Fra startup til Big Tech: Sådan skifter du

Læs transskriptionen:

Vi afprøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle slåfejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Hannah Clark: Hør her, jeg elsker startups, men alle, der har tilbragt størstedelen af deres karriere i startupverdenen, vil fortælle dig, at det ikke er for sarte sjæle. Jobs i startups er fantastiske læringsoplevelser, især hvis du er meget omstillingsparat og elsker at have mange kasketter på. Men for nogle produktchefer er startup-livet måske ikke det bedste langsigtede match. Hvis du er mere tiltrukket af struktur end fleksibilitet, langsommere end hurtigere udviklingstider og forudsigelighed frem for uforudsigelighed, kan du være tiltrukket af en karriere i Big Tech. Spørgsmålet er, om Big Tech virkelig passer bedre til dig.

Min gæst i dag er Melika Hope, direktør for produktledelse hos Spotify. Ligesom mange af os begyndte Melika sin karriere i startupverdenen, før hun gik videre til ledende produktroller hos kendte virksomheder som Intuit og den platform, der tidligere var kendt som Twitter. Nu hvor hun har tilbragt flere år i Big Tech-landskabet – og har ansat mange produktchefer i det – har hun fået nogle virkelig værdifulde indsigter for startup-produktchefer, der overvejer at skifte. Vi skal se nærmere på de kulturchok, du bør forberede dig på, de overførbare kompetencer, du bør fremhæve i din jobsamtale, og hvad du kan forvente under lønforhandlingen. Lad os komme i gang.

Velkommen tilbage, lyttere. Jeg hedder Hannah Clark og er fra The CPO Club. Hvis du lytter med for første gang, er vi et fællesskab af ihærdige produktledere, der deler ansvaret for at skalere jeres produkt. Vores medlemmer er SaaS-fokuserede produktchefer, der oprigtigt elsker deres arbejde og er drevet af at hjælpe andre med at få succes. Hvis du vil høre mere om det, så gå over på theproductmanager.com/membership.

Og i dag taler vi med Melika Hope.

Melika, tusind tak, fordi du er med.

Melika Hope: Tak, fordi jeg måtte komme.

Hannah Clark: Godt. Vi starter, som vi altid starter. Kan du fortælle os lidt om din baggrund, og hvordan du endte dér, hvor du er i dag?

Melika Hope: Ja. Jeg læste faktisk musik på universitetet og tog derefter en handelshøjskoleuddannelse, hvorefter jeg blev statsautoriseret revisor. Så det var en meget utraditionel måde at komme ind i produktverdenen på. Men jeg tror, at folk fra min generation – hvilket får mig til at lyde virkelig gammel – altså folk fra min generation, kom ind i produkt på mærkelige måder, fordi det ikke var en traditionel karrierevej på det tidspunkt.

Jeg fik min første rolle inden for produkt hos en virksomhed, der lavede regnskabssoftware, i et miljø, der var lidt startup-agtigt. Jeg var der i nogle år, så kom jeg til Intuit i omkring syv år. Derefter var jeg på Twitter i et par år. Lad være med at spørge mig, hvordan det sluttede. Og nu er jeg hos Spotify. Så jeg har været vidt omkring.

Jeg har arbejdet med B2B SaaS, B2B2C og B2C, med abonnementer, annoncer, centraliseret produktarbejde og internationale markeder – alle mulige forskellige ting. Så jeg er nok det, man ville kalde en generalist. Og jeg har bestemt et mere forretningsorienteret syn på produktarbejde end et teknologifokuseret syn.

Men ja, det er sådan set min karriere i meget korte træk.

Hannah Clark: I dag fokuserer vi på overgangen fra et startupmiljø til en større, etableret teknologivirksomhed, hvilket du ved en del om.

Så lad os begynde med dette: Hvad vil du betragte som fordele og ulemper ved at være produktchef i en stor teknologivirksomhed sammenlignet med en startup?

Melika Hope: Ja, lad os begynde med Big Tech-virksomheden. Noget af det følgende er generaliseringer, fordi virksomhederne aldrig fungerer helt, som man tror, de vil. Ressourcer og støtte følger som regel med en større teknologivirksomhed. Men helt ærligt, i betragtning af det nuværende klima virker større teknologivirksomheder ikke til at have den rigdom af ressourcer, som de måske havde for fire eller fem år siden.

Men generelt er det noget, du kan forvente. De vil næsten altid være mere strukturerede. Hvis du er som mig – jeg har sagt, at jeg er revisor – kan jeg godt lide et struktureret miljø. Jeg vil gerne vide, hvem der er ansvarlig for hvad. Jeg vil gerne forstå de processer, jeg skal følge. Så hvis du fungerer godt på den måde, kan en stor virksomhed bestemt være mere fordelagtig for dig.

Det, jeg har oplevet, især de seneste par år, hvor jeg søgte job til min nyeste rolle, er, at det kan være virkelig nyttigt for din langsigtede karriere at have et stort virksomhedsnavn på CV’et. Det er noget, folk ikke taler så meget om, men det er bestemt meget værdifuldt.

På samme måde var de netværk, jeg kunne opbygge i de virksomheder, meget værdifulde. Selvfølgelig kan du også netværke i startups, men jeg oplevede, at jeg vendte tilbage til mange af mine kontakter fra store virksomheder, da jeg var jobsøgende. Og selvfølgelig er kompensation og personalegoder som regel i det mindste mere sikre i en større virksomhed end i en mindre.

Men der er også masser af virkelig værdifulde ting i en startup. Da jeg var i en startup, var jeg for eksempel den eneste produktchef i hele virksomheden og understøttede alene omkring seks forskellige produktlinjer i min første produktrolle. Det var hårdt, utrolig svært, men jeg lærte at tale med ingeniører.

Jeg lærte at lede møder. Jeg skabte processer og strukturer. Den ledelseserfaring, du kan få i den slags miljøer, er utrolig værdifuld. Du får generelt stor synlighed hos ledelsen, især hvis det er en startup på et tidligt stadie. Det at lære at lede, arbejde og træde ind i den slags rolle satte mig virkelig op til succes i den senere del af min karriere, som i høj grad har foregået i store virksomheder, baseret på det, jeg allerede har beskrevet for dig.

Hannah Clark: Hvordan bør produktchefer så tilpasse deres tankegang, når de går fra et mindre, agilt team til en mere etableret virksomhed med mere komplekse systemer og teams?

Melika Hope: Jeg tror, at meget af det handler om tankegangen. Hvis du har arbejdet i startups og gerne vil til en stor virksomhed, skal du først have den indstilling, at det bliver anderledes, og at det er okay, og at du vil tage imod det.

Hvis du går fra en startup til en stor virksomhed og forventer, at tingene fungerer på samme måde, får du det ikke sjovt. Du bliver frustreret. Du støder på forhindringer. Og det gælder ærligt talt enhver form for karriereskift og enhver ny rolle. Det er måske ikke præcis, som du ønsker.

Miljøet er måske ikke ideelt, men der er altid noget at lære af det. Måske foretrækker du startupmiljøet, men du går til en stor virksomhed for at udvide din erfaring. Det er helt okay – du skal bare være forberedt på, at det faktisk er det, der kommer til at ske. Du skal måske tænke mere langsigtet.

Du vil måske ikke se lige så mange kortsigtede succeser eller hurtige sejre. Du vil sandsynligvis ikke have lige så umiddelbar en indflydelse. Igen: Det er okay. Jeg ville også tage imod forandringen. Tag processerne til dig, og tag de beslutningsværktøjer, du lærer, til dig. Mange af de store virksomheder har deres egne researchmetoder og træning for produktchefer. Tag så meget af det til dig, som du kan.

Udnyt den enorme mængde ressourcer og viden. Netværk så meget som muligt, deltag i en medarbejderressourcegruppe, og forstå systemerne. Jeg ville bruge det råd til næsten enhver rolle, men specifikt her skal du tage det, du kan bruge, med dig og omfavne forskellen i stedet for at forsøge at tvinge et arbejdsmiljø frem, der måske ikke giver mening.

Hannah Clark: Ja, helt sikkert. Som at prøve at få en cirkel gennem et firkantet hul?

Melika Hope: Præcis.

Hannah Clark: Lad os tale lidt om interessenthåndtering. Produktchefer i større virksomheder skal navigere i andre former for interessentdynamikker end i en startup, hvor man har et mindre team. Hvordan håndterer man forventningerne og skaber overensstemmelse mellem de forskellige teams, når man arbejder i en større organisation sammenlignet med en startup?

Melika Hope: Når jeg tænker på interessenthåndtering, og hvordan man sikrer, at ens stemme bliver hørt, at folk har de rigtige oplysninger, og at alle er på samme side, vender det altid tilbage til data og kvaliteten af de data, man bruger. Især hvis du forsøger at få et projekt fremad eller få noget gennemført, er det mest effektive argument – jeg vil sige 100 % af tiden, men jeg er sikker på, at nogen vil påpege en situation, hvor det ikke var 100 % af tiden – at have data af høj kvalitet.

Det handler om at have brugerundersøgelser og målepunkter af høj kvalitet bag det argument, du forsøger at fremføre. Det bør lukke alle problemer ned, og det bør trænge igennem en kompleks organisationsstruktur. Det burde være ligegyldigt, hvis dataene er så overbevisende, som du mener, de er. Og hvis de ikke er det, ville jeg arbejde på at indsamle dataene, før du forsøger at navigere i nogle af de dynamikker.

Jeg ville også virkelig læne mig op ad dit team og de andre omkring dig, for eksempel din leder. I min første rolle i en større virksomhed efter et startupmiljø var jeg meget taknemmelig for, at jeg havde en leder, som proaktivt tog kontakt til folk og sagde: »Jeg har en ny produktchef, Melika. Har du lyst til at møde hende?«

Hvis jeg besøgte det kontor, hvor han arbejdede – hvilket var et andet kontor – satte han møder op for mig eller fortalte mig, hvilke bestemte personer jeg skulle afsætte tid til for at opbygge den slags relationer. Så find en fortaler eller sponsor i virksomheden, som kan hjælpe dig med at trænge igennem støjen og forstå, hvem de vigtigste personer, du skal kende, er, og som kan hjælpe dig med at nedbryde virksomhedsstrukturen.

Der er altid nogen, der gerne vil hjælpe. Der er altid nogen, der gerne vil være en del af din succeshistorie. Find de mennesker. Og hold dig altid til data. Jeg vil sige, at de værktøjer altid kan føre til succes.

Hannah Clark: Det er virkelig praktiske råd. Jeg forestiller mig, at det at nedbryde strukturen og få en tættere relation til ledelsesstrukturen kan være med til at fremskynde beslutningstagningen og din evne til at reagere hurtigt, hvilket kan være lidt af en udfordring i en større organisation sammenlignet med en mere agil startup, hvor ting kan ske på et øjeblik.

Har du andre tips til at fremskynde forandringstempoet eller iterationerne, når du arbejder med flere niveauer af interessenter og flere godkendelsesniveauer?

Melika Hope: Selv i en stor organisation med flere interessenter, flere godkendelsesniveauer og så videre er der som regel en form for sølvkugle.

Der er som regel måder at navigere gennem det på, og igen er det her, et stærkt netværk kan være nyttigt. Men jeg vil igen vende tilbage til det, jeg sagde tidligere, om at tage imod forandringen. Hvis du er vant til et startupmiljø, kommer til en stor virksomhed og tænker: »Jeg vil træffe beslutninger lige så hurtigt, som jeg plejede«, og »Jeg vil have, at tingene fungerer anderledes«, ender du bare med konstant at blive frustreret og støde på forhindringer.

Så måske er det tid til faktisk at tænke: »Okay, jeg arbejder i et langsommere tempo her. Hvad kan jeg få ud af den proces eller det bureaukratiske miljø, som jeg ellers ikke ville have fået?«

I stedet for konstant at føle frustration: Produkt handler om mere end det. Jeg kan ikke tro, at jeg siger det højt. Produkt handler om mere end hele tiden at levere så hurtigt som muligt, ikke? De processer findes som regel af en grund. Derfor kan det betale sig at tage sig tid til virkelig at forstå hvorfor.

Og bagefter kan du beslutte, at det ikke er noget for dig. »Jeg vil ikke arbejde sådan her længere. Jeg foretrækker et miljø, hvor jeg bare udfører og får ting gjort.« Og det er helt fint. Men det skift i tankegangen vil virkelig hjælpe dig med at få succes. Et andet praktisk råd er, at hvis du har et langsigtet projekt, eller et projekt, som du ved vil tage længere tid på grund af godkendelser og så videre, så del det op i kortsigtede mål og mindre dele. Så kan du måske få noget af den tilfredsstillelse.

Hvis du tænker på det sprint for sprint, eller hvad det nu er inden for en større struktur, kan det forhåbentlig stadig give dig følelsen af: »Okay, jeg leverer, jeg får ting gjort, og jeg oplever succes inden for kortere tidsrammer«, selv om du arbejder inden for den større ramme.

Hannah Clark: Ja, du gentager mange af de synspunkter, vi havde. Vi havde Aakash Gupta med for et stykke tid siden, hvor vi talte om mere af en funktionsfabrik, men hans pointe var, at man nogle gange bare må acceptere: Hvad er rollen? Hvad er dit job?

Og så se på miljøet og på, hvordan du virkelig kan udmærke dig inden for rammerne af det job, du søgte, og ikke det job, du ville ønske, det var. Så ja, jeg tror bestemt, der er en vis zen i det.

Melika Hope: Alt er midlertidigt, ikke? Du elsker ikke rollen. I stedet for at tænke: »Hvordan kan jeg …« Måske kan du løse det.

Måske kan du gøre tingene bedre. Men det handler virkelig om at være i den tankegang, at »Okay, jeg skal ikke være her for evigt. Jeg har planer om at bevæge mig videre, men hvad kan jeg få ud af det her?« Du bør altid have den indstilling: »Hvad kan jeg tage med mig fra denne oplevelse?« Også selv om det er en oplevelse, du hader. Tænk over, hvilke historier du kan fortælle om den i din næste jobsamtale.

Hvis du har den slags indstilling, vil intet føles – intet bør føles – så negativt hele tiden.

Hannah Clark: Ja, det giver virkelig mening.

Og det afspejler faktisk den tanke. Hvis vi tænker på at tage det med os, vi kan, fra vores startup-erfaring, og vi i øjeblikket arbejder i en mindre organisation, der er på vej op, hvilke kompetencer og erfaringer bør vi så virkelig udnytte, fordi de kan overføres, når vi beslutter os for at gå til en større teknologiorganisation?

Melika Hope: Den vigtigste kompetence, jeg altid ser efter, når jeg ansætter produktchefer, er kommunikation – mundtlig og skriftlig kommunikation. Kan du tale med en direktør? Kan du udtrykke dig kort og præcist? Det er lige så værdifuldt i en startup som i en stor virksomhed. Helt ærligt tror jeg, at mange af kompetencerne kan overføres, men den er naturligvis den største – i hvert fald i mit hoved.

Jeg nævnte tidligere, hvordan man kan få den slags ledelseserfaring i et startupmiljø. Nogle af relationerne er mere uformelle, men du arbejder stadig sandsynligvis med personer på et højere ledelsesniveau, end du ville gøre i en stor virksomhed. Da jeg arbejdede i et startupmiljø og jævnligt mødtes med ejeren og vicepræsidenten, og senere i en stor virksomhed skulle mødes med seniorvicepræsidenter og endda den administrerende direktør, var det ikke helt så skræmmende, fordi jeg var vant til at arbejde sammen med den person, der på en måde kontrollerede alt.

Så det er bestemt én ting. Produktchefshåndværket er produktchefshåndværket, ikke? Du lærer at arbejde med ingeniører, dataforskere, designere og så videre, hvis du har alle de ressourcer i startupmiljøet. Det bør virkelig ikke ændre sig.

Helt ærligt tror jeg, at så mange af kompetencerne er de samme. Jeg tror, vi overkomplicerer det med tanken om: »Okay, det er et stort miljø. Tingene bliver så anderledes.« Processerne vil være anderledes, men god produktledelse er god produktledelse, uanset hvor du er, og hvad du arbejder med.

Hannah Clark: Denne episode er sponsoreret af Sprig. Hvad nu, hvis dit produktteam vidste præcis, hvad det skulle bygge for at nå sine sværeste mål, som at øge konverteringer eller styrke engagementet? Mød Sprig, en platform til produktopoplevelser, der genererer AI-drevne muligheder for løbende at forbedre dit produkt i stor skala.

Først indsamler Sprig din produktopoplevelse i realtid gennem varmekort, sessionafspilninger, undersøgelser og feedbackstudier. Derefter analyserer Sprigs brancheførende AI øjeblikkeligt alle dine data om produktopoplevelsen for at generere indsigt i realtid. Sprig AI går endnu længere med handlingsanvisende anbefalinger til at øge omsætning, fastholdelse og brugertilfredshed.

Slut dig til produktteams hos Figma og Notion ved at afdække AI-drevne produktmuligheder i stor skala. Besøg sprig.com/theproductmanager for at booke en demonstration og få et gavekort på 75 dollars.

Men jeg er glad for, at du bragte dit perspektiv som en person, der tidligere har stået for ansættelser, op. For jeg tror, det er noget, mange vil være interesserede i: Hvordan skiller man sig ud blandt andre kandidater, især hvis man primært kommer fra en startupbaggrund og forsøger at skifte til Big Tech?

Hvad er nogle af de andre ting, du ser efter hos en kandidat, som viser, at personen kan få succes i dette miljø og måske passer godt ind?

Melika Hope: Hvis du er nået til jobsamtalestadiet, kan du gå ud fra, at de har set noget ved dig, som var interessant for dem. Så igen ved jeg ikke, om spørgsmålet specifikt er startup til stor virksomhed, eller om det snarere handler om generel vejledning omkring ansættelser og jobsamtaler.

Men tænk på den konkrete rolle, og tænk præcis over, hvad de har sagt, at de leder efter. Lav så meget research som muligt. Der er noget, de har brug for. Måske vil de have nogen til at ændre tingene, fordi de føler, at tingene er blevet for bureaukratiske. Måske vil de have teamet til at arbejde hurtigere.

Måske vil de have en, der er tryg ved selv at lave research, fordi ressourcerne er begrænsede, og de ikke får en researcher. Så prøv at finde ud af præcis, hvad det var ved dig, der gjorde dig interessant for virksomheden. Og læg vægt på det under hele jobsamtaleprocessen.

Det kan for eksempel være at kunne demonstrere, at du kan tænke langsigtet, og at du – selv om tingene gik hurtigere – var i stand til at sætte langsigtede mål og nå dem, og at du har den form for tålmodighed. Men jeg tror, at meget af det handler om at udtrykke et ønske om udvikling. »Ja, jeg er vant til et startupmiljø.

Det er alle de kompetencer, jeg har opnået gennem det. Alle de ting, jeg har beskrevet, som gode lederevner, at jeg er en stærk kommunikator og så videre. Nu vil jeg gerne udvide. Jeg har en vækstorienteret tankegang. Jeg vil gerne udvide min erfaring. Jeg vil gerne prøve noget nyt.« Og så skal du bare forklare, at du forstår, at tingene bliver anderledes, men at det er alle grundene til, at de overførbare kompetencer vil give dig gode forudsætninger for succes.

Så jeg tror, det er en stor kombination af at lave den rigtige research, forstå hvad de leder efter, og derefter kunne tilpasse din erfaring til det. Det er igen det råd, jeg ville give enhver, der søger job, ikke nødvendigvis kun ved et skift fra startup til stor virksomhed. Jeg tror ikke, det behøver at være anderledes.

Hannah Clark: Okay, nu bevæger jeg mig ind på lidt mere vanskeligt territorium. Vi skal tale lidt om kompensation.

Melika Hope: Uh, okay.

Hannah Clark: Noget alle gerne vil vide noget om. Naturligvis fungerer kompensation anderledes i Big Tech end i startups. Og uanset hvilket job du søger, vil der være noget bureaukrati, og der vil være lidt taktisk tovtrækkeri.

Hvilke råd har du til at forhandle kompensation for folk, der virkelig er interesserede i rollen, men heller ikke vil virke for krævende eller sælge sig selv for billigt?

Melika Hope: Lav så meget research som muligt. Og det gælder igen, hver gang du søger et nyt job: Find nogen, der har arbejdet for virksomheden eller arbejder for virksomheden.

Tal med dine venner, der arbejder i Big Tech. Find et netværk af mennesker, og kontakt dem. Folk elsker at tale om sig selv og deres karriere. Folk elsker generelt at give råd. Du kan finde nogle, der ikke gør, men mange mennesker – især folk inden for produkt – vil meget gerne tale om sig selv. Vi vil gerne give råd om, hvordan man får succes.

Det bedste råd til en forhandling er at finde en, der har været igennem processen eller har været igennem noget lignende, og som kan give dig en idé om, hvordan realistiske tal ser ud, eller hvad du kan forvente. I store virksomheder siger folk generelt, at kompensationen er bedre. Den er bestemt mere stabil.

Startupmuligheder kan have et større opadgående potentiale. Store virksomheder leder efter mere stabilitet. Så du skal forstå de dele, før du går ind i det. Når det gælder grundlønnen, ser du måske på et højere tal i en stor virksomhed. Måske ikke – det afhænger virkelig af finansieringen og startupvirksomhedens stadie og alt det.

Men helt ærligt, på dette område findes der ikke noget magisk værktøj, du kan finde frem. Jeg synes virkelig, det skal handle om research og lønniveauer. Find data, for det er det bedste ved de store virksomheder: De har dataene tilgængelige. Du bør kunne finde dem uden problemer, og så kan du bruge dem som grundlag for dine forhandlinger.

Hannah Clark: Jeg elsker de konkrete, handlingsanvisende råd. Jeg tror, det er den bedste måde at gøre det på.

Hvis vi taler om andre måder at fungere på i en større organisation, hvilke andre uventede måder kan det så påvirke din måde at arbejde på, når du går ind i en anden organisation? Når vi tænker på brugerbehov, produktplaner eller langsigtet strategi, er der så andet, der falder dig ind?

Måske et nødvendigt skift i tankegangen eller nogle avancerede ressourcer, som du bør udnytte, før du kaster dig ud i at arbejde med alting i større skala?

Melika Hope: For at være ærlig ved jeg ikke, om der er noget, og igen tror jeg, at det kan være endnu et eksempel på, at folk overkomplicerer det.

I sidste ende er gode data gode data. At tale med kunder er at tale med kunder. Du bliver sandsynligvis nødt til at tilpasse dig virksomheden. Du skal måske ændre din måde at teste på, hvis du arbejder med en anden type kunde, uanset om det er A/B-test eller kundeinterviews. Men det vil igen være mere afhængigt af den type virksomhed og det produkt, du sælger, end af om det er en stor eller lille virksomhed.

Men jeg tror, at produktplaner – hvis du leder et team af samme størrelse – ikke behøver at se så anderledes ud. I en stor virksomhed er planen måske forbundet med en bredere organisation eller en større helhed, eller du skal passe den ind i en bestemt stil, som du ikke er vant til. Men jeg tror, det kan være farligt at tænke: »Jeg skal smide hele mit produktchefshåndværk væk og gøre noget helt nyt, fordi jeg arbejder i en anden type organisation.«

Grunden til, at de sandsynligvis vil have dig med, er, at de ser noget værdifuldt i den måde, du arbejder og tænker på. Så bevar tilliden til, at du ved, hvad du laver. Data er data, og en kunde er en kunde. Du behøver ikke kassere hele værktøjskassen. Jeg ville begynde der og foretage mindre tilpasninger, efterhånden som du lærer, hvad der skaber succes i den nye virksomhed, i stedet for at tro, at der er grundlæggende forskelle i nogle af de centrale dele af håndværket.

Hannah Clark: Før vi afslutter, vil jeg først og fremmest gerne vide, om du har nogle afsluttende råd eller noget, du gerne vil tilføje, som du tror ville være virkelig værdifuldt for folk, der er interesserede i denne form for overgang. Måske har du haft nogle læringserfaringer i din egen overgang, som virkelig illustrerer det skift i tankegangen, og som folk kan tage med sig.

Melika Hope: Ja. Da jeg skiftede, tænkte jeg ikke engang over det. Jeg havde ikke den erkendelse: »Åh, jeg går fra denne type virksomhed til en anden.« Så der var bestemt mange ting, jeg skulle lære, og mange udfordringer. Men jeg vil sige, at det skal være noget, du selv ønsker.

Tag imod forandringen. Tag imod ubehaget. Det er en stor del af produktledelse at være utilpas i forskellige situationer. Så omfavn virkelig det, og prøv at få det bedste ud af det miljø, du er i. Gå ind i det med åbne øjne. Men jeg anbefaler også stærkt, at man får begge former for erfaring. Folk spørger mig hele tiden – jeg laver en del mentorarbejde – »Bør jeg gå til denne startup? Bør jeg sigte efter store virksomheder?« Jeg siger altid, at de bedste produktchefer har erfaring fra begge typer miljøer, fordi jeg tror, at det, man lærer af hver af dem, kan være uvurderligt. Når du har fået lidt erfaring fra hver, vil du sandsynligvis kunne identificere, hvad der giver mening for dig. Store virksomheder fungerer bedst for mig.

Jeg kan virkelig godt lide strukturen. Jeg kan godt lide at vide, hvad der kommer. Der er nok kaos i store virksomheder, uden at man går til en startup, hvor kaosset kan blive endnu større. Så jeg ved, hvad der er rigtigt for mig, men det handler virkelig om – og jeg tror, jeg har understreget det gennem hele denne samtale – at tage imod forandringen, tage imod ubehaget og vende tilbage til og huske, hvorfor du er der til at begynde med. De grundlæggende kompetencer bør ikke ændre sig. Så gå ind i de situationer med selvtillid. Det kan være smertefuldt i begyndelsen, men i sidste ende vil det være en fordel for dig.

Hannah Clark: Helt sikkert. Og i det mindste er det en læringsoplevelse, ikke? Du lærer lidt mere om dig selv undervejs.

Melika, tusind tak, fordi du var med. Hvor kan folk følge dit arbejde online?

Melika Hope: Jeg er virkelig nødt til at få oprettet en hjemmeside, for jeg får det spørgsmål ofte, men du kan helt sikkert finde mig på LinkedIn.

Og jeg elsker at tale med unge produktchefer, og jeg laver også lidt konsulentarbejde. Så du er velkommen til at kontakte mig, hvis du vil tale mere.

Hannah Clark: Ja. Tusind tak.

Tak, fordi du lyttede med. Hvis du vil have flere gode indsigter, vejledninger og værktøjsanmeldelser, så tilmeld dig vores nyhedsbrev på theproductmanager.com/subscribe. Du kan høre flere samtaler som denne ved at abonnere på The CPO Club, uanset hvor du får dine podcasts.