Ürün yönetimi eğitmeni ve eski Ürün Direktörü, sprintlerin ve yol haritalarının daha yavaş bir ürün çalışma dönemi için oluşturulduğunu söylüyor

Ed Biden, Hustle Badger'ı kurmadan ve ürün yönetimi eğitmeni olmadan önce teknoloji şirketlerinde CPO ve SVP görevlerinde bulundu.

Sektörün yapay zekâ tarafından nasıl değiştirildiğini anlamak için Ed ile görüştük. Bize anlattıkları şöyle:

Bu rol hiç bu kadar hızlı değişmemişti

On iki yılı aşkın süredir ürün alanında çalışıyorum ve rolün hiç bu kadar hızlı değiştiğini görmedim.

2010'ların başında Paris ve Berlin'de mobil ve sosyal oyunlar geliştirmeye başladım. Ardından Rocket Internet'e katıldım ve burada yeni şirketleri çeyrekler yerine haftalar içinde hayata geçirmeyi öğrendim. Birleşik Krallık'a taşındıktan sonra Etsy satın alımından önce Depop'ta ürün yönetimini yürüttüm, YunoJuno ve FutureLearn'de CPO görevlerini üstlendim ve Jobandtalent'te gelir bir milyar avroyu aşarken SVP olarak büyük ölçekte ürün yönetimi yaptım.

Hustle Badger'ı pragmatik ve modern ürün yönetimini öğretmek için kurdum. O dönemde ürün yönetimi eğitimlerinin çoğu ya MBA tarzı teorilerden ya da çerçevelere körü körüne bağlılıktan oluşuyordu; ikisi de ürün ekiplerine liderlik etmenin karmaşık gerçekliğiyle örtüşmüyordu. Bir uygulayıcı olarak kendim için ne isterdim diye düşündüm: işe yarayan uygulamalara dayalı pratik kurslar, bir topluluk ve haftalık etkinlikler oluşturmak istedim.

2024'ten bu yana yapay zekâ, öğrettiklerimizin önemli bir odağı hâline geldi. Yapay zekâ ile geliştirme, yapay zekâ ajanlarını kullanıma alma ve araçlar bu kadar hızlı değişirken ürün liderleri için nelerin değiştiği üzerine kohort kursları düzenliyorum. Katılımcılar çoğunlukla kendi ekiplerinde dönüşüme liderlik etmeye çalışan kıdemli ürün yöneticileri ve CPO'lardan oluşuyor.

Yapay zekâ kodlama araçları ürün yönetimini nasıl değiştiriyor?

Bir yıl önce Hustle Badger'daki tüm teknik işler için sözleşmeli bir ajansla çalışıyorduk. Küçük bir ekibiz ve hiçbirimizin mühendislik geçmişi yok; bu nedenle hazır SaaS ürünlerinin ötesindeki her şeyin dışarıdan bir firmaya yaptırılması gerektiğini varsayıyorduk.

Artık bu durum ortadan kalktı. Teknik işlerimizin tamamını artık yapay zekâ kodlama araçlarını kullanarak şirket içinde gerçekleştiriyoruz: özel dahili araçlar, üçüncü taraf entegrasyonları, platform geçişleri ve müşterilere sunulan yeni işlevler. Tipik bir şirketin küçük bir mühendislik ekibi kurarak yaptıracağı iş kapsamının aynısı.

Bunun için yalnızca Claude Desktop'ın kod sekmesini kullanıyorum. Claude'a kısa bir brif veriyor, konuyu araştırmasını ve seçenekleri sunmasını istiyor, ardından geri bildirim veriyor ve istediğim çıktıya ulaşana kadar çalışıyorum.

Ürün liderlerinin çoğu, bu yapay zekâ kodlama araçlarının sonucunda nelerin değiştiğini hafife alıyor. En bariz kazanımlar hız ve maliyetti. Eskiden haftalar süren işleri günler içinde tamamlıyor ve ajans ücretleri ödemiyoruz. Daha az bariz kazanımlar ise geri bildirim döngüsünün değişmesiyle ilgiliydi. Teknik olmayan bir kişi bir şeyi kendi başına prototipleyebildiğinde, kullanıma sunabildiğinde ve yineleyebildiğinde kararları ertelemiyoruz. Artık “geliştirme ekibine danışayım” ya da “bunu bir sonraki sprintte önceliklendireceğiz” demek yok. Karar vermekle uygulamak arasındaki süre saatlere indi.

Bunun daha geniş bir sonucu da var. Yapay zekâ araçlarını kimlerin öğrenmesi gerektiğine dair çıta değişti. Bu artık yalnızca mühendisleri ya da yalnızca tasarımcıları ilgilendirmiyor; bir şey inşa etmeyi veya şekillendirmeyi içeren bir iş yapan herkesi ilgilendiriyor. Teknik olmayan bir ekip gerçek bir yazılım ürününü işletebiliyorsa, her ürün lideri, herkes bu araçları aynı yoğunlukta benimserse kendi ekibinin neler yapabileceğini sorgulamalı.

Ürün görevleri neden üç kategoriye ayrılmalı?

Görevleri üç kategoriye ayırıyorum.

Birinci kategori, yapay zekânın artık uçtan uca gerçekleştirdiği her şey. Bizim için bu; kod yazmak, yeni öğrencileri sisteme dahil etmek ve sosyal kanallarımızdaki bazı tanıtım faaliyetleri.

İkinci kategori, yapay zekânın sürece dahil olduğu ancak nihai karardan bir insanın sorumlu olduğu faaliyetler. Buna tüm teknik mimari tartışmalarımız, içerik geliştirme ve bazı sosyal medya faaliyetleri dahil. Yapay zekâ yaptığımız neredeyse her şeyi destekliyor ve en yüksek kaldıraç etkisine sahip faaliyetlerimizde ondan yoğun biçimde yararlanıyoruz.

Üçüncü kategori, açıkça insana özgü kalanlar. Buna canlı müşteri görüşmeleri, satış ilişkileri ve hâlâ sınıfta gerçekleştirdiğim eğitmenlik dahil. Ayrıca üslup, aldığımız tutumlar ve söylememeyi tercih ettiğimiz şeyler gibi editoryal seçimler de buna dahil. Bir de ortamı okumayı, güven oluşturmayı veya biri itiraz ettiğinde kararlılığını korumayı gerektiren her şey bu kategoriye giriyor.

Bunun nedeni, yapay zekânın bunlardan herhangi birini taklit edememesi değil; değer, orada bir insanın bulunmasından veya karardan bir insanın sorumlu olmasından kaynaklanıyor.

Ed States

Görevleri üç gruba ayırıyorum. Bunun nedeni yapay zekânın bunlardan herhangi birini simüle edememesi değil; değerin orada bir kişinin bulunmasından veya kararı bir insanın sahiplenmesinden kaynaklanması.

Yapay zekâ sohbet robotları site navigasyonunu nasıl değiştirebilir?

En önemli yapay zekâ entegrasyonlarımızdan biri, içerik kütüphanemizi — makaleler, kurs materyalleri, gönderiler ve çerçeveler — kullanan web sitemizdeki sohbet robotudur. Artık navigasyonla birlikte insanların siteyle etkileşim kurmasının başlıca yollarından biri.

Bu tek başına insanların içeriğimizi keşfetme biçimini değiştirdi. Birkaç yıl içinde kapsamlı bir kütüphane oluşturduk ve bunun büyük bölümü fiilen görünmez durumdaydı. İnsanlar arama sonuçlarından tek bir makaleye ulaşıp ayrılıyordu. Sohbet robotu, ziyaretçilerin bir sorunu kendi sözcükleriyle açıklamasına olanak tanıyor ve onları bu sorunu yanıtlayan üç veya dört içeriğe yönlendiriyor.

Yapay zekâ sprint ve kapasite planlamasının yeniden tasarlanmasını neden zorunlu kılıyor?

Çoğu ürün liderinin aktif olarak yeniden tasarlaması gereken sistem, sprint ve kapasite planlamasıdır.

MotorK'da Ürün Direktörü olan Johnny Quach'ı bir Hustle Badger etkinliğinde ağırladım. MotorK, yapay zekâ odaklı olmayan, on beş yıllık dikey bir SaaS şirketi. Artık sprintleri ve Jira'yı ortadan kaldırdılar — model kod tabanını okuyup bir insandan daha kapsamlı görev kayıtları ürettiği için görevler doğrudan Cursor'da yazılıyor — ve ekiplerini yüzde otuz ila otuz beş oranında küçülttüler.

Mühendislik ekiplerinin başlangıçta aylar süreceğini tahmin ettiği uygulamaların tamamını artık günler içinde yeniden düzenliyorlar. Johnny'nin ifade ettiği gibi, çoğu şirketin ekiplerini organize etmek için kullandığı metodolojiler X kapasitesini varsayıyor. Kapasiteyi bir büyüklük mertebesi kadar değiştirdiğinizde, tüm sistem bir anda yanlış probleme göre tasarlanmış hâle geliyor.

Çoğu ürün liderinin gereğinden fazla temkinli davrandığı yeniden tasarım işte bu. Çoğu ekibin dayandığı her çerçeve — Scrum, SAFe, iki haftalık sprintler, üç aylık planlama — kapasitenin yılda yüzde on veya yirmi oranında değiştiği bir ortam için oluşturuldu. Planlama ritimleri bu hızda anlamlıydı. Ancak yapay zekâyı iyi kullanan ekipler artık kapasitenin aylar içinde beş ila on kat daha fazla değiştiğini görüyor.

Bu varsayımın türettiği her çıktı — sprint uzunluğu, kullanıcı hikâyesi puanları, bağımlılık planlaması ve satış yol haritası taahhütleri gibi — bir koordinasyon aracı olmaktan çıkıp bir sürtünme katmanına dönüşüyor.

Moda olmayan tavsiye

İşte üç tavsiye; üçünün de modası geçmiş durumda.

Birincisi, işi kendiniz yapın. Bu araçları öğrenme işini devredemezsiniz ve içeriden anlamadığınız bir dönüşümde ekibinize liderlik edemezsiniz. Yapay zekâ stratejileri hazırlatıp yönetici çalıştayları düzenleyen ve kendileri dışındaki herkes için araç bütçelerini onaylayan ürün direktörleri görüyorum. Bunu doğru yapan liderler, ekiplerinin kullandığı araçları her gün bir saat kullananlardır. Kestirme bir yol yok.

İkincisi, netlik beklemeyi bırakın. Şu anda cazip olan yaklaşım, model sınırı her altı haftada bir değiştiği ve bir teknoloji yığınına bağlanmak erkenmiş gibi göründüğü için büyük kararları ortalık durulana kadar ertelemek. Ortalık durulmayacak. Kazanan liderler, küçük ve geri döndürülebilir adımları hızla atan, bunlardan öğrenen ve çabucak güncelleme yapanlardır.

Üçüncüsü, ekibinizin varlık amacını yeniden tanımlayın. 2024'te iyi teslimat yapan bir ekip, 2026'da da mutlaka iyi teslimat yapan bir ekip değildir. Darboğaz, "Bunu inşa edebilir miyiz?" sorusundan "Neyi inşa etmeye değer olduğunu biliyor muyuz?" sorusuna kaydı. Bu durum kimi işe aldığınızı, neyi ölçtüğünüzü, nasıl organize olduğunuzu ve iyi performansın nasıl göründüğünü değiştiriyor.

Daha derindeki nokta: Bu, yalnızca araçlarda, süreçlerde veya işe alımlarda yaşanan bir değişim değil. Üçü de aynı anda ve hızla gerçekleşiyor; bu değişim, bir ürün organizasyonunun çalışma biçiminin her noktasına dokunuyor.

Takip edin

Ed Biden'ın çalışmalarını LinkedIn üzerinden takip edebilirsiniz. Ayrıca Hustle Badger'a da göz atın.

CPO Kulübü'nde daha fazla uzman röportajı sizlerle olacak!