Tüm yeni ürünler bir fikirle başlar ve ardından geliştirme aşamalarından geçer. Ürün geliştirme döngülerini hızlandırabilecek 5 alışkanlık nelerdir? Bu röportaj serisinde, ürün geliştirme döngülerinin nasıl hızlandırılabileceğine dair deneyimlerinden hikâyeler ve içgörüler paylaşabilecek ürün yöneticileri, kurucular ve yazarlarla konuşuyoruz. Bu serinin bir parçası olarak, Alexey Kulakov ile röportaj yapmaktan büyük mutluluk duyduk.
Alexey Kulakov
Alexey Kulakov, JetStyle‘nin ortak kurucusu ve CEO’sudur; JetStyle tam kapsamlı bir dijital üretim şirketidir (ürün geliştirme, dijital hizmetler ve web geliştirme, AR/VR/XR ve UX/UI tasarımı). Ayrıca Rideró‘nun (2014’te kuruldu) ortak kurucusu ve Ürün Direktörüdür; Rideró kendi kendine yayıncılık platformudur. Ürün Stratejisi Geliştirme Başkanı olarak Alexey, Çevik metodolojinin ilkelerini takip eder; geliştirme döngülerini yönetirken temel odağı, değeri erken ve sürekli sunmaktır.
Bu röportaj serisinde bize katıldığınız için çok teşekkür ederiz! Başlamadan önce okuyucularımız sizin hakkınızda daha fazla bilgi edinmekten mutluluk duyacaktır. Sizi bu özel kariyer yoluna yönlendiren şey hakkında bir hikâye anlatabilir misiniz?
1997 yılında memleketimdeki ilk üç web tasarımcısından biriydim. O dönemde kendi web tasarım stüdyomu kurdum; aynı zamanda dijitalleşmeye ihtiyaç duyan bir yayınevinden iş teklifi aldım. Bu deneyim, büyük bir şirkette çalışmak konusunda değerli içgörüler edinmemi sağladı. Sonunda bu işten ayrıldım ve kendi girişimimi başlattım.
Tasarım geçmişim sayesinde, kendi kendine yayıncılık platformu Rideró için tasarımcıya ihtiyaç duyan gelecekteki ortaklarımla tanıştım. Merakım beni onlara ortak olarak katılmaya yöneltti; özellikle de ölçeklenebilir bir iş için hayati önem taşıyan bir uzman olan Teknik Lider'e sahip olmaları bu kararda etkili oldu.
Ancak ben katıldıktan kısa süre sonra Teknik Lider ayrıldı. Beklenmedik bir şekilde Rideró'nun Ürün Başkanı oldum ve bu platform ulusal yayıncılık alanında devrim yarattı. Bugün Rideró, piyasadaki en iyi otomatik mizanpaj sistemine sahip. Benim için Rideró, girişim projelerindeki uzmanlığıma önemli katkıda bulunan bir deneyim hâline geldi. Bu projeyi geliştirirken öğrendiğim birkaç ders şunlardı:
Örneğin, coğrafi ölçeklendirmeyi doğru yapmanın önemini anladım; yurt içi pazarda faaliyete başlayıp daha sonra diğer pazarlara girme planının etkisiz olduğu kanıtlandı. Ürünler her bir pazara özel olarak uyarlanmalıdır; başka bir deyişle, her özel pazar belirli bir ürün türü gerektirir. Burada kopyalayıp yapıştırmak işe yaramaz.
Rideró'dan edindiğim bir diğer içgörü, iç ve dış pazar etkenleri arasındaki farkı ayırt etmekti. Rideró, dış pazar etkeni modelini izliyordu: birçok açıdan ortaklarımıza güveniyorduk. Bu, erken dönem geliştirmeyi hızlandırırken bizi ortaklara bağımlı hâle de getirdi. Yeni pazarlara açılmak için sorumlulukların benzer bir dağılımını organize etmemiz ve ürünleri farklı kitlelere göre uyarlamamız gerekti.
Bunun yanı sıra, çalışma hayatım boyunca projelerim bana çok önemli bir ders verdi: tutkulu bir CEO, iş dünyasındaki en değerli kaynaktır. Yarı zamanlı bağlılık çoğu zaman para kaybına ve başarısız girişimlere yol açar.
Rideró son üç yılda sağlam bir işletme hâline geldi; bu nedenle yeni projeler başlatmak olan kişisel tutkumu tatmin etmenin bir yolunu bulmam gerekti. Yakın zamanda bir kurumsal hızlandırıcıda erken aşamadaki B2B girişimlere mentor olmaya başladım; görevim yatırımlar almalarına yardımcı olmak. Benim için yeni projeler başlatmak, hayatta olduğumu hissetmenin heyecan verici bir yolu.
Ürün geliştirme ve kullanıcı deneyimine yaklaşımınızı özellikle etkileyen mentorlarınız veya deneyimleriniz var mı?
Okuma açısından, iş geliştirme hakkında okuduğum en iyi kitap Rob Fitzpatrick'in “Anne Testi: Herkes size yalan söylerken müşterilerle nasıl konuşulur ve iş fikrinizin iyi olup olmadığı nasıl öğrenilir” adlı kitabı. Bana göre bu kitap, iş dünyası literatürünün mücevherlerinden biri; basit, özlü, örnekler ve pratik ipuçları açısından zengin.
Genel olarak, sanırım neredeyse tüm iş arkadaşlarım ve müşterilerim ürün geliştirme yaklaşımımı etkiledi.
Hatalarımızın bazen en büyük öğretmenlerimiz olabileceği söylenir. Kariyerinizin başlarında yaptığınız en komik hatayla ilgili bir hikâye ve bundan ne öğrendiğinizi paylaşabilir misiniz?
Aslında birkaç hata yaptım; özellikle yolculuğumun başlarında internet projelerine ilk kez daldığım ve ölçeklendirme zorluğuyla karşılaştığım dönemde. Verimlilik arayışında olan çalıştığım yayınevinin sahibi, bana birden fazla internet projesi emanet etti. 2006 yılında bu, heyecan verici bir fırsattı ve böyle bir meydan okumayı üstlenmeye karşı koyamadım. Ancak o sırada deneyimim olmadığı için odağımı kaybettim ve projeler pek başarılı olmadı.
Günümüzde ürün ekipleri kurma konusunda şu ilkeye bağlı kalıyorum: ekip başına bir hedef, girişimci başına bir ekip. Acele etmenin bir faydası yok ve bu kuralı aşmanın bir yolu da yok. Bu benim için harika bir hayat okuluydu ve o günden beri hayır demeyi öğrendim.
Sun Tzu, hayatta kalmak için savaşmak zorunda olunan “ölüm bölgesi” kavramını ortaya atmıştır. Kendimi böyle durumların içinde bulmaktan hoşlanmasam da bu koşullarda başarılı olurum; çünkü bunlar eyleme geçmek için tamamen hazır olmayı zorunlu kılar. Girişimler, ürün geliştirmenin ilk aşamalarında hayatta kalmak için mücadele ederken doğal olarak kendilerini “ölüm bölgesi”nde bulurlar.
Şahsen, girişimcilik yolculuğumda o dönemi geride bıraktım. JetStyle gibi işletmelerim istikrara kavuştu ve her biri kendi girişimlerine sahip birkaç girişimciden oluşuyor.
Sizce kariyerinizi belirleyen an neydi?
Yolculuğumu şekillendiren üç dönüm noktası oldu. İlki, Devlet Mimarlık ve Sanat Akademisi’nde öğrenim gördüğüm 1997 yılında web tasarımcısı olarak kariyerime başlamamdı. Bir web sağlayıcısı üniversiteye bir uzman arayışıyla başvurdu ve profesörüm beni önerdi. Bir arkadaşımla ekip olduk ve yolculuğumuz böyle başladı.
İkinci belirleyici an yayınevindeki çalışmalarım sırasında, üçüncüsü ise Rideró ile olan çalışmamda yaşandı.
Yolculuğunuza ilk başladığınızda karşılaştığınız zor zamanlarla ilgili bize bir hikâye anlatabilir misiniz? Hiç vazgeçmeyi düşündünüz mü? Her şey bu kadar zorken devam etme gücünü nereden buldunuz?
Başarısızlıklar ve çöküşler boyunca bana rehberlik eden birkaç düşüncem var:
Öncelikle, bir işkolik olduğumu itiraf etmeliyim. Bu kelimenin tüm olumsuz anlamlarıyla birlikte, nasıl dinleneceğimi bilmiyorum. Bildiğim bir şey varsa, yapacak işim olmadan bırakılırsam aklımı kaçıracağımdır. Sürekli çalışmakta bir amaç buluyorum. Ancak aşırı çalışmanın sağlığım üzerindeki etkilerini deneyimlemeye başladıkça iş ve dinlenme arasındaki dengeyi kurmanın önemini fark ettim. Artık kişisel bakımıma öncelik vermeye çalışıyorum.
İkinci olarak, kişisel ilgi alanlarım motivasyonumu koruyor. Rol yapma oyunları, kurgu yazarlığı, ciddi oyunlar ve bilim kurgu gibi çeşitli hobilerim var. İşin de kişisel uğraşlarım kadar heyecan verici ve keyifli olması gerektiğine inanıyorum; bu nedenle projelerim ilgi alanlarımla örtüşüyor ve bana ilham veriyor.
Sonrasında, hatalardan ve motivasyon kaybından kaçınmak için düşünmeye ilişkin kurallar geliştirdim. Başlarda riskleri ve maliyetleri erkenden hesaplamak, kayıplardan kaçınmak için proje fikirlerinden vazgeçmeme sıkça yol açıyordu. Artık ilk aşamalarda fazla düşünmemek ve aşırı değerlendirme yerine eyleme öncelik vermek kuralını izliyorum.
Tutku ürün geliştirmede çok önemlidir ve rasyonelleştirilmemelidir. Bir girişimcinin enerjisini, ilhamını ve motivasyonunu besleyerek tükenmişliğe karşı bir çare görevi görür.
Bir keresinde, JetStyle’ın gelecekteki genel müdürüyle birlikte başka bir proje üzerinde çalışıyorduk. SWOT analizi yapıyorduk ve Güçlü Yönler bölümüne “Bu konuda hiçbir şey bilmiyoruz, dolayısıyla hiçbir engel görmüyoruz.” yazdık. O sırada elbette bir şakaydı ama artık bunun önemli olduğunu biliyorum. Bu nedenle güven, vizyon ve heyecan temel itici güçlerdir. Bunlar olmadan başarı şansı düşüktür. Rideró’nun da kendi payına düşen hataları olmasına rağmen ifade özgürlüğüne olan sarsılmaz inancımız sayesinde yazarları doğrudan okurlarla buluşturan bir kendi kendine yayıncılık hizmeti oluşturmayı başardık.
Ürün yönetimi alanındaki pazar trendlerini ve gelişmeleri nasıl takip ediyorsunuz?
Olabileceği kadar basit: projelerle çalışıyorum. İki yıl önce ürün ekiplerine değerli destek sağlamak için bir kurumsal hızlandırıcıda mentorluk yapmaya başladım. Onları etkili bir şekilde destekleyebilmek için ilgili sektörlerini derinlemesine anlamaya özen gösteriyorum. Ayrıca beyin fırtınası sürecimiz sırasında da çok fazla bilgi paylaşılıyor.
Sanal gerçeklik, eğitim, ekip yönetimi ve hikâye oyunları gibi alanlar çalışmalarımla iç içe geçiyor ve bana değerli bilgiler kazandırıyor. Bunlar ve mentorluk yaptığım girişimlerle iletişimim, ilgili pazarlar hakkında içgörüler edinmemi sağlıyor.
Çapraz işlevli iş birliği, ürün geliştirme döngülerinin hızlandırılmasında nasıl bir rol oynuyor ve farklı ekipler ile departmanlar arasında etkili iş birliğini nasıl teşvik ediyorsunuz?
Ürün geliştirmenin en erken aşamalarındaki ürün ekiplerine mentorluk yapıyorum ve daha önce bahsettiğim fikri her zaman destekliyorum: girişimci başına bir ekip, ekip başına bir hedef. Belirli bir hedefe ulaşmak için çabalarınızı kolektif ve bireysel olarak yoğunlaştırırsanız kazanırsınız.
Bu her zaman olur: Girişimler verimli göründüğü için ulaşmaları gereken birden fazla hedef belirler. Deneyimlerim, faaliyet gösteren bir işletmeye dönüşmeden önce (yani bundan sonra ancak pazarınız büyürse büyüyebileceğiniz aşamaya gelmeden önce) her türlü “yan görev”in değerli kaynaklarınızın israfı olduğunu gösteriyor.
Sonra birlikte çalıştığım ekipler, eşit derecede önemli iki hedefleri olduğunu söyler. Bu durumda onlara iki hedef için iki ekibe ihtiyaçları olduğunu hatırlatırım. Ancak iki ekibin bir ekipten 3-4 kat daha pahalıya mal olacağını göz önünde bulundurmalılar; çünkü işletme, sözde “iletişim vergisini” ödemek zorunda kalacaktır: Ekiplerin iletişim kurması gerekecek ve bu süreç onları kendi hedeflerine yaklaştırmayacaktır.
Sonucum gerçekten basit: Birden fazla ekibi bünyenize katmaktan kaçınabiliyorsanız kaçının. Kaçınamıyorsanız, ürün ekibi ile destek ekibi arasındaki işlevleri birbirinden ayırmak harika bir hayat hilesi olur.
Gelişimin ilk yıllarında işletme, araştırma ve ölçeklendirme faaliyetlerine yoğunlaşır. Ölçeklenip büyüdükçe operasyonel faaliyetler ortaya çıkar: hukuk, finans, destek & satış vb. Bunlar farklı nitelikte görevlerdir, ancak yine de BT departmanları tarafından yürütülmeleri gerekir. Bunları ürün ekibine devrederseniz, hafif tabirle, ekip bundan memnun olmayacaktır ve ödeme geçidi sorunlarını çözerken geliştirme süreciniz kesinlikle tıkanacaktır.
Özellik ekibinin ve destek ekibinin uyum içinde çalışmasını sağlamak için şirket içinde daha yüksek düzeyde entegrasyonun teşvik edilmesini öneriyorum. Her çalışanın, gerçekleştirdiği faaliyetlerin şirketin küresel hedefinin başarılmasına nasıl katkıda bulunduğunu net bir şekilde anlaması gerekir. İyi tanımlanmış bir önceliklendirme sisteminin yanı sıra yatay iletişim de olmazsa olmazdır.
Vurgulamak istediğim, bununla ilişkili bir risk daha var: şirketler genellikle KPI tabanlı prim sistemleri uygulamaya koyar. Ancak bu yaklaşım, çalışanlar için finansal olarak ödüllendirici olduğundan metrikleri büyütmeye çalışacakları için hedeflerle metrikler arasında karmaşaya yol açar. Şirketin küresel hedeflerine ulaşmak, her ekip üyesini kilit sonuçları üzerinde çalışmaya motive eden bir unsur olmalıdır.
Deneyiminize dayanarak, “Ürün Geliştirme Döngülerini Hızlandırabilecek 5 Alışkanlık” neler olabilir?
Kurumsal hızlandırıcılarda uzman ve mentor olarak çalışırken, hem benim hem de birlikte çalıştığım şirketlerin ürün geliştirme yolunda ilerlemesine yardımcı olan bir dizi uygulama derledim. Bunlar, işinizde uygulayabileceğiniz belirli araçların yanı sıra net bir şekilde anlamanız gereken kavramları da içeriyor. Tüm bu fikirler, ürün geliştirme yaklaşımının felsefesiyle ilgilidir. Bunlardan 5 tanesini sizinle paylaşmaktan mutluluk duyuyorum:
1. İş Fikirlerinin Eleştirel İncelenmesi
Her iş fikri iyi bir ürün fikri değildir. Dijital bir ürüne dönüşerek büyüyebilecek bir kavramın kriterleri nelerdir? Her şeyden önce, hâlihazırda var olan bir süreçle ilişkili olmalıdır. İdeal olarak ürününüzün bir süreci iyileştirmesi ve daha etkili hâle getirmesi gerekir. Başka bir deyişle, müşterileriniz ve onların ürün satın alma ya da hizmet kullanma motivasyonları hakkında özel bilgiye sahip olmanız gerekir.
Bu noktada fikrinizi, potansiyel kârlarınız, pazarlama maliyetleriniz veya müşteri değerinizle ilgili bir dizi sorudan geçirmeniz gerekecek. Bir girişimci aşağıda listelenen bu soruların yanıtlarını bulursa, ürünün dahil olmaya değer bir fikir olduğunu doğrulamak daha kolay olacaktır.
a) Bu işe başlarsanız ne kazanacağınızı net bir şekilde anlıyor musunuz? - Pazar doygunluğunu değerlendirerek, hedef kitleyi anlayarak, büyüme potansiyeline sahip bir niş bularak ve iş büyümesini yönlendiren temel faktörleri belirleyerek işletmenizin uygulanabilirliğini değerlendirin.
b) Satışlar karşılığını veriyor mu? - İlgi çekici bir değer önerisi sunarak, müşteri beklentilerini karşılayarak, verimli satış kanalları oluşturarak ve kârlılığı güvence altına alarak satış stratejinizin başarılı olup olmadığını belirleyin. Burada birim ekonomisi yararlı olabilir; işletme etkinliğini tahmin etme ve hesaplayıcımızı kullanma yöntemi hakkında bilgi edinmek için blogumuzu okuyun).
c) Müşterilerimize değer sunuyor muyuz? - Müşteri davranışlarındaki değişimleri gözlemleyerek, tekrarlanan satın alımlar ve tavsiyeler yoluyla müşteri sadakatini teşvik ederek ve müşterilerin üründen memnun olmasını sağlayarak ürününüzün etkisini değerlendirin.
d) Deneyimlerini kullanarak geliştirme yapan, iyi koordine edilmiş bir ekibimiz var mı? - Bireysel uzmanlıklardan yararlanarak, görevleri verimli bir şekilde devrederek, karşılıklı desteği teşvik ederek, öngörülebilirliği koruyarak ve rollerin dengeli bir şekilde dağıtılmasını sağlayarak uyumlu ve etkili bir ekip oluşturun.
2. Avantajınız İçin Zamanda Yolculuk
İlerlemek için çoğu zaman çözümler ve planlar oluştururuz, ancak bunlar genellikle tipik ve sıradandır. Beklenmedik derecede etkili ve yeni bir şey bulmak için bunun tersini deneyin.
Çabanız, maliyetleriniz ve kârınız arasında ideal dengeyi yakaladığınız başarılı son noktaya ulaştığınızı hayal edin. Müşteriler için oluşturduğunuz deneyimi ve onların geri dönme motivasyonlarını gözünüzde canlandırın. Ardından bu başarıya ulaşmanızı sağlayan mevcut iş durumunuzu değerlendirin. Ürününüzün değer sunması ve kâr üretmesi için bugün neyi başarmanız gerektiğini belirlemek üzere adım adım geriye doğru çalışın.
Bu yolculuk boyunca, ne tür bir deneyim yaratmayı hedeflediğinizi öğreneceksiniz. Bazı deney fikirleri başarısız olsa bile ürün geliştirme yolculuğunuz için değerli içgörüler sağlarlar.
3. 'Kara Kutu' Çalışma Şablonu
Çalışma şablonlarını sık sık kullanıyorum, ancak bunlarla ilgili karışık duygularım var. Girişimci düşünceyi geliştirebilirler, ancak süreci aşırı basitleştirebilirler. İnsanlar yanlışlıkla bir çalışma şablonunu doldurmanın bir iş modeli oluşturmak için gereken tek şey olduğuna inanıyor; bu da çoğu zaman etkisiz oluyor.
Değerli bulduğum yaklaşımlardan biri, girişimcilere yönelik özelleştirilmiş bir araç olan Kara Kutu yöntemidir. Bu yöntem, işletme etkinliğinin temel faktörüne, yani insanların davranışlarını değiştirme ve yaşamlarını iyileştirme potansiyeline odaklanır. Bu hedef hem bencilce hem de rasyoneldir; çünkü müşteriler, önemli bir etki yaratacağına inandıkları ürünler için ödeme yapar.
Kara Kutu yöntemi, ürün hipotezleri geliştirmek için özellikle kullanışlıdır. Ürünü tüm özellikleriyle birlikte siyah bir kutunun içinde hayal etmeyi, bir süreliğine kenara bırakmayı ve ardından üzerinde düşünülmüş hipotez geliştirme çalışmalarına girişmeyi içerir.
Süreç dört adıma ayrılabilir. İlk olarak, ürünün müşterilere sağladığı gerçek faydaları ve yaşamlarını nasıl iyileştirdiğini belirleyin. İkinci olarak, hedef kitleyi, mevcut sorunlarını ve memnuniyetsizliklerini anlayın. Üçüncü olarak, müşterilerin arzu edilen değişimi nasıl deneyimleyeceklerini ve bu değişimi benimsemeleri için onları neyin motive edeceğini düşünün. Son olarak rakipleri ve ürününüzü farklı kılan unsurları, ayrıca müşterilerinizde bırakmak istediğiniz izlenimleri ve duyguları analiz edin.
Bu soruları yanıtladıktan sonra kara kutuyu açıp ürünün işlevlerini ele almanın zamanı gelir. Çözümünüz nedir? Müşteri sorunlarını ele almak için hangi adımları atıyorsunuz? Şu çözüm özelliklerini değerlendirin: uygun fiyatlı olması ve alternatiflere kıyasla tercih edilmesi.
Ürününüzün olumlu etkisinden emin olduğunuzda, ayrıntılarını tanımlamanın zamanı gelir. Bu; web sitesi geliştirme, reklam kampanyaları, tasarım veya metin yazarlığını içerebilir.
Kara Kutu yönteminin arzulanan sonucu, müşterilerde minimum çabayla davranış değişikliği yaratmaktır. Bu minimum çaba, ilk ürün geliştirme hipotezinizin özünü oluşturur. Artık deneme sürecini başlatabilir ve müşterilerinize değer sunabilirsiniz.
4. Önce En Kritik Hipotez
Bu alışkanlık risk analizine dayanır. Yeni girişimler için en büyük risk, başarısız olarak işletmenizi kaybetmenize yol açmaktır. Ardından hipotez listenize bakın—önceki tekniğin sonucunda elinizde pek çok hipotez vardır—ve ölümcül olma potansiyeline sahip olanı seçin. En çok hangi denemeye güveniyorsunuz?
Birkaç alanda potansiyel sorunlu noktalar bulabilirsiniz. Öncelikle yanlış pazarı seçtiğinizi fark edebilirsiniz. Ardından satışlarla ilgili riskleri göreceksiniz. Buna bağlı olarak en yüksek riskler, istikrarlı bir değer sunma akışını güvence altına almak için yeterli operasyonel gücün bulunmadığı değer sunma alanında ortaya çıkabilir.
Ürün geliştirmeye en kolay adımlardan başlamaya yönelmek cazip gelse de riskleri önce ele almanın büyük bir mantığı vardır.
5. Darboğazları Ortadan Kaldırma
Bu fikir, Yalın üretimdeki Kısıtlar Teorisi'nden gelir. İşletmeyi farklı çaplara sahip borulardan oluşan bir sistemden geçen bir akış olarak görmemizi gerektirir. Sistemin kapasitesi, boru setinden akan su miktarına eşittir.
Sisteminiz iki durumdan birinde olacaktır. Durumlardan birinde boru çok dardır ve bu da bir tıkanıklık yaratır; dolayısıyla akış boruyla sınırlanır. Diğerinde ise mevcut sistem için akış çok küçüktür: herhangi bir boyuttaki herhangi bir boruyu ele alın, kapasitenin gereğinden yüksek olduğunu görürsünüz.
İşletmeniz açısından ‘akış’ nedir? Bunu kâr, satış sayısı veya ürün adediyle ölçebilirsiniz. Ölçütlerinizi belirlediğinizde, çabalarınızı en fazla yük altındaki boruya, yani işletmenizin en fazla zorlanan unsuruna yönlendirin. Bu unsurun tıkanıklığını gidermek ve ortadan kaldırmak için önlemler alın. Ancak işiniz burada bitmez: işletme sisteminizin bir sonraki unsuruna geçerek akışı engellememesini sağlamak için bu belirli ‘boruyu’ iyileştirir ve geliştirirsiniz. Bu süreç süreklidir. İşletme akışınızın her bir unsuru üzerinde çalışmak, sözde yerel optimizasyondan kaçınmanıza yardımcı olur. Bu, çabalarınızı o anda en önemli öncelik olmayan bir şeyi en üst düzeye çıkarmaya yönelttiğinizde gerçekleşir.
Bu akış yönetimi alışkanlığı, yerel optimizasyona başvurmadan işletmenizin gelişim sürecindeki darboğazları ortadan kaldıracaktır.
Ürün ekiplerinin geliştirme döngülerini hızlandırmaya çalışırken düştüğünü gördüğünüz yaygın tuzaklardan bazıları nelerdir ve bunlardan nasıl kaçınılabilir?
- Ekipler çoğu zaman gerçek insanlarla iletişim kurmanın, ürünün genel başarısını büyük ölçüde etkileyen kritik yönünü ihmal eder. Kendi fikirlerini önceliklendirir ve insanların davranışlarını gözlemlemeyi ihmal ederler. Müşteri geri bildirimleri değerli bir içgörü kaynağıdır. Müşterilerle iletişim kurmadan, gerçeklikle bağınızı kaybetme ve pazarın ihtiyaç duymadığı bir şey yaratma riskiyle karşı karşıya kalırsınız.
- Ekipler hedeflerle ölçümleri birbirine karıştırdığında kafa karışıklığı ortaya çıkar. Başarıyı ölçmek için ölçümler önemli olsa da ekibin temel amacı, ürünün başarısını ölçeklendirmek ve hedeflerine doğru ilerlemek olmalıdır. Bazen geçici göstergeler hedeflerin önüne geçerek sistem içindeki odağın kaybolmasına neden olur.
- Ekipler faaliyetlerini bir dizi özellik etrafında şekillendirme eğilimindedir; bu da araştırma sonuçlarının önceden oluşturulmuş düşüncelerle uyumlu hâle gelmesine yol açar. Bunun üstesinden gelmek için ekipler bir metodoloji izlemeli ve başlangıçtaki hipotezlerini netleştirmelidir.
- Araştırma yapmak yerine yalnızca uzmanlığa güvenmek bir hatadır. Uzmanlık değerli olsa da yalnızca uzman görüşlerine dayanan kararlar çoğu zaman daha düşük kaliteli sonuçlar verir. İdeal yaklaşım, uzmanlığı kapsamlı pazar araştırması ve hipotez geliştirmeyle birleştirmeyi içerir.
- Bir ürünü test etmeden piyasaya sürmek başarısızlığa davetiye çıkarır. Bir vizyonunuz olsa bile ürününüzü bir dizi test lansmanı aracılığıyla geliştirmek hayati önem taşır.
- Ekipler bazen planlama, tahmin ve modelleme arasındaki farkı ayırt edemez. Modelleme, ürün geliştirmenin ilk aşamalarında kritik bir rol oynar ve araştırma verilerinin karar alma süreçlerine dâhil edilmesini sağlar. Bunu fark edememek hatalara yol açabilir.
- Yerel optimizasyona odaklanmak, ekibin kaynaklarını hedeflerine ulaşmaktan uzaklaştırır; bu da sistemin yeteneklerini olumsuz etkiler ve darboğazlara neden olur.
- Bir ürünü yarı zamanlı geliştirmeye çalışmak mümkün değildir; çünkü iş geliştirme önemli miktarda kaynak gerektirir ve bir hobi olarak ele alınamaz.
- Yeni bir ürün için girişimci olmayan birini CEO olarak seçmek ilerlemeyi engeller. Etkili bir CEO kaotik ortamlarda başarılı olmalı, hedefleri ve sorumlulukları kavramsallaştırma becerisine sahip olmalı ve girişimci ruhu taşımalıdır.
- Pazar araştırması asla atlanmamalıdır. Öğrendiğim önemli bir ders, durgun bir nişte işe başlamaktan kaçınmaktır. Nişin büyüklüğünden ziyade dinamikleri daha büyük önem taşır. Büyüyen bir niş arayın, büyümesini sağlayan faktörleri anlayın ve bunlardan yararlanın. Durgun bir nişte faaliyet göstermek, pazar eğilimleriyle uyumsuz hâle gelmeye yol açar.
- Mevcut en iyi uygulamaları yeniden icat etmek gereksizdir. Deney yapmak, yerleşik uygulamaların bulunmadığı alanlar için daha uygundur. Başlangıçta mevcut en iyi uygulamaları benimsemek ve geliştirmek akıllıca olacaktır. Girişimlerin özü, daha önce pazarda var olmayan yenilikçi çözümler geliştirmektir.
- Hipotez testlerinin sonuçlarını yanlış yorumlamak çoğu zaman üç sonuca yol açar: hipotezi onaylamak, reddetmek veya gerçekleştirmeyi başaramamak. Onay bulamamak, hipotezin reddedildiği anlamına otomatik olarak gelmez; bu yalnızca test için yeterli çaba gösterilmediğini belirtir.
Bir ürün geliştirme döngüsü sırasında hız ve kalite arasında zor bir tercih yapmak zorunda kaldığınız bir zamanı ve bu kararın sonucunu paylaşabilir misiniz?
On yıl önce Rideró'yu piyasaya sürerken vizyonumuz, en iyi WYSIWYG ("ne görüyorsanız onu alırsınız") tarayıcı düzenleyicisini oluşturmaktı. Birçok teknoloji devi de böyle bir araç geliştirmeye çalıştı. Sağlam prototipler geliştirmek için dokuz ay harcadık ve sonunda mühendisler tarafından onaylandılar. Ancak tarayıcının gelişimi, düzenleyici hizmetimizle uyumlu değildi ve bu durum büyük miktarda metnin işlenmesinde zorluklara neden oldu.
Teknoloji demolarından biri sırasında aracın prototipinin çalışmadığını fark ettik. Zor bir seçimdi: geliştirmeye devam edip etmeyeceğimize ya da bundan vazgeçip vazgeçmeyeceğimize karar vermemiz gerekiyordu. Müşterinin bir lansmana ihtiyacı olduğundan, yerleşim sürecini sunucular üzerinden yürütmeye karar verdik. Bu uzlaşma müşteri deneyiminden ödün verilmesine neden oldu, ancak değerin sunulma hızını artırdı. Böylece Rideró, teknolojik sınırlamalar ile müşterinin gereksinimleri arasında denge kuran bir çözüm olarak piyasaya sürüldü. Uzun zamandır bunun gibi bir tarayıcı düzenleyicisi oluşturmayı arzulamış olsam da iş koşulları bu hedefle örtüşmedi.
Sonuç olarak bu doğru karardı ve alternatif bir yaklaşım izleseydik ne olacağını yalnızca tahmin edebiliriz.
Bunun gibi daha fazla içerik için The CPO Club bültenine abone olun.
