Barriererne for produktadoption er ikke, hvad du tror

Hannah Clark

Produktadoption kan nogle gange føles lige så uhåndgribelig som at fange lyn på flaske. Der er utallige grunde til, at brugere kan modsætte sig at tage nye produkter i brug, lige fra frygten for forandring til trygheden ved etablerede rutiner.

I denne episode får Hannah Clark selskab af George Brooks—grundlægger og administrerende direktør for Crema—for at udforske disse udfordringer og udlede handlingsorienterede indsigter for produktledere.

Højdepunkter fra interviewet

  • Introduktion af gæsten: George Brooks fra Crema [01:35]
    • George begyndte som brugeroplevelsesdesigner for 16 år siden.
    • Han blev iværksætter, da hans ældste datter var indlagt på hospitalet.
    • Han beskriver iværksætterrejser som enten det at forfølge en drøm, bevise at nogen tager fejl eller blive drevet af omstændighederne.
    • Hans omstændigheder pressede ham ud i freelancearbejde inden for design.
    • Han indså hurtigt, at han som universitetsfrafalden ikke vidste, hvordan man driver en virksomhed.
    • I løbet af de næste 15 år opbyggede han og hans forretningspartner et bureau for brugeroplevelse og digitale produkter.
  • Forståelse af servicevirksomheder kontra produktvirksomheder [02:48]
    • George skelner mellem to typer virksomheder: service- og produktvirksomheder.
    • I en servicevirksomhed tjener man penge ved at overbevise nogen om at betale for noget, de ikke kan eller ikke ønsker at gøre selv.
    • Servicevirksomheder genererer hurtigt indtægter gennem et en-til-en-forhold mellem tid og penge.
    • Denne model er almindelig inden for design, teknologikonsulentvirksomhed og forskellige brancher som ledelsesrådgivning og arkitektur.
    • I en produktvirksomhed har man brug for et økonomisk råderum til at opnå en produkt-markedstilpasning, før man skalerer med henblik på rentabilitet.
    • Servicevirksomheder udgør en stor del af økonomien, herunder sektorer som bankvæsen, skatteforberedelse og endda virksomheder med produkttilbud.
    • George holder af servicevirksomheder, fordi teknologi kan hjælpe med at løse udfordringen ved at skalere ud over forholdet mellem tid og penge i en-til-en-modellen.
    • Servicevirksomheder har en tendens til at vokse, mens produktvirksomheder fokuserer på skalering.
    • Hans fokus er på, hvordan virksomheder skalerer, og hvordan teknologi kan hjælpe i den proces.

Det gode ved en servicevirksomhed er, at du kan begynde at tjene penge i dag. Hvis nogen er villig til at betale dig nu til gengæld for den service, du leverer, kan du generere indtægt med det samme.

George Brooks
  • Cremas tilgang til UX og produktudvikling [05:49]
    • George startede sammen med Dan og andre hos Crema som et brugeroplevelsesbureau (UX).
    • I begyndelsen fokuserede de på at designe produkter, som brugerne ville have lyst til at bruge, og som tjente dem godt.
    • Efterhånden som Crema voksede, udvidede de ved at ansætte ingeniører, softwareudviklere, produktchefer og testingeniører for at danne tværfunktionelle produktteams.
    • Disse teams hjælper virksomheder i alle størrelser med hurtigt at innovere og øge kapaciteten.
    • Mange traditionelle virksomheder har IT- eller ingeniørafdelinger, men mangler ofte en UX-gruppe.
    • Crema lægger vægt på UX og fokuserer på menneskecentreret design for at skabe produkter, som brugerne oprigtigt har lyst til at engagere sig i.
    • Deres mål er at invitere brugerne ind i en positiv oplevelse og ikke tvinge dem til at bruge et produkt af nødvendighed.
    • De bruger UX-research til at udvikle produkter sammen med brugerne i stedet for at påtvinge dem produkterne.
  • Udfordringer ved produktadoption [08:01]
    • George bemærker, at mange produktteams ikke har tæt kontakt til deres brugere.
    • I B2B- og serviceverdenen kan teknologi opfattes som en trussel mod arbejdspladser, hvilket gør brugerinddragelse udfordrende.
    • Cremas tilgang er at involvere brugerne tidligt og ofte i produktudviklingsprocessen, selv før noget designes eller bygges.
    • De fokuserer på at opbygge tillid ved at forstå brugernes daglige rutiner, værktøjer og personlige kontekst.
    • Tillid opbygges gennem konsistens over tid, som forklaret i Reid Hoffmans model.
    • Crema engagerer brugerne i menneskelige samtaler for at få dem til at føle sig som en del af produktudviklingsprocessen.
    • George understreger vigtigheden af at bede om tilladelse til at interagere med brugerne, hvilket mange teams tøver med at gøre.
    • Når tilladelsen er givet, tager Crema brugerne med på rejsen gennem produktudviklingen.
  • Vigtige indsigter fra viden om brugeradfærd [10:47]
    • Mennesker er ofte innovative og løser selv problemer, før teknologien træder til.
    • Mange brugere skaber deres egne løsninger, f.eks. ved at bruge SaaS-værktøjer eller oprette regneark uden at informere IT-afdelingerne.
    • George spørger kunderne, hvilket regneark der, hvis det blev slettet, ville få virksomheden til at holde op med at fungere, hvilket afslører afhængigheden af brugerskabte værktøjer.
    • Mennesker er generelt dovne og søger rutiner, der gør livet lettere, så de undgår mental belastning.
    • Denne dovenskab udgør en udfordring, når man indfører forandringer, fordi brugerne modsætter sig at bryde etablerede vaner.
    • Der er ofte en afkobling mellem ledelsen og de individuelle medarbejdere, når det gælder konsistens i processerne.
    • Ledere værdsætter konsistens af hensyn til rentabiliteten, mens individuelle medarbejdere fokuserer på personlig effektivitet.
    • Indførelse af softwareløsninger kan hjælpe med at standardisere processer og levere ensartede data til bedre beslutningstagning.
  • Overvindelse af barrierer for adoption [13:31]
    • En væsentlig barriere for produktadoption er modstand mod effektivitet, især i serviceindustrien.
    • Selvom ledelsen værdsætter effektivitet, modsætter medarbejderne sig den, fordi de er vant til at fakturere flere timer for mere arbejde.
    • George foreslår at omformulere effektivitet, så det bliver tydeligt, hvordan den kan føre til premiumfakturering eller værdibaseret prissætning.
    • Mange organisationer ofrer avancer for at bevare relationer, men effektivitet kan forhindre nedskæringer i avancerne ved projektets afslutning.
    • Modstand mod forandring er endnu en væsentlig udfordring, idet medarbejderne foretrækker velkendte rutiner frem for at tage nye værktøjer i brug.
    • Strategier for forandringsledelse bør introducere nye funktioner gradvist, begyndende med mindre grupper, før de udvides til større teams.
    • En "ambassadørgruppe", som hjalp med at udvikle produktet, kan reducere modstanden, fordi gruppen promoverer værktøjet i organisationen.
  • Kulturelle skift i servicebaserede virksomheder [15:56]
    • Servicebaserede virksomheder fokuserer ofte på at fakturere timer og udveksle tjenester for økonomisk værdi.
    • Overgangen til en "produktunderstøttet service" flytter fokus mod effektivitet gennem værktøjer eller skalering af viden til bredere målgrupper.
    • Skiftet fra en relationsdrevet tilgang til håndtering af transaktioner kan være kulturelt udfordrende for servicevirksomheder.
    • Servicevirksomheder har ofte svært ved at skalere, fordi de er vant til personlige relationer med kunderne.
    • Tværfunktionelt samarbejde er nyt for servicevirksomheder, som typisk er opdelt i afdelinger med tydeligt adskilte arbejdsfaser.
    • Overgangen fra en overdragelsesdrevet samlebåndstilgang til en iterativ, agil produktkultur er en betydelig kulturel tilpasning.
    • Serviceteams er ikke vant til at samarbejde tæt med ingeniører og produktchefer, hvilket er nødvendigt for en vellykket produktudvikling.
  • Anekdote om udfordringer ved tværfunktionelt samarbejde [19:36]
    • George delte et eksempel, der involverede en lokal finansvirksomhed.
    • Under en diskussion om tværfunktionelt arbejde spurgte han designteamet, hvornår de sidst havde samarbejdet med udviklere.
    • Designteamet afslørede, at de ikke måtte tale med udviklerne, men de kunne ikke huske, hvem der havde lavet den regel.
    • Dette viste, hvordan teams ofte skaber fortællinger eller regler uden grundlag, hvilket påvirker samarbejdet.
    • George sammenlignede det med et studie, hvor én person rejser sig, når en klokke ringer, og de andre følger efter uden at stille spørgsmål ved hvorfor.
    • Han understregede behovet for at bryde med etablerede normer og fremme direkte samarbejde.
    • Han talte for, at designere og ingeniører arbejder tæt sammen, og at produktchefer går i direkte dialog med brugerne.
    • Ledelsen spiller en afgørende rolle i udformningen af virksomhedskulturen.
    • Ledere bør invitere alle til at bidrage for at forbedre organisationen, teamet, produktet og løsningerne.
    • George introducerede en ramme bestående af holdninger, discipliner og strukturer:
      • Holdninger: De grundlæggende principper og værdier, der styrer organisationen, såsom missionserklæringen.
      • Discipliner: Praksisser, der udtrykker disse principper, herunder ceremonier og rutiner som daglige standupmøder og retrospektiver.
      • Strukturer: Værktøjer og systemer, der understøtter organisationens arbejde, såsom projektstyringssoftware og teamsammensætninger.
    • Organisationer bør vurdere, om problemerne skyldes principper, praksisser eller strukturer.
    • Det er vigtigt jævnligt at revurdere og justere disse elementer for at fremme en innovationskultur og åbenhed over for nye idéer.

Der er et ekkokammer, hvor vi ganske enkelt følger de traditionelle måder at gøre tingene på. Men ingen spørger: 'Hvad nu, hvis vi ikke gjorde det på denne måde?' Vi er nødt til at finde måder, hvorpå vi kan bringe teams tættere sammen på daglig basis eller i det mindste fra sprint til sprint i stedet for at kaste opgaver over de organisatoriske mure.

George Brooks
  • Vigtigheden af brugerundersøgelser [23:20]
    • Ved at opkalde brugerpersonaer efter virkelige personer bliver brugerundersøgelser mere personlige.
    • Undgå brede stereotyper ved at forstå brugerne som individer.
    • Tæt interaktion med brugerne afslører deres motivationer, frygt og ambitioner.
    • Stræb efter at flytte brugerne fra frygt til ambition gennem teknologi.
    • Stil personlige og kontekstuelle spørgsmål for at forstå brugernes miljøer og arbejdsgange.
    • Grundlæggende forespørgsler fører til dybere indsigt i de specifikke opgaver og udfordringer, som brugerne står over for.
    • Understreg vigtigheden af at kende brugerne personligt for at forbedre produktudviklingen.

Mød vores gæst

George er uddannet inden for brugeroplevelsesdesign og blev iværksætter ved et tilfælde. Han har brugt de seneste 10 år på at udvikle og videreudvikle Crema,  som begyndte som en virksomhed i hjemmets andet soveværelse og nu er vokset til en hybridorganisation med over 50 medarbejdere, der arbejder på tværs af landet. Hans baggrund er inden for digitalt design og alt, hvad der vedrører brugeroplevelse, men hans fokus har på det seneste flyttet sig til 1) eksperimentering med nye produkter gennem Venture Lab og 2) metoder og ideologier til opbygning af succesfulde produktteams.

Gennem årene har George været med til at udvikle sundhedssystemers websites, sociale netværk for autoreservedele, platforme til udlån til små virksomheder, software til fordeling af ressourcer i byggebranchen samt værktøjer til evaluering og automatisering af cybersikkerhed. Han har også været med til at lancere startups på SXSW og har stået i spidsen for innovationsprojekter, da de blev implementeret i deres virksomhedsteams.

foto af George Brooks

Ledelsen skal invitere til denne idé om, at vi ønsker, at alle bidrager til at gøre organisationen, teamet, produktet og løsningen bedre.

George Brooks

Ressourcer fra denne episode:

Relaterede artikler og podcasts: