En kontroversiel holdning til udbrændthed i produktledelse

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Hannah Clark: I denne branche er udbrændthed ikke så meget et spørgsmål om “om” som om “hvornår”. Ifølge Mind the Product oplever over 80 procent af produktchefer udbrændthed i løbet af deres karriere — og jeg tror, at det tal er ret konservativt. Som ambitiøse mennesker har vi en tendens til at presse vores grænser langt ud over bristepunktet, når det gælder vores karrierer. Men selvom stort set alle går igennem det, kan udbrændthed stadig føles frygteligt isolerende. Det kan narre os til at tro, at vi ikke prøver hårdt nok, eller at vi slet ikke er gode nok.

Min gæst i dag er Evie Brockwell, produkt­ekspert, konsulent og coach. Efter at have lært, hvor hårdt udbrændthed påvirkede hendes kunder og kolleger, gik Evie i dybden med en masse uafhængig research for at forstå problemet, og hvordan produktchefer kan undgå det eller i det mindste komme sig over det. Mod slutningen gennemgår vi også proaktive strategier, som ledere kan bruge til at beskytte deres teams mod at blive udbrændte. Lad os komme i gang.

Velkommen tilbage til podcasten for produktchefer. Jeg er her sammen med Evie Brockwell. Tusind tak, fordi du vil være med i dag, hele vejen fra Storbritannien.

Evie Brockwell: Selv tak. Jeg tænker, at det i det mindste er godt, at vi er på internettet nu, så jeg ikke behøver at tage nogen steder hen.

Hannah Clark: Ja. Ja. Det er godt at have dig med. Og i dag skal vi tale om udbrændthed inden for produktområdet.

Det er selvfølgelig et evigt relevant emne, særligt på denne tid af året, og du har for nylig gennemført en hel del research om det, som jeg er meget interesseret i at dykke ned i.

Så først og fremmest: Hvad fik dig til at undersøge udbrændthed?

Evie Brockwell: Jeg føler, at de fleste inden for produktområdet har en historie at dele om udbrændthed.

Og jeg har en historie, som jeg altid siger: “Det var ikke så slemt. Jeg behøvede ikke at tage fri fra arbejdet, og jeg kom mig, så det var fint.” Men hvis jeg faktisk taler om det, havde jeg det nok virkelig dårligt, men nogle gange kan vi bagatellisere den slags. Så jeg startede der, hvor jeg tænkte: “Jeg pressede mig nok bare for hårdt.”

Det sker nok ikke for alle. Og så begyndte jeg at coache folk for omkring tre år siden. Omkring 50 procent af de mennesker, der kom til mig, sagde: “Jeg vil virkelig gerne have hjælp, fordi jeg gerne vil være rigtig god til mit arbejde, men jeg føler mig så stresset og overvældet, og jeg er blevet udbrændt. Jeg vil ikke have, at det sker igen. Hvordan kan jeg gøre begge dele?”

Og jeg tænkte: “Det er godt nok mange mennesker. Det er jo vanvittigt.” Så jeg besluttede mig for at undersøge, om det bare var usædvanligt mange af den slags mennesker, der fandt vej til mig, eller om det faktisk påvirkede en masse mennesker inden for produktområdet. Og det viste sig at være det sidste.

Hannah Clark: Ja, det overrasker mig slet ikke. Og jeg tror måske endda, at det bare er en udbredt del af vores nuværende kultur. Måden tingene har ændret sig på med hjemmearbejde, har sikkert forværret det i et vist omfang. Men ja, lad os dykke ned i det.

Først synes jeg, at vi bør definere udbrændthed, for jeg tror, der er mange misforståelser om, hvad udbrændthed faktisk er, og hvilken påvirkning det har på mennesker. Hvad er udbrændthed helt præcist, og hvor alvorligt er det?

Evie Brockwell: Det afhænger virkelig af, hvem man taler med, fordi Verdenssundhedsorganisationen klassificerede det i 2019 som et arbejdspladsfænomen.

Og det handler ikke kun om arbejde. Der er mange mennesker, som kan være hjemmegående forældre eller på jagt efter et nyt job og stadig ende med at blive udbrændte. Det er den lille indvending, folk har mod den officielle definition. Men den måde, de beskriver det på, er, at når man føler sig negativ over for sit arbejde, hvis man føler sig meget apatisk, eller hvis man begynder at være mentalt distanceret fra det arbejde, man udfører, så er det alt sammen indikatorer og tegn på, at man er udbrændt.

Den anden måde, jeg ser på det på, er ud fra noget af den undervisning i udbrændthed, jeg har gennemgået. Man kan være meget stresset og befinde sig i en tilstand af hyperstress, men udbrændthed opstår, når man har været i den tilstand med ekstremt høj stress så længe, at det virkelig begynder at have en negativ indvirkning på ting som ens mentale helbred, fysiske helbred og evne til at udføre sit arbejde.

Og det er sjovt, for jeg tror nogle gange, folk siger: “Måske var du ikke udbrændt,” fordi de måske ikke vurderer, at ens stressniveau var højt nok. Men samtidig, hvis vi har mennesker, der føler sig ekstremt stressede hele tiden, og de har det sådan i mere end tre måneder, synes jeg, det er tilstrækkeligt til at sige: “Okay, her har vi et problem.”

Vi bør måske gøre noget ved antallet af mennesker, der har det sådan.

Hannah Clark: Jeg tror, det er en af de ting, hvor der altid vil være udbrændthed, uanset hvad der sker i vores kultur. For som du siger, er der altid faktorer, herunder arbejde og ting uden for arbejdet, som presser os ud over kanten.

Udbrændthed har selvfølgelig en meget betydelig indvirkning på individer. Lad os tale om den forretningsmæssige påvirkning. Findes der kvantitativ research om, hvordan udbrændthed påvirker organisationer?

Evie Brockwell: Jeg har primært hentet statistikker fra Storbritannien, fordi det er dér, jeg har udført det meste af mit arbejde med virksomheder og individer for at tale om, hvorfor dette er vigtigt.

Jeg er sikker på, at man kunne overføre det til andre lande, og man ser sandsynligvis endnu højere tal steder som USA og måske også Canada. Hvad angår Storbritannien, fandt jeg i den research, jeg lavede, at 12 procent af de mennesker, der sagde, at de enten var blevet udbrændte eller havde været på randen af det, havde sagt deres job op på grund af den måde, de havde det på.

Det er et tegn på, at folk faktisk stemmer med fødderne og forlader deres arbejdspladser. Selv i miljøer som dette, hvor det føles som: “Jeg ved ikke, om jeg kan få et andet job,” har jeg stadig talt med måske to eller tre personer alene i år, som har sagt: “Jeg er ligeglad. Det er stadig for meget, så jeg siger stadig op.”

Så det påvirker medarbejderfastholdelsen. Den anden faktor er, at vi ser rigtig meget i form af omkostninger ved sygedage. I Storbritannien er det blevet rapporteret, at der er omkring 10 millioner sygedage om året på grund af udbrændthed. Omkostningen anslås til omkring 28 milliarder dollars, pund. Så det er enormt, og jeg tror nogle gange, at vi kun ser på den person, der selv er blevet påvirket. Men alle, der har arbejdet i et team, hvor en person føler sig presset til kanten, eller hvor nogen oplever ekstremt høj stress, ved, at det også påvirker hele teamets atmosfære og det arbejde, som alle omkring denne person udfører.

Det er ikke så enkelt som blot at kvantificere det ud fra de dage, folk er fraværende, eller antallet af mennesker, der siger op. Der er også efterfølgende effekter på teamet, moralen, atmosfæren og dermed det arbejde, der faktisk bliver udført, og den værdi, der derefter bliver skabt.

Hannah Clark: Det giver rigtig god mening, og jeg har bestemt også selv oplevet det.

Når vi taler om dette, er der selvfølgelig meget research. Der er mange faktorer at overveje, når det gælder udbrændthed, både påvirkningerne og årsagerne. Hvad har været nogle af de mest overraskende overordnede resultater af din research?

Evie Brockwell: Det vigtigste var, at jeg ikke havde forventet, at antallet af mennesker, der delte, at de var blevet udbrændte eller havde haft det sådan, ville være så højt. Da jeg indsamlede statistikkerne, kom de fra over 250 mennesker inden for produktområdet, og 92 procent af dem var enten blevet udbrændte eller havde sagt, at de havde været på randen af det. Det er selvfølgelig selvdiagnosticering. Vi kan ikke bare gå til lægen og sige: “Nu skal vi alle sammen finde ud af, om jeg er udbrændt.” Det fungerer ikke sådan.

Men hvis 92 procent af mennesker har det sådan, og jeg ved, at når vi taler om det i disse samtaler, siger vi: “Ja, det giver mening,” så er der ikke 92 procent af mennesker på arbejdspladsen, der taler om det. Når man selv gennemgår det, tænker man: “Det er kun mig. Måske burde jeg kunne arbejde hårdere. Måske burde jeg kunne håndtere denne stress. Måske er det bare en del af jobbet, og jeg er ikke egnet til det.”

Da jeg så tallet, tænkte jeg: “Okay, det er overraskende, men det viser virkelig, hvor meget arbejde vi har foran os her.”

Hannah Clark: Når vi taler om, at man som du siger ikke rigtig går til lægen for at få en diagnose på udbrændthed, er jeg ikke helt sikker på, om der findes en egentlig medicinsk tilstand forbundet med det, eller om det anerkendes som sådan. Men det er selvfølgelig noget, vi alle kan genkende. Jeg tror, at alle har genkendt mindst nogle tegn på udbrændthed. Så lad os se på dem. Hvordan ved vi, at vi nærmer os udbrændthed, og hvornår bliver det væsentligt sværere at komme sig over det?

Evie Brockwell: Mange mennesker lader det nok gå, indtil det er for sent. Det er på det tidspunkt, hvor man virkelig siger: “Jeg kan ikke komme ud af sengen, jeg kan ikke tage på arbejde, jeg er nødt til at melde mig syg,” og alt det der. Og så er der nogle, der stadig presser sig selv videre, selv på det niveau. Der findes historier, især om mennesker, der har gjort karriere meget hurtigt i Silicon Valley, og som derefter har fået hjerteanfald i 30’erne.

Det kan virkelig tage hårdt på menneskers fysiske velbefindende, for når man lever i en tilstand med høj stress så længe, producerer man så meget kortisol, og man presser sig gennem alle de barrierer, som kroppen forsøger at vise en, at det til sidst forårsager reel indre skade.

Så vi vil ikke nå dertil. Vi vil genkende det tidligere. Og alle er lidt forskellige. Jeg har afholdt workshops, lavet fokusgrupper og talt med masser af mennesker, jeg har coachet, og nogle af tegnene vil være ret ens. Folk begynder at bemærke ting som: “Jeg sover ikke så godt, som jeg plejede,” eller: “Jeg føler mig apatisk over for andre aktiviteter uden for arbejdet, som jeg plejede at nyde meget.”

Det handler altså ikke kun om at være opmærksom på, hvordan man har det, mens man udfører arbejdet, for nogle gange presser man sig bare igennem. Det handler også om at være opmærksom på, hvordan man har det, når man ikke arbejder. Eller hvis man har en kort lunte og ikke viser sig på den måde over for sin familie, som man gerne vil. Vi forbinder ofte disse ting med stress, men jeg vil sige, at hvis du oplever dem i en længere periode, hvilket jeg normalt vil sige er tre måneder eller mere, så er det dér, du tænker: “Det skyldes ikke bare, at dette kvartal var intenst. Det skyldes ikke bare, at jeg skulle have dette ene projekt i mål. Det er blevet min normale tilstand. Derfor bør jeg gøre noget ved det.”

En af de bedste øvelser, man selv kan lave, er at kortlægge sit tolerancesvindue. Man kan bruge det til at sige: “Det er her, jeg føler mig meget rolig, og det er her, jeg føler mig normal.”

Hvis du mediterer hele tiden, går til yoga, opholder dig i solen, går ture, og arbejdet ikke er særlig stressende, så alt føles fantastisk, kan du have et ydre vindue, hvor du begynder at lægge mærke til, hvordan du har det, når nogle af disse ting falder væk eller ændrer sig. Derefter har du et højere niveau, hvor du begynder at indse, at du er meget irritabel og ikke er særlig behagelig at være sammen med. Så tænker du: “Okay, hvad forårsager de ting, og hvordan kan jeg begynde at identificere det tidligere?”

Der er altså nogle fælles træk, men det handler virkelig om at genkende, hvordan det ser ud for dig som individ.

Hannah Clark: Det er virkelig gode råd og noget, jeg tror, alle kan tilpasse til deres egen situation.

Når vi først har erkendt, at vi begynder at mærke virkningerne af udbrændthed, og vi har foretaget en lille selvevaluering for at se, hvor vi står, og hvordan vi har det i kroppen, hvad er så de næste skridt for aktivt at kunne komme os over det?

Jeg tænker selvfølgelig, at der altid er en fristelse til at tage fri fra arbejdet eller forsøge at få en eller anden form for orlov, men det er bare ikke en mulighed for mange mennesker i det nuværende arbejdsmiljø. Hvordan kan vi komme os, mens vi fortsætter?

Evie Brockwell: En af de store overraskelser i min research var også, at 72 procent af mennesker oplever udbrændthed mere end én gang.

Så den umiddelbare løsning, hvor man siger: “Jeg tager bare et par uger fri,” ændrer faktisk ikke noget, fordi man vender tilbage til det samme miljø, som man var i før. Man har måske trukket sig lidt tilbage og fået noget restitution, og vi ved alle, at vi har brug for ferie fra tid til anden. Men hvis man ikke har arbejdet med de underliggende årsager og selve rodproblemet, forsvinder det ikke af sig selv.

Så ja, tag endelig tid til dig selv, og hold fri, når du kan. Men som du siger, er det bare ikke muligt for mange mennesker. Hvis du er kommet meget langt ud, kan det være svært at vende det, og du har måske brug for en pause for at nulstille. Men for alle andre, hvis året har været intenst hele vejen igennem, og du gerne vil starte det nye år på den rigtige måde, handler det om at foretage små ændringer.

De findes primært på to områder. Det ene er, hvordan du opfatter tingene, og hvordan du tænker over det, der sker omkring dig. Hvis du ikke har den rette indstilling, bliver det svært at fastholde de ændringer, du forsøger at indføre. Mange af de ændringer, folk har brug for, handler om at sætte de rigtige grænser. Det kan betyde ikke at deltage i alle møder på planeten, at sige nej til noget arbejde, der kommer din vej, eller faktisk at afslutte arbejdet klokken 17, når du skal, for din egen fornufts skyld.

Folk går ind i det med intentionen: “Det er 2025, jeg vil sætte grænser, jeg vil sørge for at gå i fitnesscenter hver dag, jeg vil gøre dette og hint.” Og så glider det langsomt ud, fordi de har en samtale med nogen, der siger: “Kunne du ikke lige lave denne opgave? Hvis du ikke gør det, mislykkes projektet.”

Så internaliserer de det og tager det på sig selv: “Jeg gør ikke mit arbejde ordentligt, hvis jeg ikke gør disse ting.” Eller man har en tendens til at ville behage andre eller alle mulige andre faktorer, som faktisk ligger under den praktiske tilgang til at sætte en grænse.

Så man er nødt til at arbejde med sin indstilling for at blive tryg ved ikke at være en, der altid vil behage andre, eller for at blive tryg ved følelsen af, at det er okay, hvis jeg ikke føler, at jeg giver 120 procent til arbejdet. Der sker ikke noget dårligt. Jeg får stadig løn, jeg er stadig god til mit arbejde, og min selvfølelse vil stadig være høj. Men hvis du ikke føler det indeni, er det svært at foretage skiftet.

Så ja, arbejde med indstillingen er absolut nødvendigt. Og man skal identificere de ændringer, der vil hjælpe, hvilket kan være alt fra at sætte grænser, deltage i færre møder eller ikke blive overvældet af en opgave, fordi man har fundet ud af, hvordan den kan brydes ned i mindre dele.

Hvis du arbejder sammen med andre, var en af de store ting, der kom frem i researchen, at giftige miljøer, som kan dække over mange forskellige ting, har en enorm indvirkning. For 59 procent af mennesker handlede det om at have en chef, der ikke støttede dem, og for 57 procent handlede det om manglende psykologisk tryghed.

De ting kan være sværere at ændre, fordi man forsøger at påvirke sit miljø. Men nogle gange er man virkelig nødt til at være den person, der sætter grænser over for andre eller indleder de samtaler, der kan forbedre relationen. Eller man må finde ud af, hvordan man navigerer i sit arbejdsmiljø for at bevæge sig over i et andet område eller et andet team.

For igen: Hvis du ikke løser det, kan du gøre alt muligt andet selv, men du vil stadig stå over for de ting, der påvirker dig på daglig basis.

Hannah Clark: Jeg kan virkelig godt lide den tilgang med to sider: at se indad og se udad, og hvordan man kan mødes på midten og finde ud af, hvilken balance der fungerer bedst for en, og hvordan man kan justere sin indstilling og sine forventninger.

Det er jeg meget enig i. Tidligere, når jeg har følt mig udbrændt og har taget fri, har jeg ofte bemærket, at jeg vender tilbage til arbejdet og bare falder tilbage i den samme stressede situation. Jeg tror, det skyldes netop de årsager, du har nævnt. Man er straks tilbage i den samme tankegang, og pludselig er man også en eller to uger bagud.

Så det hjælper ikke rigtig på situationen. Det her er virkelig værdifuldt, og jeg tror, det er noget, mange mennesker har brug for at høre. Det er meget udbredt, så nu skifter vi gear lidt.

Lad os tale om proaktive tiltag. Det bedste tidspunkt at forebygge udbrændthed er vel, før man faktisk står midt i det. Hvordan kan vi etablere vores rutiner eller lave noget af denne evaluering proaktivt, så vi ikke ender i en situation, hvor vi forsøger at komme os?

Evie Brockwell: Det er faktisk et godt tidspunkt på året at tænke over det, fordi alle skruer lidt op for sig selv i januar.

Man tænker: “Lad os komme i gang.” Folk går måske lidt langsommere frem. En af de vigtigste ting, og det var også det, der skete for mig, var, at jeg nåede til et punkt, hvor jeg tænkte: “Åh gud, der sker alt for meget her. Jeg kan ikke blive ved med at møde op på den her måde. Jeg sover ikke, jeg har eksem over hele kroppen, jeg arbejder bare flere og flere timer, og det ændrer ikke noget.”

Så tænkte jeg: “Fint, så tager jeg en hel dag fri. Jeg melder mig syg, sletter Slack, lukker e-mailen ned og laver bare en liste over alt det, der foregår, så jeg kan finde ud af, hvordan jeg løser det.” Så selv hvis du tænker: “Det kan jeg ikke, der sker for meget, jeg kan ikke tage tid til mig selv,” vil jeg på det kraftigste anbefale, at du som følge af det her i det mindste tager et par timer til at skrive ned, hvad der får dig til at føle, at du nærmer dig høj stress eller udbrændthed, hvad de tidlige advarselstegn er, hvilke ting du som individ kan gøre for at forebygge noget af det, og hvordan du kan indarbejde det i din rutine og gøre det regelmæssigt.

Og tænk over de tidspunkter det seneste år, hvor du virkelig har tænkt: “Det her har faktisk været en udløser for mig.” Når dette skete, begyndte jeg at føle mig meget stresset, eller da denne person sagde dette til mig, begyndte jeg at føle mig virkelig overvældet. Hvis du kan genkende den slags udløsere, kommer du et skridt nærmere på at finde ud af præcis, hvad der presser dig længere ud.

Derefter skal du finde ud af, hvad du kan sætte i værk for at ændre det. Den måde, jeg normalt gør det på, når jeg coacher folk, er, at vi ser på, hvad udløserne kan have været, som forskellige begivenheder og aktiviteter. Det kan være, at din chef beder dig om en rapport klokken 17, som han vil have klokken 9 næste morgen.

Det er en åbenlys udløser. Du havde planer den aften, du ville tilbringe tid med din familie, og nu føler du dig ekstremt stresset. Problemet er, at du sandsynligvis ikke sagde fra, men besluttede dig for at påtage dig det og gøre det alligevel. Så spørger vi: “Okay, hvad kunne du gøre næste gang? Hvordan kunne du øve dig i at sige fra og sige nej?”

Den slags føles selvfølgelig ubehageligt, fordi du ændrer den måde, du har været programmeret på i årevis, og den måde, du har mødt op på. Men ved at finde ud af, hvordan du kan lave nogle få eksperimenter på forskellige områder, kan du finde ud af, hvordan du kan reducere antallet af aktiviteter i løbet af en uge, der får dig til at føle sådan, og øge det, der får dig til at føle dig bedre.

Og når vi vender tilbage til indstillingen, skal du virkelig tro på, at flere og flere ændringer over tid vil betyde, at du klarer dig bedre på arbejdet og kan håndtere alting bedre. Men når du befinder dig på det hamsterhjul, hvor du forsøger at nå det hele og føler, at du ikke engang har kapacitet til at reflektere eller ændre tingene, er det dér, det kan blive helt vanvittigt.

Hvis du har det sådan, så vælg to eller tre ting fra din to-do-liste, der vil få dig til at føle dig bedre, og få dem af vejen. Så frigiver du noget mental plads til at fokusere på andre ting.

Men vi har alle set det: 90 procent af det arbejde, du udfører, vil vi ikke indrømme, at vi kunne undvære, fordi vi gerne vil føle, at vi har et formål. Men virksomheden ændrer alligevel retning, eller ingen gør noget med den rapport, du laver. Vær derfor lidt mere pragmatisk omkring de ting, du måske kan droppe, så du kan komme endnu hurtigere fremad gennem året.

Hannah Clark: Og så kommer vi ind på kunsten at sige nej. Vi kunne lave en hel episode om det. Det burde vi måske.

Men når vi taler om relationer til den øverste ledelse, synes jeg også, at vi bør tale lidt om ledelsesdelen af dette. I en kultur, der fremmer udbrændthed, eller hvor vi som individuelle bidragydere føler, at nogle af faktorerne bag udbrændthed er uden for vores kontrol, er der nogen med overblik og myndighed, der har mulighed for at påvirke det.

Hvis vi skulle give råd til mennesker i en mere udøvende lederrolle, som har magt til at udforme politikker eller være opmærksomme på, at den slags påvirker deres medarbejdere, hvilke politikker eller strategier bør vi så overveje at indføre for at reducere udbrændthedens påvirkning på vores medarbejdere?

Evie Brockwell: Godt spørgsmål. Det er interessant, fordi udbrændthed påvirker alle. I den research, jeg lavede, var individuelle bidragydere hårdt påvirkede, men det samme gjaldt mange produktledere. Og nogle gange bevæger det sig bare ned gennem værdikæden. En del af det handler om, hvordan vi kan støtte produktledere, så de ikke får det sådan.

Især mennesker, der føler sig klemt mellem seniorledelsen og bestyrelsen på den ene side og deres team på den anden. Man kæmper fra begge sider, så det kan være en meget stressende rolle at befinde sig i. Men som du siger, sidder man også lidt mere i førersædet, så man bør stadig forsøge at drive nogle af disse ændringer.

For det første: Gå ud og få den støtte, du har brug for, så du ikke føler, at du står alene med det. For det andet er nogle af de største ting, folk har nævnt som årsager til, at udbrændthed faktisk opstår i produktrollen, ting som for meget tvetydighed. Hvis du er produktleder, skal du virkelig sørge for, at folk har det rigtige fokus- og retningsniveau samt den rette grad af selvstændighed.

En af de bedste måder at sikre det på er hele tiden at have de tovejssamtaler og gøre det til en samtale om, hvorvidt folk føler sig støttet, om de har retning, og om de har brug for mere klarhed. Bare det at åbne dette rum, så samtalen kan gå begge veje, kan virkelig hjælpe og få folk til at føle sig bemyndigede.

Nogle af de andre ting, folk nævnte, var, at det arbejde, de udførte, ikke føltes særlig værdifuldt, fordi virksomheden måske ændrede retning, eller fordi folk ændrede kurs, eller fordi de ikke kunne se, hvad arbejdet hang sammen med. Så forsøg altid at knytte tingene tilbage til hvorfor’et, vis værdien af arbejdet, og lad være med at ændre retning for ofte.

Det er nogle gange lettere sagt end gjort, men det kan have stor betydning. Andre steder føler teams, at de bruger så meget tid på at skabe enighed med en masse forskellige teams. Jo mere enighed du igen kan skabe på ledelsesniveau, og jo tydeligere du kan være om prioriteterne og viderebringe dem, desto mere kan det hjælpe teams med deres retning.

Det er nogle af de store dele. Nogle af de mere konkrete ting, ledere, jeg har talt med, har gjort for virkelig at støtte deres teams, er at bringe samtalen ind. Når man har de ugentlige teammøder eller gør det på en anden måde, skal man sørge for virkelig at spørge folk, hvordan de har det, og have den slags helbredstjek.

På en måde, hvor man ikke bare indsamler tal eller siger: “Okay, fint, du føler dig stresset. Det ændrer sig måske i næste uge.” Man skal virkelig respektere, hvordan folk har det, tale med dem om det og anerkende, hvad man kan gøre for at støtte og hjælpe dem. Den anden del er coaching omkring en række af disse ting: hvordan man siger nej, hvordan man sætter grænser, og hvordan man ændrer mødekulturen.

Hvis du kan gøre nogle af disse ting, kan det også virkelig hjælpe med at komme ind til roden af, hvordan folk har det, og ændre noget af det.

Hannah Clark: Jeg sætter også stor pris på, at du nævner mellemlederne, som får det fra begge sider. Jeg synes, det er en virkelig stressende position, som vi ikke taler nok om, og hvor svært det kan være selv at tage noget ansvar, når man befinder sig dér.

Det er virkelig gode råd. Jeg sætter stor pris på alle disse oplysninger. Har du offentliggjort denne research et sted, Evie?

Evie Brockwell: Det har jeg. Jeg burde nok lægge den på min hjemmeside, men hvis nogen kontakter mig direkte, kan de finde mig på LinkedIn.

Jeg har det hele. Jeg har et stort Canva-dokument, som jeg tilføjer til hele tiden. Jeg afholder også gratis workshops, mindst én i januar og måske en senere, for at dele denne indsigt med flere mennesker. Folk kan finde mig på LinkedIn og finde al indsigt og alt det, jeg arbejder med, og forhåbentlig finde flere måder at få støtte på inden for disse områder.

Hannah Clark: Okay. Fantastisk. Vi lægger nogle links i shownoterne til dem, der lytter. Hvor kan folk følge dig online? Hvad skal de søge efter for at finde dig?

Evie Brockwell: De skal bare søge på mit navn, Evie Brockwell. Der kommer en masse ting frem på Google, men LinkedIn er stedet at være.

Jeg vil også føje flere af disse ressourcer til min hjemmeside, efterhånden som jeg kommer videre, så folk kan få adgang til dem og downloade dem.

Hannah Clark: Fantastisk. Tusind tak, fordi du ville være med. Det har været en meget værdifuld samtale og en virkelig god start på det nye år.

Evie Brockwell: Selv tak. Det var en dejlig samtale.

Hannah Clark: Tak, fordi du lyttede med. Du kan få flere gode indsigter, vejledninger og værktøjsanmeldelser ved at abonnere på vores nyhedsbrev på theproductmanager.com/subscribe. Du kan høre flere samtaler som denne ved at abonnere på The CPO Club, uanset hvor du får dine podcasts.