig interesseret i detaljerne bag det at samle et helt team for at nå denne stigning på 10 % i konverteringen.rnrnHvordan får I samlet disse mange funktioner? Vi har produkt, design, teknologi, analyse og marketing, og alle skal være på samme side og arbejde mod den samme specifikke retning. Hvordan fungerer det?rnrnJean Castanon: Det er ikke altid så let. Det vil jeg ikke lyve om. Men jeg mener, at det vigtige er at starte med at definere en måling, der giver mening for alle parter.rnrnI dette tilfælde så vi fra et forretnings- og marketingperspektiv, at konvertering er et mål for vækst. Derfor var det en meningsfuld måling, der gav mening for disse funktioner. For produkt og design var det også en måling, der passede til vores typiske målsætninger.rnrnDet handler om at fjerne friktion i brugeroplevelsen og sikre, at produktet arbejder effektivt og fungerer, som det skal. Og endelig er konvertering fra et teknologi- og analysperspektiv en god måling, fordi den afspejler, hvor godt systemernes tilgængeligheds- og ydeevnemålinger fungerer, samt hvor godt indsigterne præsterer.rnrnSå konvertering blev nærmest et fælles sprog for fremskridt og én måling, der samlede de forskellige perspektiver og sikrede, at skibet sejlede i samme retning. Derudover fokuserer vi på at skabe gennemsigtighed på tværs af teamet, ud over at have denne ene nordstjernemåling.rrnrnVi deler indsigter, følger resultater, etablerer faste møder og identificerer, hvad der fungerer, og hvad der ikke gør, for det udvikler sig også hele tiden. Denne klarhed gjorde det efter min mening muligt for os at fungere som ét system i stedet for som en række adskilte teams med forskellige og konkurrerende mål.rnrnResultatet er en langt mere koordineret tilgang til optimering af kundetiltrækningsprocessen.rnrnHannah Clark: Jeg vil sige, at det her er drømmen. Jeg tror, at det er et meget almindeligt problem, selv i mindre organisationer i vækst, at kunne arbejde synkront på tværs af afdelinger uden at siloerne står i vejen og får folk til at udføre dobbeltarbejde eller ikke være helt afstemt på tværs af funktionerne.rnrnSå jeg synes, det er virkelig innovativt. Lad os tale lidt om teamets kapacitet. For det er én ting at samle alle disse mennesker omkring én nordstjernemåling, men det er noget andet at håndtere arbejdsbyrden og sikre, at folk arbejder bæredygtigt i et afstemt tempo uden at blive trukket i fem forskellige retninger.rnrnDet er en helt anden opgave. Hvordan fastholder I den slags fokus i en større organisation, hvor der hele tiden er konkurrerende prioriteter?rnrnJean Castanon: Jeg vil sige, at det vigtigste, vi gjorde her, var at etablere et dedikeret team, der udelukkende fokuserede på eksperimentering. Hver dag, når de vågner, tænker de på dette, og det er deres kernefokus.rnrnDet sikrer, at de ikke bliver trukket ind i alle de andre projekter, der hele tiden dukker op, efterhånden som prioriteterne ændrer sig. Hele deres ansvarsområde er at gennemføre, optimere og skalere eksperimenteringsindsatsen. Den anden ting, de gør, er at hjælpe kernegrupper med selv at gennemføre eksperimenter ved at tilbyde faglig ekspertise og projektledelsesstøtte.rnrnDerudover ser vi på dette fra tre vinkler. Den første er talent. Vi har samlet den rigtige tværfunktionelle blanding, ikke kun på tværs af produkt, men også design, analyse, udvikling og mange flere funktioner, herunder jura. Samtidig opkvalificerer vi teammedlemmer, så de kan følge med i, hvordan det eksterne landskab udvikler sig.rnrnDen anden er processen. Vi undersøger hvert trin i hele livscyklussen for at gennemføre et eksperiment, lige fra idéen opstår, gennem afdækning, udvikling og udførelse til alle de tilknyttede feedbacksløjfer. Vi identificerer, hvilke trin der har flaskehalse, og løser dem, så de ikke bremser os.rnrnDen sidste del er efter min mening værktøjer og teknologi, hvilket er meget vigtigt. Vi vurderer naturligvis hele tiden vores teknologistak, men vi samarbejder også med eksterne leverandører, der specialiserer sig i eksperimenteringsplatforme, så vi kan bevæge os hurtigere og holde fokus på det, vi er bedst til.rnrnHannah Clark: Jeg forstår. Okay. Jeg ville gerne presse lidt på omkring resultaterne, fordi jeg tror, det er noget, alle organisationer, uanset om de er nystartede, i vækst eller en større virksomhed, på en eller anden måde kæmper med: presset for at bevæge sig hurtigt, især i et klima, hvor innovation bevæger sig hurtigere end nogensinde før.rnrnUdviklingscyklusserne foregår med lysets hastighed på dette tidspunkt. Derfor er der et enormt pres for at skifte kurs, når eksperimenter ikke med det samme viser løft eller resultater på kort sigt, selv hvis vi er ret sikre på, at det at fortsætte med eksperimentet og give det tid til at modnes kan skabe langsigtede resultater.rnrnHvordan har I ændret tankegangen organisatorisk hos American Express, og hvilket råd vil du give andre ledere, der står over for et lignende kulturelt og økonomisk pres for at skabe resultater fra eksperimenter og blive ved med at bevæge sig fremad?rnrnJean Castanon: Jeg synes, der er to dele, jeg gerne vil berøre.rnrnDen første handler om hastighed. Jeg synes, hastighed er virkelig vigtigt, fordi jo hurtigere du lærer, jo bedre er det, så du ikke bruger ni måneder på at finde ud af, at det faktisk ikke kommer til at skabe det resultat, du ønsker. Men den anden del, som jeg tror ofte er den største udfordring, er opfattelsen af, at et eksperiment har været en fiasko, hvis det ikke skaber en stigning i konverteringen.rnrnOg sådan forholder det sig ikke, vel? Det kræver lidt tid. Vi har ændret denne kultur ved at omdefinere, hvordan succes ser ud, og vi betragter læring som et værdifuldt resultat i sig selv, ikke kun en stigning i konverteringen, som stadig er vores nordstjernemåling. Jeg nævnte tidligere, at vi har en stigning på 10 % i konverteringen.rnrnVi har også et robust målekort, der ser på andre eksperimenteringsresultater, herunder hastighed, vinderprocent, antallet af varianter, vi tester, og så videre. Mit råd til andre produktledere derude er derfor at investere i at opbygge en læringskultur tidligt. Det tager tid, og det er noget, der er sværere at teste.rnrnStandardreaktionen er ofte bare at lancere og lære bagefter. Så skab plads til, at teams kan teste idéer uden frygt for at fejle, og sørg for, at der er stærk enighed om både formål og proces.rnrnHannah Clark: Okay. Det lyder som en meget fornuftig proces. Jeg vil gerne tale om noget, der måske er lidt sjovere.rnrnLad os se på et casestudie om American Express’ henvisningsprogram, som jeg ved nu er vokset til at blive jeres næststørste kundetiltrækningskanal globalt. Det er enormt, især for en virksomhed på American Express’ størrelse, men programmet er skaleret fra næsten ingenting over 10 år, så det er en kæmpe succes.rnrnHvilke produktbeslutninger var efter din mening afgørende for, at programmet blev en succes, og hvordan skalerede I det internationalt?rnrnJean Castanon: Tro det eller ej, det begyndte faktisk internationalt. Det startede i Frankrig og blev derefter skaleret globalt. En af de vigtigste produktbeslutninger, vi traf om vores henvisningsprogram, var at håndtere det som et rigtigt produkt fra de tidlige dage. Det betød, at vi tænkte grundigt over oplevelsen fra start til slut og optimerede brugerrejsen.rnrnFor at gøre det fokuserede vi på nogle få kerneområder. For det første var den grundlæggende infrastruktur virkelig vigtig, og vi skulle sikre, at den var fleksibel og skalerbar og understøttede alt, hvad vi gør. Det andet handler om forenkling: at gøre det let for brugeren og meget intuitivt og problemfrit.rnrnLige nu tester vi for eksempel taktikker som QR-koder til henvisninger ansigt til ansigt samt asynkrone henvisninger, hvor man måske gerne vil henvise nogen, men lade dem undersøge det, når de kommer hjem. Det afgørende er at gøre den virale effekt, vi får fra programmet, så nem som muligt, samtidig med at vi fastholder den ønskede adfærd.rnrnDet næste er personalisering, som naturligvis har været et varmt emne i mange år. Vi bruger mange taktikker her, herunder kunstig intelligens og dataanalyse, til at personalisere de incitamenter, vi giver vores medlemmer og deres venner, men også til at personalisere den oplevelse, de ser. Og det sidste, som understøtter det hele, er kontrol.rnrnPå samme måde som vi kan fremme god adfærd, kan vi også få den modsatte adfærd. At gøre det virale muligt kræver, at vi har den rette kontrol, så programmet tiltrækker de bedste kunder og de kunder, vi ønsker som resultat. Jeg vil sige, at vi gennem årene har haft en tilgang med flere forskellige indsatsområder.rnrnVi fortsætter med at se stor succes med programmet, især blandt de yngre grupper af kortholdere, hvor vi ser, at omkring 75 % af vores henvisninger resulterer i anskaffelser blandt millennials og generation Z. Det stemmer overens med det, vi ser med hensyn til digital adfærd. Disse grupper er meget engagerede digitalt, og de er også selv vant til at henvise flere, hvilket giver næring til denne virale løkke.rnrnHannah Clark: Okay. Jeg vil gerne tale lidt mere om det, for du nævnte, at kunstig intelligens lige nu er et af værktøjerne i jeres værktøjskasse, mens I arbejder jer gennem disse processer. Jeg er nysgerrig efter at vide, hvilke anvendelsesområder I har afprøvet. Kan du fortælle, hvad I har undersøgt, og hvordan I vurderer, om de resultater, anvendelsen af kunstig intelligens skaber, er værd at gå videre med eller iterere på?rnrnJean Castanon: Når det gælder generativ kunstig intelligens, er det stadig relativt tidligt, men det kommer helt sikkert til at få meget praktiske konsekvenser for vores produktudvikling og eksperimenteringsprocesser generelt. Lige nu afprøver vi anvendelsesområder, der primært fokuserer på intern produktivitet. Det handler blandt andet om at fremskynde, hvordan vi samler idéer og omskriver dem til testbare hypoteser, oversætter design til kode og derefter øger vores evne til at iterere hurtigere.rnrnVi kan eksperimentere med disse værktøjer og med generativ kunstig intelligens, fordi vi heldigvis har et teknisk understøttelseslag, der giver os de rette sikkerhedsrammer til at gøre det. Det gør det muligt for vores tekniske teams at fokusere på innovation uden at skulle opfinde kontrollerne på ny. Men jeg vil sige, at det stadig er tidlige dage.rnrnHannah Clark: Jeg vil også gerne tale lidt om jeres butiksvindue. Du nævnte, at jeres butiksvindue nærmest er jeres digitale bankfilial. I har jo ikke fysiske lokationer, som folk kan besøge. Hvordan arbejder I med personalisering af oplevelsen for potentielle kunder, der er nye hos American Express?rnrnNår man tænker på, at I er afhængige af helt andre signaler end de virksomheder, der faktisk har en fysisk butikssituation.rnrnJean Castanon: Du har helt ret i, at vi ikke har fysiske bankfilialer ligesom alle vores regionale banker. Vores websted er reelt vores digitale bank. For nye potentielle kunder kan personalisering være vanskelig, fordi vi typisk er afhængige af digitale signaler for at personalisere oplevelserne.rnrnDet, vi har gjort gennem årene, er at opbygge et digitalt system, der gør det muligt for os at personalisere dynamisk, selv når brugeren bevæger sig gennem kundetiltrækningsprocessen. Efterhånden som vi lærer mere gennem deres interaktioner, adfærd og oplysninger, de selv angiver, kan vi tilpasse de produkter, funktioner og tilbud, de ser, eller endda selve oplevelsen.rnrnSå vi tager også den test-og-lær-tankegang, jeg talte om tidligere, med ind i dette, og vores digitale butiksvindue er ved at blive et sted, hvor eksperimentering er helt centralt for, hvordan vi udvikler oplevelserne – ikke bare et værktøj, vi bruger en gang imellem.rnrnHannah Clark: Okay. Og vi vil altid gerne tale om tendenser.rnrnVi sagde tidligere, at vi ville tale om at kigge to skridt frem. Når vi ser på fremtiden samt de tendenser og teknologier, som du mener kan være mest disruptive for kundetiltrækning inden for finansielle tjenester, hvordan positionerer American Express sig så for at være foran disse forandringer?rnrnJean Castanon: Der er nogle få store tendenser, vi holder nøje øje med. Det er ikke hele listen, men det er dem, jeg kommer til at tænke på. Den ene er naturligvis udviklingen i kundernes forventninger til umiddelbarhed og relevans. Og jeg tror, at dette bliver endnu vigtigere, efterhånden som kunstig intelligens bliver mere integreret i almindelige forbrugerværktøjer.rnrnSå vi skal fortsat prioritere den personalisering, jeg lige talte om, men også brugervenligheden i vores oplevelser og i vores vigtigste kundetiltrækningskanaler, såsom vores henvisningsprogram, som vi har talt lidt om. Den anden tendens, vi også følger meget tæt, er den måde, brugerne søger information online på.rnrnDet vil fortsætte med at ændre sig, og det har ændret sig i de seneste år. Derfor udvikler vi vores strategi, så vi kan være foran denne ændring. Søgning vil fortsat være en vigtig måde, vi engagerer os med brugerne på, og det påvirker både, hvordan vi tænker om dette fra et teknologiperspektiv, og vores indholdsstrategi, så vi kan følge med ændringerne i den grundlæggende forbrugeradfærd.rnrnEn sidste tendens, jeg vil nævne, er ændringen i konkurrencelandskabet. Vi konkurrerer ikke kun om kundernes penge og opmærksomhed med de traditionelle udstedere. Fintech-virksomheder er nu udbredte, og de er også med til at definere brugernes forventninger til den digitale oplevelse. Derfor tror jeg virkelig på, at vores evne til at teste og lære hurtigt bliver en differentieringsfaktor.rnrnDerfor investerer vi så meget i den infrastruktur, vi talte om tidligere i podcasten, fordi det bliver virkelig vigtigt at modernisere vores digitale butiksvindue og vores filialoplevelser samt opkvalificere vores teams på tværs af alle de funktioner, der gør dette til en realitet, så vi bliver mere agile og kan vinde på dette område.rnrnVi er derfor meget bevidste om at fremtidssikre dette, og det er grunden til, at vi bygger vores systemer og processer, så de er holdbare, fleksible og ikke afhænger af én person eller ét team. Og jeg synes, at den sidste del også er meget vigtig.rnrnHannah Clark: Ja, helt sikkert. Og det er en løbende proces at forfine alle disse aspekter.rnrnMange tak. Det har været fantastisk. Jeg sætter virkelig pris på, at du tog dig tid ud af din meget travle kalender til at tale med os. Hvor kan folk fortsætte samtalen med dig online?rnrnJean Castanon: Du kan finde mig på LinkedIn. Mange tak, fordi jeg måtte være med i dag. Jeg nød virkelig vores samtale.rnrnHannah Clark: I lige måde. Tusind tak. Pas godt på dig selv.rnrnTak, fordi du lyttede med. Hvis du vil have flere gode indsigter, vejledninger og anmeldelser af værktøjer, kan du abonnere på vores nyhedsbrev på theproductmanager.com/subscribe. Du kan høre flere samtaler som denne ved at abonnere på The Product Manager, uanset hvor du får dine podcasts.