Sådan strukturerer du produktteams for at optimere outputtet

De mest succesfulde produktteamstrukturer gør det muligt for dig at skabe nye produktfunktioner, der opfylder dine kunders behov, og levere værdi så hurtigt som muligt.

Disse teams arbejder agilt, forstår kundepersonaer, er på linje med produktorganisationens mål og er opbygget til at realisere forretningsstrategien.

Selvom disse produktteams er typiske i nystartede virksomheder, har ikke alle produktorganisationer opnået optimale produktteamstrukturer.

Men bare rolig, jeg har masser af erfaring med at arbejde sammen med fantastiske (og knap så fantastiske) produktteams. Her er alle mine indsigter og erfaringer om, hvad der gør en produktteamstruktur fantastisk, så du kan fremskynde din vej til succes.

Hvorfor er produktteamstrukturer vigtige?

Den måde, produktteams er struktureret på, gør en enorm forskel for den værdi, de leverer. En effektiv produktteamstruktur gør det muligt at løse problemer på den bedst mulige måde, levere hurtigt og forbedre kommunikationen i din produktorganisation.

Hvis strukturen er forkert, kan du ende med:

• Spændinger i produktorganisationen
• Arbejde i siloer, hvilket betyder flere fejl og længere processer for at levere kode
• Manglende koordinering af mål, hvilket betyder, at de vigtigste produktfunktioner ikke bliver leveret
• Længere beslutningsprocesser

De største bidragydere til effektive eller ineffektive produktteamstrukturer er:

• At samle de rigtige personer omkring de rigtige initiativer
• At give teams tid til at finde deres form og skabe de bedste forudsætninger for succes

Valg af de rigtige personer til dit produktteam

Afsløring: Nogle roller er virkelig afgørende for produktorganisationen, mens andre bare...ikke er det. Lad os begynde med de vigtige personer.

Hvem er de vigtigste personer, der er nødvendige for en effektiv produktteamstruktur?

Fantastiske produktteams består af nogle få kernepersoner. De kan have yderligere teammedlemmer afhængigt af, hvad I forsøger at levere, og hvilken agile proces I følger.

De produktteams med de bedste resultater, som jeg har arbejdet med, havde denne tværfunktionelle teamstruktur:

• En produktchef (PM)
• En teknisk chef
• Fire ingeniører
• En testingeniør
• En UX-designer eller produktdesigner
• En analytiker

De tre sidstnævnte roller (testingeniør, UX-designer & analytiker) kan varetages af PM'en og ingeniørerne på teams med større begrænsninger i ressourcerne. 

PM'er og ingeniører er dog ikke specialister inden for disse områder. Det betyder, at hvis de påtager sig disse roller, vil det gå ud over deres kapacitet til andet arbejde, så de ikke kan levere lige så meget. (En af de mange udfordringer ved at arbejde med et ufuldstændigt produktteam!)

Derfor anbefaler jeg, at du integrerer disse individuelle roller i din produktteamstruktur. Når disse roller arbejder tæt sammen, eksempelvis i et integreret produktteam med fælles mål, reducerer I siloer, fremskynder beslutningstagningen og realiserer jeres initiativer. 

Jeg fandt det også nyttigt at have en brugerresearchafdeling, der kan anbefale de bedste tilgange til brugerresearch. Brugerresearch kan normalt udføres af produktudviklingsteamet, så de får førstehåndsindsigt, der gør dem i stand til at opfylde kundernes behov.

Andre traditionelle roller, som du muligvis har brug for i din produktudviklingsproces

Her er nogle yderligere potentielle roller (som jeg faktisk ikke vil anbefale – beklager, SCRUM!):

En Scrum Master 

Min personlige præference er ikke at have en Scrum Master. Jeg tror på at give teams beføjelse til selv at fjerne deres forhindringer og løse deres egne problemer. Jeg ved, at mange stadig mener, at denne rolle er afgørende for produktledelsesteamet, hvis de følger SCRUM-produktudviklingsprocessen.

En businessanalytiker (BA)

BA'er findes for at nedbryde krav og skrive brugerhistorier. Hvis du følger et komplekst projekt, kan en BA bidrage ved at hjælpe med dette. Jeg vil dog hævde, at du arbejder i projekttilstand og ikke produkttilstand. 

Jeg mener stadig, at ingeniørerne er i stand til at indsamle krav og skrive deres egne opgaver. Efter min erfaring giver det ingeniørerne mulighed for at skabe løsninger baseret på deres forståelse af kravene og gennemføre dem fuldt ud.

Disse roller var en central del af softwareudviklingsprocessen, da folk begyndte at bruge agil udvikling. Mange teams følger stadig denne proces i dag og har en produktejer, en Scrum-master, en forretningsanalytiker og et udviklingsteam.

Selvom disse roller kan være en god måde at få et team i gang på og hjælpe det med at bevæge sig fra projektledelse til produktledelse, er grunden til, at jeg ikke anbefaler disse roller, at jeg mener, de skaber yderligere siloer og kommunikationspunkter i et team. Hvis teamet er struktureret korrekt, så det forstår målene og kravene og arbejder som én enhed, kan det nemt selv udfylde disse roller og samtidig have den ekstra fordel, at det fuldt ud ejer og forstår hele processen.

Andre roller, der kan gavne din produktudviklingsproces

En af de vigtigste nye roller, der bliver talt meget om (primært i forbindelse med spørgsmålet om, hvorvidt den bør være en del af produktteamet), er en produktmarketingchef.

Airbnb foretog for nylig ændringer for at slå rollen som produktejer sammen med rollen som produktmarketingchef. I deres tilfælde giver det produktejeren mulighed for at styre processen fra start til slut, fra identifikation af en produktmulighed til overvågning af produktlanceringen.

Afhængigt af hvor dit produkt befinder sig i sin udvikling, eller af rollens omfang, kan kompetencer inden for produktmarketing være afgørende for at nå dine mål. Hvis det er tilfældet, skal du integrere dette i kompetencerne hos din produktchef eller udvide dit produktteam med en produktmarketingchef.

Udvidede produktteams

Produktteamstrukturer kan også udvides til bredere tværfunktionelle produktteams – det giver dig virkelig mulighed for at reducere siloer og føre dine mål ud i livet. Nøglen til at strukturere disse teams er at forstå din forretningsstrategi og dine mål og sammensætte de rigtige personer for at opnå dette. 

Disse produktteams kan dannes på flere måder. For eksempel som kerneteams eller udvidede produktteams.

Jeg har arbejdet sammen med produktledere, som har udvidet deres produktteams for at skabe størst mulig effekt ved at tilføje salg, kundeoplevelse eller en anden skræddersyet rolle til deres team. I stedet for at disse roller fungerer som interessenter, fungerer de som en del af teamet med en fælles produktvision.

Målet er altid at reducere siloer og skabe teams omkring fælles forretningsmål, så de kan få succes.

Sådan skaber du de rette rammer for succes for dine produktteams

Hvordan strukturerer du egentlig dit produktteam, så det kan skabe størst mulig værdi?

Ved at strukturere dine produktteams effektivt kan du bygge bro mellem din produktstrategi og den faktiske levering. Du skal skabe teams, der er samordnet omkring dine strategiske prioriteter, fokuserer på de rigtige målepunkter og har de rette kompetencer til at føre dette ud i livet. Opnå disse ting, og din strategi bliver til virkelighed.

1. Fastlæg mål og målepunkter

For at produktteams kan skabe størst mulig værdi, skal de være samordnet omkring de rigtige mål og målepunkter.

Produktteamstrukturer kan etableres på forskellige måder:

• Baseret på en del af kunderejsen/tragten
• Brugergrænseflade kontra serverside
• For at arbejde med bestemte brugerbehov (hvilket betyder, at de kan arbejde på tværs af flere dele af tragten)
• Baseret på et kundesegment

Antag, at du kender din forretningsstrategi og ved, hvordan den bliver opdelt. I så fald kan du (som produktleder) vælge den bedste organisationsstruktur til at føre de forretningsmål og målepunkter, du ønsker at opnå, ud i livet.

2. Strukturér dine produktteams ved hjælp af den rigtige organisationsstruktur for at nå dine mål

Beslut, hvordan dine produktteams skal struktureres

Afhængigt af størrelsen på din produktorganisation vil du måske følge ‘Spotify-modellen’ – produktgrupper med mindre teams inden for hver gruppe.

Idéen med Spotify-modellen er, at du har flere teams, der er samordnet omkring et fælles område, samt teams med deres eget produktmål inden for disse.

Ud over størrelsen på din produktorganisation afhænger din produktteamstruktur også af, hvordan du har valgt at opdele dine teams for at skabe produktsucces.

Hvis teamet for eksempel fokuserer på serversidearbejde, kan du have brug for en mere teknisk produktchef, så du kan udvikle de rigtige løsninger på problemerne.

Hvis dit team er orienteret mod brugergrænsefladen, kan en dedikeret UX- (brugeroplevelses-) og analyseperson virkelig være en hjælp, da vedkommende kan hjælpe jer med at skabe de rette produktresultater på den rigtige måde. Vedkommende kan virkelig hjælpe jer med at gennemføre markedsundersøgelser og udarbejde en produktkøreplan, der opfylder jeres forskellige produktmål. Produktchefen kan arbejde tæt sammen med dem om at oprette en opgavebeholdning og prioritere funktioner, så de stemmer overens med teamets KPI'er.

Dannelse af produktteams

Den bedste måde, jeg har fundet til at danne/oprette produktteams på, er:

• Orientér alle om målene for hele produktorganisationen for de næste 6 måneder/år
• Informér teammedlemmerne om, hvilke mindre teams de bliver en del af
• Giv små teams/"produktgrupper" mulighed for at tale mere indgående om deres mål, hvordan de ønsker at arbejde, og om de har behov for at samarbejde med andre teams
• Hvis de har brug for støtte, skal teams have mulighed for at give virksomheden tilbagemeldinger om dette

3. Arbejdsmetoder

Produktteams arbejder bedst sammen, når de får mulighed for selv at skabe deres arbejdsmetoder.

Normalt afholder jeg en opstartssession med et team for at gennemgå:

• Arbejdsgang (SCRUM, Kanban, XP osv.).
• Retningslinjer for teamet* (hvordan man kommunikerer, hvor ofte, hvordan man giver tilbagemeldinger, osv.).
• Hvilke produktstyringsværktøjer de vil bruge.
• Teamets roller og ansvarsområder.

*Når disse ting gøres klare og tydelige fra starten, skaber det et stærkt fundament, som teamet kan begynde sit arbejde på.

Dette bør være en workshop, der varer en hel dag, så teamet virkelig får mulighed for at lære hinanden at kende og skabe et sammenhængende fællesskab.

Hver gang vi udskifter et teammedlem, afholder vi en lignende introduktionssession for at bringe vedkommende ajour med de trufne beslutninger og give personen mulighed for at komme med idéer til, hvordan tingene kan ændres/forbedres.

At involvere alle, gøre teamets roller tydelige og give teammedlemmerne indflydelse på, hvordan teamet fungerer er afgørende for produktets succes. Det er også vigtigt at give folk dette råderum, så de hele tiden har mulighed for at forbedre dynamikken i teamets samarbejde.

4. Reflektér og lær

Dette er et af de vigtigste elementer i et produktteams resultater. Teams har altid brug for mulighed for at give tilbagemeldinger og optimere den måde, de arbejder på.

De bedste måder, teams kan reflektere og lære på, er gennem:

• Daglige retrospektiver: En refleksion i slutningen af hver dag over, hvad der gik godt, og hvad der kunne forbedres, så de løbende kan foretage små ændringer for at optimere deres resultater.
• Retrospektiver for specifikke funktioner: Hvis nye funktioner tog længere tid end forventet/ikke opnåede de resultater, du håbede på, kan I reflektere over hvorfor, og om I kan optimere de nødvendige iterationer for at forbedre resultatet næste gang.
• En kvartalsvis refleksion: Dette er en god anledning til at nulstille mere grundlæggende og se, om I ønsker at foretage større ændringer i jeres metode, når I går ind i en ny arbejdsfase.

Et nyt teammedlem giver også tid til refleksion og et nyt perspektiv på, hvad vedkommende mener fungerer og ikke fungerer, og I bør altid være åbne over for den tilbagemelding!

Som en del af denne tilbagemelding kan I også indse, at I ikke havde de rette kompetencer til at nå jeres mål. Hvis det er tilfældet, bør dette meldes tilbage til virksomheden, så I kan opdatere strukturen for jeres produktteam.

Hvor ofte bør strukturerne for produktteams ændres?

Det korte svar er hvert halve år til hvert år.

Det længere svar:

Strukturerne for jeres produktteams bør ikke ændres for ofte. Teams har altid brug for tid til at finde sig til rette og blive etableret. Jo oftere I ændrer teamstrukturerne, desto mere tid skal I afsætte til, at disse ændringer kan falde på plads.

Men I skal også sørge for, at I ofte nok ændrer strukturerne for produktteams, så I har de rette kompetencer til at nå jeres mål.

Jeg forventer, at strukturerne for produktteams ændres hvert halve år til hvert år. Det giver jer tilstrækkelig tid til at arbejde med jeres problemer og de aktuelle elementer i jeres produktstrategi, men giver jer også mulighed for at ændre kurs, når det er nødvendigt for at arbejde hen imod de rette mål. Hver gang I gør fremskridt med et element af jeres produktstrategi, kan det være nødvendigt at omstrukturere.

De vigtigste ingredienser i en effektiv produktteamstruktur, hvis den reelt skal blive en succes

Der findes megen forskning om dysfunktionelle teams. Når jeg har set teams mislykkes, har det ofte skyldtes:

• Manglende fælles retning fra begyndelsen
• Sammenstød mellem egoer og personligheder
• Manglende kommunikation

Tro mig, disse teams har ikke været behagelige for nogen af de involverede. Det får alting til at føles som hårdt arbejde, og ingen nyder at tage på arbejde!

Selvom jeg ikke mener, at alle disse problemer kan løses, og produktteams nogle gange bare ikke fungerer godt sammen, vil det glæde dig at høre, at jeg også har oplevet det stik modsatte. 

Selv med en mangfoldighed af personligheder har jeg arbejdet med nogle ekstremt motiverede, positive og omsorgsfulde produktteams, som hver dag har været en absolut fornøjelse at arbejde sammen med.

Efter at have arbejdet med over 20 forskellige teams fandt jeg frem til, at de vigtigste elementer, der giver dig de bedste chancer for at få succes, er:

• Psykologisk tryghed: Alle behandler hinanden med respekt og kan give udtryk for deres holdninger på en sund og konstruktiv måde
• Fælles mål: Jeg har været på teams, hvor alle havde deres egne målsætninger (UX-design, data, produkt, udvikling), og det kan skabe mange konflikter. Det er vigtigt at inddrage perspektiver fra alle disse vinkler, men de skal være afstemt med den overordnede mission for teamet og produktorganisationen.
• Tillid: Alle stoler på, at hinanden udfører deres arbejde godt og efter bedste evne. Vi vil stadig altid give feedback og bidrage med input til hinandens arbejdsområder – når alt kommer til alt, er fire øjne bedre end to når det gøres på en positiv måde og med alles bedste interesser for øje.
• Konstant kommunikation: I teamet og​ med andre dele af virksomheden​. Et produktteam er blot ét element i organisationen. Det er sjældent, at et produktteam kan udføre sit arbejde fuldstændigt isoleret. Det er meget sandsynligt, at det skal kunne samarbejde godt med resten af organisationen. 

Kom så, team!

Det er så vigtigt at få produktteamstrukturerne rigtigt på plads. De påvirker ikke kun jeres evne til at levere software, der virkelig opfylder kundernes behov, men også motivationen og trivslen i jeres team (og i resten af virksomheden!).

Nøglen til at skabe effektive produktteamstrukturer er at forstå jeres forretningsstrategi og, hvordan I vil organisere teams, så de kan føre den ud i livet, og derefter følge den rette proces for at etablere produktteams og give dem det fundament, de har brug for, så de får de bedste chancer for at få succes.

Hvis I kombinerer de rette personer og kompetencer, der er nødvendige for at nå jeres produktmål, og giver jeres teams de værktøjer, den tid og det rum, de har brug for til at blive etableret (og reflektere og lære!), vil I få succes med at opbygge en yderst succesfuld produktorganisation.

Held og lykke på jeres rejse!

Hvis du vil have flere indsigter om produktledelse, kan du tilmelde dig nyhedsbrevet fra The CPO Club.