Hvordan skabte denne CPO en vækst på 350 % på to år?!
Enhver karrierevej kommer med sit eget sæt af udfordringer—du skal bare vælge, hvad der er svært. Det er hårdt at lede produktudviklingen i en startup, finde produkt-markedstilpasning og skalere en virksomhed, men det er også hårdt at sidde fast i en funktionsfabrik. I denne episode taler værten Hannah Clark med Benjamin Berry, CPO hos EvolutionIQ, om hvordan han navigerede i disse udfordringer for at hjælpe med at få virksomheden op på en værdiansættelse på $730 million.
Benjamin deler de ledelsesstrategier, der muliggjorde bæredygtig skalering, drev en vækst på 350 % på to år og hjalp EvolutionIQ med at trives på det konkurrenceprægede AI-marked—alt sammen uden en baggrund inden for forsikring. Lyt med for at lære, hvordan man prioriterer markedsmuligheder og træffer de svære beslutninger, der fører til succes.
Højdepunkter fra interviewet
- Mød Benjamin Berry [01:30]
- Benjamin læste datalogi på universitetet.
- Arbejdede som softwareingeniør i Boston i omkring 10 år.
- Flyttede til New York med sin kone.
- Gik over til produktledelse, som han har arbejdet med i et årti.
- Arbejdede i seks forskellige startups.
- Er stolt af sit arbejde hos EvolutionIQ.
- De tidlige dage hos EvolutionIQ: Etablering af en produktvision [02:07]
- Benjamin kom til EvolutionIQ, da virksomheden havde færre end 10 medarbejdere.
- Hans tidligere erfaring med AI og beslutningsintelligens hjalp ham med at etablere en produktvision.
- Han var nødt til hurtigt at lære om forsikringsbranchen, især invalideforsikring.
- Fokuserede på at balancere kortsigtet eksekvering med langsigtede mål.
- Lagde vægt på tilpasningsevne frem for en rigid strategi på grund af den hastigt skiftende karakter ved startups i den tidlige fase.
- Gik ind for en strategisk tankegang for at navigere effektivt i udfordringer.
- Opnåelse af produkt-markedstilpasning: Involvering i salg og levering [03:49]
- Produkt-markedstilpasning betyder at sælge, levere og konsekvent opnå resultater.
- Produktteamet skal sikre, at salgs- og leveringsprocesserne kan gentages.
- I de tidlige dage udfyldte Benjamin flere roller, blandt andet som salgsingeniør og inden for kundesucces.
- Arbejdede tæt sammen med en grundlægger om at håndtere salg og levering.
- Produktteamet kan træde et skridt tilbage, når salg og levering bliver konsistente.
- Denne tilgang hjælper med at etablere salgs- og leveringsstrategier, samtidig med at der opbygges tillid.
- Ved at skabe værdi sikres det, at salgsteamet fortsat inddrager produktledelsen, når det er nødvendigt.
- God produktledelse holder sig tæt knyttet til salg og levering for at fastholde produkt-markedstilpasningen.
Produkt-markedstilpasning betyder at have et produkt, der kan sælges på samme måde, leveres på samme måde og konsekvent skaber de samme resultater.
Benjamin Berry
- Skalering af startupen: Opbygning af kultur og processer [05:39]
- EvolutionIQ opretholdt en disciplineret ansættelsespraksis og ansatte ofte lige i rette tid på grund af hensyn til pengestrømmen.
- Benjamin varetog flere roller, indtil skalering blev nødvendig.
- Ved ansættelser blev startup-erfaring prioriteret, da nye medarbejdere skulle tilpasse sig hurtigt uden en struktureret introduktion.
- Erfaring med B2B blev værdsat på grund af den kundeorienterede tilgang sammenlignet med B2C.
- AI-udvikling krævede en dyb forståelse af data, i modsætning til traditionel software.
- Nye medarbejdere fik et betydeligt ansvar fra begyndelsen.
- Nogle nyansatte trivedes ikke i det hektiske miljø, men de, der gjorde, havde et stort vækstpotentiale.
Et AI-produkt vil ikke få succes, hvis man ikke grundigt forstår den specifikke type indhold, som folk vil indtaste i formularen, og bekræfter, at det fungerer. Det kan se godt ud i et kontrolleret miljø, men når brugerne interagerer med det dagligt, vil det ikke fungere som forventet.
Benjamin Berry
- Unikke udfordringer ved skalering af AI-virksomheder [08:43]
- Alle medlemmer af produktteamet skal være kundevendte for at forstå brugernes udfordringer på første hånd.
- AI er værdifuldt, men den grundlæggende produktledelse fokuserer stadig på at levere reel brugerværdi.
- Der lægges vægt på kundeindsigt – beslutninger bør baseres på direkte feedback fra brugerne og ikke på antagelser.
- Der kræves stærke datafærdigheder, ikke kun fortrolighed med SQL, men også evnen til at stille de rigtige spørgsmål.
- Maskinlæringsmodeller skal være tilpasset reelle forretningsproblemer og ikke kun tekniske resultatmål.
- Eksempel: En model til sager om invaliditetsforsikring klassificerede oprindeligt sager forkert ved at medtage sagsafslutninger på grund af dødsfald, hvilket reducerede dens anvendelighed.
- Produktchefer har brug for brede og fleksible kompetencer for at kunne tilpasse sig et hurtigt skiftende virksomhedsmiljø.
- Udvidelse af ansvarsområdet: Ledelse af design og markedsføring [13:20]
- Det er udfordrende at lede nye funktioner som design og markedsføring, når man mangler førstehåndserfaring med disse roller.
- Behandl nye teammedlemmer som kunder – forstå deres behov, interessenter og succesfaktorer.
- Giv vejledning om virksomhedens forventninger, men undgå at detailstyre domæneekspertisen.
- Feedback bør fokusere på den tilsigtede produktopplevelse frem for at diktere bestemte designvalg.
- Efterhånden som teamet vokser, bliver det afgørende at ansætte eksperter til at lede specialiserede funktioner.
- Produktmarkedsføring er mere produktdrevet i B2B med kunder med høj værdi og lange salgscyklusser.
- Ved salg til virksomheder bør produktmarkedsføringen være tæt afstemt med produktledelsen for at formulere værdiforslag.
- I B2C hælder produktmarkedsføring mere mod brand og kendskab og er adskilt fra produktledelsen.
- Ledelsen bør bevidst strukturere teamene ud fra virksomhedens specifikke behov.
- Udvikling af ledere: Intern vækst og forfremmelse [17:14]
- Organisationer overser ofte interne talenter til lederroller, hvilket fører til problemer med fastholdelse.
- Forfremmelser internt hjælper med at bevare organisatorisk viden og stabilitet.
- Lederudvikling indebærer at give stigende ansvar og se, hvem der klarer sig bedst.
- En ikke-indblandende tilgang giver selvstændige medarbejdere mulighed for at demonstrere lederpotentiale.
- Stærke ledere håndterer tvetydighed godt og leverer konsekvent resultater.
- Eksempel: Matt Gillespie blev forfremmet fra seniorproduktchef med teknisk ansvar til VP, fordi han konsekvent overgik forventningerne.
- Delegering af ledelsesansvar frigør tid til et bredere strategisk fokus.
- Produktstrategi og markedsudvælgelse [19:38]
- EvolutionIQ fokuserede oprindeligt på at anvende AI i forsikringsbranchen med udgangspunkt i invaliditetsforsikring.
- Virksomheden fulgte en struktureret tilgang (inspireret af Crossing the Chasm) for at dominere en niche, før den udvidede sig.
- Mulighederne for ekspansion blev vurderet: AI til andre forsikringsfunktioner (f.eks. risikovurdering) eller nærliggende skadeområder (f.eks. arbejdsskadeforsikring).
- Ved udvælgelsen af nye muligheder blev faktorer som eksisterende kontrakter, konkurrence og markedskendskab taget i betragtning.
- Dataunderstøttet analyse blev anvendt til at vurdere markedsstørrelse og potentiale, før antagelserne blev valideret gennem samtaler fra den virkelige verden.
- Forsikringssagers faser blev kortlagt for at identificere indsatsområder med høj værdi.
- Kundeorienteret indsigt blev afbalanceret med strategisk prioritering – nogle gange ved at pakke værdifulde løsninger sammen med funktioner, der appellerede mere umiddelbart.
- Vigtige ledelsesbeslutninger for bæredygtig vækst [23:02]
- Kundernes behov blev prioriteret over AI-hype, samtidig med at et stærkt fundament for produktledelse blev fastholdt.
- AI blev anerkendt som et paradigmeskifte, der kræver nye arbejdsgange for produktchefer, ingeniører og designere.
- Manglen på etablerede rammer for AI-udvikling blev håndteret ved at skabe skræddersyede tilgange.
- Forretningskonteksten fik lov til at diktere prioriteterne – i begyndelsen var fokus på brugerengagement og salg frem for at perfektionere interne processer.
- Der blev lagt vægt på fleksibilitet i ledelsen, hvor strategierne blev justeret ud fra teamdynamik og markedsforhold.
Mød vores gæst
Benjamin Berry er Chief Product Officer hos EvolutionIQ, hvor han leder produktteamet i udviklingen af AI-drevne platforme til vejledning i skadesanmeldelser for forsikringsbranchen. Med mere end et årtis erfaring som produktchef og en baggrund inden for softwareudvikling samarbejder Benjamin tæt med kunder, dataforskere og produktudviklere om at skabe effektive løsninger. Før han kom til EvolutionIQ, havde han produktledelsesstillinger i forskellige teknologivirksomheder. Benjamin har en uddannelse fra Carnegie Mellon University og bor i New York.
Selvom AI er fantastisk, handler det grundlæggende i produktledelse stadig om at levere værdi til mennesker.
Benjamin Berry
Ressourcer fra denne episode:
- Abonner på CPO Club-nyhedsbrevet
- Forbind med Benjamin på LinkedIn
- Se EvolutionIQ
Relaterede artikler og podcasts:
- Om CPO Club-podcasten
- Sådan former din produktvision virkeligheden
- Strategi for produkt-markedstilpasning: Sådan når du frem, før dine konkurrenter
- Professionelle tips til at opbygge dine kompetencer inden for AI-produktledelse
- Sådan skriver du en produktvision: En enkel vejledning
- Sådan finder du hurtigt og omkostningseffektivt frem til produkt-markedstilpasning
- Produktvision kontra produktstrategi (& hvorfor du har brug for begge)
- Sådan bruger du produktvisionen som kompas for din køreplan
- 6 overbevisende eksempler på produkt-markedstilpasning, og hvad vi kan lære af dem
- Sådan gennemfører du en analyse af produkt-markedstilpasning
Læs transskriptionen:
Vi afprøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.
Hannah Clark: Jeg hørte for nylig et fantastisk udtryk: “Vælg din udfordring.” Tanken bag det er, at enhver beslutning i livet har et udfordrende resultat; du skal bare beslutte, hvilken udfordring du er klar til at tage på dig. Det er for eksempel hårdt at være produktchef i en nystartet startup, men det er også hårdt at løbe i ring på en featurefabrik. Det er virkelig svært at finde produkt-marked-fit, men det er også svært at give op og skulle finde et andet job. Og så skal man skalere den startup — puha, det er virkelig hårdt. Det er noget af en rejse. Men du forstår pointen.
Lad os sige, at du har besluttet dig for at lede produktarbejdet i en startup, finde produkt-marked-fit og derefter spille en afgørende rolle i at skalere den startup fra et team på 10 personer til en virksomhed med en værdiansættelse på 730 millioner dollar på fem år. Så er du måske min gæst i dag, Benjamin Berry, CPO hos EvolutionIQ, som tilbyder AI-drevne løsninger til forsikringsbranchen. Du kommer til at høre om de ledelsesbeslutninger, Benjamin traf for at finde produkt-marked-fit, gøre virksomheden i stand til at skalere bæredygtigt og derefter opnå — hold nu fast — 350 % vækst i løbet af de seneste to år, på trods af volatiliteten på markedet for AI-produkter og selv om han ikke havde nogen forsikringsbaggrund. Hen imod slutningen af samtalen deler han også nogle af de strategier, han brugte til at prioritere og forfølge de markedsmuligheder, der hjalp dem med at nå dertil. Lad os komme i gang.
Velkommen tilbage til Product Manager Podcast. I dag har jeg Benjamin Berry med. Han er CPO hos EvolutionIQ.
Ben, tusind tak, fordi du vil være med i dag.
Benjamin Berry: Hej, det er en fornøjelse at være her i dag, Hannah.
Hannah Clark: Vi lægger ud, som vi plejer. Kan du fortælle os lidt om din baggrund, og hvordan du er nået dertil, hvor du er i dag?
Benjamin Berry: Selvfølgelig. Jeg begyndte at læse datalogi på universitetet. Jeg var softwareingeniør i Boston-området i omkring et årti, flyttede til New York med min nuværende hustru og faldt tilfældigvis over produktledelse, som jeg har arbejdet med i omkring et årti. Seks forskellige startups i løbet af min karriere og et par succeshistorier, blandt andet det, vi har opnået hos EvolutionIQ.
Hannah Clark: Ja, og det er netop derfor, jeg var så glad for at have dig med i dag, fordi vi især skal udforske nogle ledelsesstrategier, der driver succesfulde AI-virksomheder. Alle vil være en AI-virksomhed lige nu, men det er ikke alle, der kan få det til at fungere.
Lad os begynde her. Da du kom til EvolutionIQ, var der færre end 10 medarbejdere. Siden da har I oplevet en ganske utrolig vækst. Kan du gennemgå din tilgang til at etablere en produktvision i de tidlige dage, og hvordan den har udviklet sig, efterhånden som virksomheden er vokset?
Benjamin Berry: Som produktleder vil jeg sige, at det er en blanding af at komme ind med et bestemt synspunkt. Jeg havde arbejdet hos en anden AI-virksomhed lige inden, inden for et beslægtet område — jeg tror, det var beslutningsintelligens, hvor man bruger kunstig intelligens til at prioritere beslutninger. Det gjorde det virkelig muligt for mig at komme hurtigt fra start hos EvolutionIQ med et syn på, hvordan det kunne fungere, og hvordan det kunne påvirke mennesker.
Selvfølgelig skal man tilpasse det til det, der er specifikt for ens marked. Jeg vidste ikke noget om forsikring, så især i de første tre måneder var det vigtigt bare at drikke af brandslangen og lære alt, hvad jeg kunne, om forsikringsverdenen. Det første marked, vi valgte, var invalideforsikring — lige fra hvordan virksomhederne tjener penge, til de helt konkrete detaljer om vores brugere og om, hvordan deres hverdag ser ud.
Derefter skal man samle alt dette til en strategi, der gør det muligt at opnå resultater i dag, men samtidig styre mod et langsigtet mål. Når man er så tidligt i processen, er det vigtigere at være strategisk end at have en fast strategi. Så meget kan ændre sig i en så lille virksomhed.
Fra dag til dag og uge til uge kan man træffe dårlige beslutninger, hvis man bliver for bundet til en strategi, fordi man hele tiden er nødt til at opdatere den. Men man skal finde frem til en strategisk tankegang, så man hurtigt kan navigere i det, der sker, uden at skulle genopbygge hele sin tankegang fra bunden.
Hannah Clark: Ja, det giver mening. Man skal have en fleksibel, men strategisk tankegang.
Du nævnte, at produkt-marked-fit var afgørende for jeres tidlige succes. Hvordan sikrede du, at produktteamet forblev tæt involveret i salg og levering i denne fase? Og hvilken betydning havde den proces?
Benjamin Berry: Jeg tænker på produkt-marked-fit som en definition, jeg første gang hørte fra folkene bag Intercom tidligt i min karriere: at være i stand til at have et produkt, som man kan sælge på samme måde, levere på samme måde og opnå de samme resultater med. Jeg mener, at det er produktteamets ansvar at være involveret i at sikre, at virksomheden kan sælge produktet på samme måde og levere det på samme måde.
Og sådan kom det især til udtryk, da vi var færre end 10 personer, hvor de fleste var ingeniører: Jeg deltog i salgsmøder. Når man er færre end 10 personer, har man ikke en salgsingeniør. Så jeg var salgsingeniøren. Man har ikke et kundesuccesteam, så jeg var ude hos kunderne.
Sammen med en af vores grundlæggere, som stod for salget, var jeg kundesuccesteamet. Vi stod for leveringen, inddrog ingeniørerne, når det var relevant, og bragte denne tilgang med videre — ikke kun til det første salg, men igen og igen — indtil vi nåede dertil, hvor man kunne sælge på samme måde.
Det er dér, produktteamet kan træde et skridt tilbage. Når man kan levere på samme måde, kan produktteamet igen træde et skridt tilbage. Og hvis man gør det, betyder det to ting. For det første er produktteamet med til indirekte at etablere salgs- og leveringsstrategierne. For det andet opbygger man tillid hos de funktioner, så selv hvis man trækker sig, kommer de tilbage og inddrager en.
“Hej, der er en, der efterspørger en lidt anden værdi, end vi normalt fremhæver. Hvad synes du om det?” Jeg ser mange have svært ved dette. Hvordan får jeg salgsteamet til at inddrage mig i samtalen? Hvis du skaber værdi for dem, vil de inddrage dig i samtalen.
Du kommer ofte til at sige nej til dem. Derfor skal du sikre, at du skaber værdi for disse funktioner og i disse funktioner. Det mener jeg er produktledelsens ansvar, når det gælder produkt-marked-fit. God produktledelse sørger for, at du påvirker og er tæt knyttet til disse processer.