Ürün Liderleri 2025 İçin Ekip Önceliklerini Paylaşıyor

Deşifreyi Okuyun:

Podcast’lerimizin deşifresini bir yazılım programı kullanarak oluşturmayı deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru olmadığı için lütfen yazım hatalarını mazur görün.

Hannah Clark: Sizin hakkınızda bir şey biliyorum ve bunu biliyorum çünkü doğru olmasaydı şu anda beni dinliyor olmazdınız. Kariyerinizi gerçekten önemsiyorsunuz. Her gün karşı karşıya kaldığınız sorunların ayrıntılarını bilmiyor olsam da bildiğim bir şey var: Kıdeminiz veya şirketinizin olgunluk düzeyi ne olursa olsun, ürün alanında çalışan insanların ortaklaştığı pek çok zorluk var.

Her şeyden önce, değişim hâlindeki bir sektörde çalışıyoruz; ancak şirket içinde silolarla da mücadele ediyoruz. Bu yalnızca departmanlar arasındaki yatay silolarla değil, liderlik seviyeleri arasındaki dikey kopukluklarla da ilgili. Ne demek istediğimi açıklayayım. Çoğu kuruluşta, üst düzey ürün liderleri ile kariyerinin ilk yılındaki bireysel katkıcılar arasındaki kopukluk o kadar büyük ki, sanki farklı gezegenlerde yaşıyorlar.

Aynı zamanda işletmenin diğer işlevleriyle etkili biçimde iş birliği yapmakta da zorlanıyoruz. Bunun sonucu kilitlenme oluyor ve bu, kuruluş olarak sonuçlarımıza zarar veriyor. Daha bencil bir açıdan bakarsak, kariyerimizi nasıl ilerleteceğimizi anlamamızı da gerçekten zorlaştırıyor. İşte birazdan dinleyeceğiniz panel etkinliğini düzenlememizin tam nedeni buydu.

Spotify’da Ürün Yönetimi Direktörü olan Melika Hope’u ve Stacker’da Ürün Başkan Yardımcısı olan Ken Romano’yu, çoğumuzun şirket çapındaki toplantılarda sormaya asla rahat edemeyeceği soruları yanıtlamak üzere aramıza aldık. Liderlik ekiplerinin 2025’te gerçekte neyi önemsediği, ürün yöneticilerini işe alırken ve terfi ettirirken hangi beceri ve niteliklerin gerçekten önemli olduğu konusunda netlik kazandık. Ayrıca bu yıl ürününüz, ekibiniz ve kariyeriniz üzerinde etki yaratmaya yönelik harika fikirler edindik. Hadi başlayalım.

Ken’le başlayalım. Şirketiniz şu anda neye odaklanıyor? Ve bu vizyonu üst düzeyde mümkün kılmak için bir lider olarak siz neye odaklanıyorsunuz?

Ken Romano: Elbette. Önce Stacker’dan 20 saniyede bahsedeyim ki bağlamı anlayalım. Biz bir içerik dağıtım platformuyuz. Yani yazdıkları haberler için sendikasyon arayan markalarla onların arasında yer alıyoruz.

Diğer tarafta ise Kanada’daki yerel gazeteniz gibi ek içerik arayan yayıncılar var. Yani basın bültenleri yerine haberler için çalışan bir tür halkla ilişkiler haber servisi gibiyiz. Son birkaç yılda hizmet işletmesinden çok daha fazla platform odaklı bir yapıya dönüştük.

Çok daha fazla self servis ve bu haberleri işleyebildiğimiz hız da çok daha yüksek. Ben de zamanımın büyük bölümünü içgörüler ve öneriler üzerine düşünüyorum. Eminim Melika ve Spotify’daki ekibi de buna çok zaman ayırıyordur. Platformumuzun altında işlenmiş binlerce haberin, bunların nerede iyi performans gösterdiğinin ve kaç sayfa görüntülemesi aldığının verileri bulunuyor. Artık tüm bu sinyalleri birlikte çalıştığımız markalara sunabiliriz: haberi yayımlamak için günün en iyi zamanı, belirli tüketici türlerine ulaşmanın en iyi yolu ve benzeri.

Bu nedenle bu yılki büyük odak noktamız, içerik içgörüleri alanını geliştirmek. Ekibimle birlikte bizi bu yöne taşımaya çalışıyorum. Aynı zamanda sadece göz alıcı ve yeni olana koşup, “Aman Tanrım, bunun üzerine yapay zekâ ekleyelim” demek istemiyorum.

Bence büyük liderlik zorluklarından biri, dikkatimizi dağıtmadan odaklanmaya devam etmek ve doğru iş için doğru araçları kullanmak. Dün bir podcast’te kulağa harika geldi diye bir şeyin peşinden koşmamak gerekiyor.

Hannah Clark: Kültürel açıdan kapsayıcı bir tema var gibi görünüyor: Dikkat dağıtıcı şeylerden kaçınmak.

Melika, peki ya sen? Bir lider olarak şu anda aklında neler var?

Melika Hope: Çok şey var. Ken’e kesinlikle katılıyorum; sektör genelinde şu anda kaynakların daha kısıtlı olduğu bir ortamdayız. Artık “O soruna birkaç kişi daha ekleyiverelim” diyemiyoruz. Bunun elbette kişisel zorlukları var; ancak hâlâ büyümeyi sağlamamız beklendiği için teslimat yapmaya devam edebileceğimizden nasıl emin olacağımızı da düşünmemiz gerekiyor.

Bu nedenle kararları vermek için doğru verilere sahip olduğumuzdan ve en az iş ya da en az zamanla en büyük etkiyi neyin yaratacağını gerçekten düşündüğümüzden emin olmak çok önemli. Ayrıca şu anda içinde bulunduğumuz ortamdan fazlasıyla etkileniyorum.

Twitter’da devralmadan önce çalışıyordum ve devralmadan kısa süre sonra artık orada değildim. Dolayısıyla sektörde pek çok kişinin yaşadıklarını, yeni roller bulmanın ne kadar zor olduğunu ve ürün topluluğundaki birçok insanın şu anda hissettiği korkuyu ilk elden deneyimledim.

Bununla birlikte, sektörümüzde bulunmanın zor olduğu bu dönemde insanlara karşı empati göstermek ve bunu zihnimde taşımak; ama aynı zamanda çıtayı düşürmemek, yüksek performans kültürünü sürdürdüğümüzden ve bunun tehlikeye atılamayacağından emin olmak gerekiyor. Bir lider olarak bu dengeyi nasıl kuracağım, her gün düşündüğüm bir konu.

Hannah Clark: Bu konu üzerinden devam etmek istiyorum çünkü teknoloji sektöründe son zamanlar gerçekten çok çalkantılı geçti.

Melika, bir lider olarak 2024’ten ve yaşananların 2025’teki liderlik yaklaşımını etkilediğini düşündüğün en büyük çıkarımdan bahseder misin?

Melika Hope: Bence asıl konu bu.

Bunun geçici bir şey olacağını ya da teknoloji alanında yalnızca küçük bir düşüş yaşadığımızı düşündük. Ancak bunun devam ettiğini düşünüyorum. Hâlâ işten çıkarmalar görüyoruz, şirketlerin bütçeleri kestiğini görüyoruz. Çevremizde bütün bu çalkantı yaşanırken olağan işleyişimizi nasıl sürdüreceğiz?

Ekiplerin en önemli önceliklere odaklanmasını, işe gelmekten ve müşterilere değer sunmaktan hâlâ heyecan duymasını, herkesin üzerinde böyle bir ağırlık varken nasıl sağlayabilirim? Ben de bununla mücadele ediyorum; ancak bu ortamda ekibi heyecanlı ve motive tutmak, uzun vadede odaklandığım ve düşündüğüm şey.

Hannah Clark: Peki sen, Ken?

Ken Romano: Odaklanmaya çalıştığım şeylerden biri, insanları enerjilerini ve dikkatlerini nereye ayıracakları konusunda bilinçli olmaya teşvik etmek. Şu anda hepimizin bunlardan yalnızca sınırlı miktarda var. Ürün yöneticileri, bukalemun gibi davranabilen, her şeyden biraz yapan genel uzmanlar olmaya alışkın.

Ben insanları, her konuda uzman olmaları gerektiğini düşünerek kendilerini başarısızlığa hazırlamamaya teşvik ediyorum. Müşteriyle yüz yüze olan taraflarda uzmanlaşan insanlar var. İç teknoloji ve operasyon taraflarında uzmanlaşan insanlar var. Herkesin en iyi olduğu şeye odaklanabileceği bir ekip kuralım.

Kariyerimin başlarında benim de düştüğüm bir başka tuzak, insanların her konuda aynı zamanda konu uzmanı olmaları gerektiğini düşünmemeleri için dikkat etmek. Beş ya da altı yıl önce herkes blok zincirinden bahsediyordu. O sırada kendi kendime, “Şu anda blok zincirini öğrenmek için zihinsel kapasitem yok. Altı ay sonra pişman olabilirim ama şu an buna odaklanmayacağım” dedim.

Bugün çok sayıda farklı araç ve platform varken, her gün bir şeyler değişirken insanların her konuda uzman olmalarının beklenmediğini anlamalarını sağlamak önemli.

Hannah Clark: Uzmanlıktan ve bu beceri setlerini bulmaktan söz etmişken, önce bu soruyu Ken’e yönelteceğim. Geçen yıldaki deneyimin ve yaklaşan öncelikler göz önüne alındığında, doğrudan bağlı çalışanlarının değerlendirmelerinde neleri yapabilmelerine gerçekten güveniyorsun? Orta ve üst düzey yöneticilerde, “Bu kişi bir gün benim işimi yapabilir” demeni sağlayan hangi temel beceriler öne çıkıyor?

Ken Romano: Bence en önemli şey, yeni işe alınan herkese anlattığım işe alım sunumunda da yer alıyor. İnsanlara her zaman iki şey söylerim. Birincisi: “Yalan söylemeyin, bir şeyleri örtbas etmeyin, kötü haber veremeyeceğinizi düşünmeyin; çünkü her gün çözmemiz gereken kötü haberler var. Neyin iyi gittiği ve neyin iyi gitmediği konusunda çok açık olun.”

İkinci konu ise bir bakış açısına sahip olmak. Birinin bir sonraki adıma ya da daha fazla sorumluluğa hazır olduğunu, yalnızca “X ve Y müşterileri bunu istedi, o hâlde yapalım” demediğinde anlıyorum. Bunun yerine kişi bana şöyle gelmeli: “X ve Y müşterileri bunu istedi. İşte bütçe planı. Üç rakibin oluşturduğu rekabet tehdidi burada. Sektörün durumu bu. Tüm bu nedenlerle bunu yapmamız gerektiğini düşünüyorum” ya da “Yapmamamız gerektiğini düşünüyorum.”

Bütün noktaları birbirine bağlayabilme becerisi, birinin biraz daha fazla sorumluluk almaya hazır olduğunu ya da terfi hakkında konuşabileceğimizi gösteren en değerli özelliklerden biri.

Hannah Clark: İlginç. Bu gerçekten iyi bir içgörü.

Melika, sen ekipteki insanlarla konuşurken bir kişinin bir sonraki adıma hazır olduğunu, ancak aynı zamanda ondan gerçekten sonuç bekleyebileceğini gösteren hangi faktörlere bakıyorsun?

Melika Hope: İki şey olduğunu düşünüyorum. Bunlardan biri Ken’in bahsettiği konuyla bağlantılı; ancak ben karar verme becerileri ve üst yönetimle iletişim becerileri derdim.

Ken’in söylediğine benzer şekilde, kararlı mısın? Bana güçlü bir bakış açısıyla gelebiliyor musun? Ödünleşimleri anlayarak zor bir karar verebiliyor musun? Kararı ver. Bana sorunlarını çözmem için mi geliyorsun, yoksa kararlar ve çözümlerle mi geliyorsun? Birinin bir sonraki seviyeye hazır olduğunun çok güçlü bir göstergesi bu.

Üst yönetimle iletişim ise benim için hemen hemen her seviyede tutarlı. Kısa ve öz konuşabiliyor musun? Konuya doğrudan girebiliyor ve gerekli bilgiyi verebiliyor musun? İnsanların karar vermesini istiyorsan, bu yazılı ya da sözlü olabilir. Güçlü üst yönetim iletişimi becerileri sayesinde kariyerlerini büyük ölçüde hızlandıran insanlar gördüm.

Yetenekleri olmasına rağmen bunları etkili biçimde ifade edemediği için başarısız olan insanlar da gördüm.

Ken Romano: Yüzde 100 katılıyorum. İnsanların gerçek hayatta ya da Zoom’da biraz telaşlandığını görüyorum. “Üst yönetim için yapmam gereken bir sunum var ve belki de bu seviyedeki insanların karşısında iyi değilim” diye düşünüyorlar.

İnsanları, yazılı kelimelerin de çok güçlü olduğunu hatırlamaya teşvik ediyorum. Bir şeyi ikna edici biçimde yazabilmek önemli. Üst yönetim ekibinin önemseyeceğini düşündüğün bir şeyi proaktif biçimde yazıya dökebilirsin. Doğrudan onlara ya da yöneticine gönderip iletmesini isteyebilirsin. Sözlü olarak ya da anlık iletişimde iyi değilsen, güçlü olduğun alanlara yaslan; başka bir yol bul, bir Loom kaydı oluşturup insanlara gönder.

Hannah Clark: Daha dün bir yönetici koçuyla konuşuyordum. Yönetici olarak deneyiminde, yöneticilerin çözmeye çalıştığı sorunların yanıtının çoğu zaman şirketin bir yerinde bulunduğunu söyledi. Sadece bu yanıt, fazla sesi ya da etkisi olmayan birinin elinde oluyor.

Bunun çok güçlü bir çıkarım olduğunu düşündüm. Yanıtlara sahip olmadığını ya da çözümü sunacak etki seviyesinde bulunmadığını hissediyorsan, aslında düşündüğünden daha fazla güce sahip olabilirsin; yalnızca bunu doğru kişilerle iletişim kurarak aktarman gerekiyor. Bunu da eklemek istedim.

Örnek olarak liderlik etmekten biraz söz edelim. En iyi uygulamaları hayata geçirilmiş hâlleriyle duymak, onları benimsemenin harika yollarından biri. Melika, birlikte çalıştığın ve sende gerçekten olumlu bir izlenim bırakan biri hakkında bir hikâye paylaşır mısın? Rolü neydi ve yarattığı etki ne oldu?

Melika Hope: Bu konu gündeme geldiğinde aklıma her zaman aynı kişi geliyor. Şu anda dinliyor mu bilmiyorum. Bir dönem doğrudan bana bağlıydı ve kariyerlerimizin bir noktasında onu yeniden ekibe katmayı çok isterim. Üst yönetim iletişimi, yani yönetici duruşu üzerinde çalışması gerektiği yönünde geri bildirim almıştı.

Bu konuda çok mütevazıydı. Yönetici olarak koçluk yapılabilecek en iyi insanlar, sağlıklı bir özgüven ve güçlü yönlerini anlama duygusuyla gelen, ama aynı zamanda büyük bir tevazu taşıyan kişilerdir. Ona bu konu üzerinde çalışması gerektiği söylendi. O da sunum ve iletişim becerileri üzerinde çalışmak için bir YouTube kanalı açtı.

Şimdi ev otomasyonu alanında en yüksek sıralamaya sahip YouTube kanalına sahip. Bundan gelir elde ediyor. Kendisine verilen geri bildirime çok güçlü biçimde yaslanan, bunu bir güce dönüştüren ve insanlarda açıkça karşılık bulan benzersiz bir ses bulan birinin bu başarı hikâyesini çok seviyorum.

Bence geri bildirimi olumlu biçimde değerlendirmenin gerçekten özel bir yolu bu.

Hannah Clark: Ne muhteşem bir dönüşüm.

Ken, buna benzer hikâyelerin var mı?

Ken Romano: Önce bir sorum var. LinkedIn profilini bana gönderir misin? Sakıncası yoksa onu işe almak isterim. Bunun dışında, AP’de çalıştığım dönemdeki bir meslektaşımı düşünüyorum. Haber merkezi tarafı ile işletme tarafı vardı.

Gazetecilikte çalışıyorsanız, onlarca yıl geriye gittiğinizde bunun “kilise ve devlet” ayrımı gibi olduğunu bilirsiniz. İnsanların bu boşluğu kapatmaya çalıştığını gördük. Ortak yöneticilerimizden biri olan bir editörle çalışıyordum. Gazeteciliğin parlamasını sağlamak için hangi iş ve teknoloji adımlarını atmamız gerektiğini bizimle birlikte düşünmek isterdi.

Bu konuda çok özveriliydi. Ayrıca gazetecileri işe almayı sevmemin bir başka nedeni de şuydu: Bende olmayan bir hikâye anlatma zihnine sahipti. Ben daha çok sol beyinliyim. O ise biraz daha sağ beyinliydi. “X, Y ve Z’yi inşa etmek için bir teklif” sunmak yerine, bunun şirket için neden etkili olacağını anlatan büyük hikâyeyi anlatıyordu.

İnsanları neden heyecanlandıracağını açıklıyordu. Bir şey sunarken aklımın arkasında sürekli onun şu hatırlatması olur: “Ne yapacağımız ve neyi başaracağımızdan önce anlatı ne?”

Hannah Clark: Evet, hikâye anlatıcılığı bence yeterince takdir edilmeyen yeteneklerden biri.

Şimdi iş piyasasından biraz söz edelim. Biraz moral bozucu bir konu. Hepimizin fazlasıyla farkında olduğu gibi şu anda çok rekabetçi bir iş piyasasındayız. Yeni roller için başvururken ürün yöneticilerinin hiçbir zaman fazla nitelikli olamayacağı görülüyor. Evet, işler burada zor.

Melika, bireysel katkıcıları işe alırken, ister teknik ister sosyal beceri olsun, hangi temel nitelik ve becerileri arıyorsun? Bunu yalnızca özgeçmiş açısından sormuyorum; mülakat sürecinde ortaya çıkan şeyler de olabilir.

Melika Hope: İyi oldu, çünkü sanırım daha çok mülakat sürecine odaklanacağım. İşe alırken aradığım şeyler açısından benim için hiçbir şey değişmedi.

Bu kişi müşterisine yakın mı, müşterisine odaklanıyor mu, müşteri sorununu etkili biçimde ifade edebiliyor mu ve müşteriye değer sunmak için geliştirdiği çözümleri anlatabiliyor mu? Bunları ölçebiliyor mu? Hikâye anlatıcılığı ve etkili iletişimden söz ettik. Dürüstçe söyleyeyim, etkili iletişimden daha önemli bir beceri olduğunu düşünmüyorum.

Sözlü iletişim elbette önemli; yazılı iletişim de öyle. Ancak bir ürün yöneticisi ve ürün lideri açısından, bu anlatıyı bana ifade edebilen insanları bulmanın ne kadar zor olabildiğine şaşırıyorum. Bana göre yaptığımız en önemli şey bu. Müşteriyle kurulan bağ ve bunun karşı tarafa yansıtılabilmesi, ürün mülakatında benim için her zaman öne çıkan noktadır.

Hannah Clark: Senin için nasıl, Ken?

Ken Romano: Bunların hepsine katılıyorum. Buna ek olarak kesinlikle biraz özveri ve iş birliği arıyorum. Ürün yöneticisi genellikle kahraman olan ya da yaptığı her şey hakkında milyonlarca “ben” cümlesi kuran kişi değildir. Ürün yöneticisi her şeyi bir araya getiren, insanları heyecanlandıran ve sonucu yönlendiren kişidir; ancak bunu ekip genelinde gerçekten iş birliği yapabilmeden, egosu düşük ve empati seviyesi yüksek olmadan gerçekleştiremez.

Özellikle büyük kuruluşlarda çalışırken, “Acımasız olmalı ve öne geçmeliyim” düşüncesine kapılma eğilimi vardır. Ancak insanları yanında götürmenin, ne zaman liderlik edip ne zaman takip edeceğini bilmenin de ayrı bir güzelliği var. Genellikle bu tür özellikleri arıyorum.

Hannah Clark: Vay canına. İlginç. Çok incelikli bir tevazu.

Peki insanları terfi ettirme konusu nasıl? Bir sonraki adıma hazır olduklarını gösteren işaretler sergileyen kişilerde aradığımız şeylerden biraz söz ettik. Ancak birini ilk insan yöneticiliği rolüne terfi ettirirken, başkalarına liderlik etmek için kimin iyi bir aday olabileceğini değerlendirirken ne arıyoruz?

Bu soruyu Ken’e yönelterek başlayayım.

Ken Romano: Bu popüler olmayan bir görüş olabilir ama insan liderlerinin günlük işlerin en azından bir bölümünü yapmaya devam etmesi gerektiğine inanıyorum. İnsan liderlerinin hâlâ müşterilerle konuşması ve belki bir ya da iki özellik geliştirmesi önemli. İnsan liderlerinin yalnızca insan yönetecek kadar işten uzaklaşmasını istemiyorum. Yönetim önemli; “yalnızca” kelimesini tırnak içinde söylüyorum.

Benim için, bireysel katkı sunmaya devam edebilecek; ama bunun yanında bir ekibi yönetmek için zamana, sabra ve tutkuya sahip olacak birini arıyorum. Çünkü insan yönetimi herkes için uygun değil.

Günlük işin yanında insan liderliği de üstlenildiğinde tükenmek çok kolay. Aynı zamanda herhangi bir insan yöneticisi size şunu söyleyecektir: Yarı zamanlı bir terapistsiniz. Hepimiz günlük işlerimizin dışında tam anlamıyla insanız ve bu insanlığımızı günlük işlerimize taşıyoruz.

İnsanların neye imza attıklarını bildiğinden emin olmak istediğiniz konulardan biri bu.

Hannah Clark: İlginç.

Melika, sen liderlerde ne arıyorsun?

Melika Hope: Buna büyük ölçüde katılıyorum. Birkaç konferansta bireysel katkıcıdan insan yöneticisine geçiş hakkında konuşma yaptım ve bunun herkes için uygun olmadığını özellikle belirttim.

Şirketlerin, insan liderliği için doğru kişi olmayan güçlü performans gösteren çalışanları tanımanın yollarını bulması gerekiyor. Yeni ortamda pek çoğu bunu yapmaya başladı. Çünkü insan yönetimi gerçekten yorucu olabilir. Benim çoğu zaman aradığım şey şu: Liderlik ediyor musun?

Bir kişinin liderlik zihniyetini benimsediğini görmüyorsam, onu insan liderliğine asla terfi ettirmem. Özellikle ürün yöneticileri olarak liderlik göstermek için çok fazla fırsatınız var. Mühendislik ekibiniz sizden nasıl söz ediyor?

Meslektaşlarınız sizden nasıl söz ediyor? Birinin lider gibi davrandığı çok açık biçimde ortaya çıkar. Kararlıdır. Karar verir. Yapmaya çalıştığı şey için bir vizyon çizer ve insanları bu vizyonun yanında toplar. Bu, doğrudan yöneteceği kişilerde aynı şeyi yapıp aynı türden bir gelişimi teşvik edebileceğine dair bana güçlü bir işaret verir.

Bu nedenle liderlik, yetki olmadan etki yaratma ve bunların tümü benim aradığım en önemli unsurlar.

Hannah Clark: İkinize de katılmalıyım. Liderliğin genel olarak çok özgün bir beceri seti olduğuna gerçekten inanıyorum. Bireysel katkıcı olarak yaptığın işte çok iyi olman anlamına gelmiyor. Bu, tamamen farklı bir yetkinlik. Bireysel katkıcı olarak günlük işlerden söz ederken bu tür liderlik özelliklerine yeterince odaklandığımızı düşünmüyorum.

Bu konudan söz etmişken, bireysel katkıcının liderliği gerçekten gösterdiği ya da özellikle yaptığı bir şeyle dikkatinizi çektiği somut bir örnek, belki bir anekdot var mı?

Ken Romano: Şu anda ekibimde tam olarak neyi başarması gerektiğini ve temel sonuçlarına ulaşmak için ne yapması gerektiğini bilen harika bir çalışan var. Ancak diğer ekibin yardımımı kullanabileceğini görebileceği geniş bir bakış açısına da sahip.

Neyi iyi yaptığımı biliyorum. Ürün yöneticiliğinin yanı sıra gerçekten iyi bir proje yöneticisi olduğumu da biliyorum. Biraz yardımcı olabileceğimi düşünüyorum. O hâlde yardım teklif edeyim; projeyi devralmadan, “Sanırım bu konuda sana yardımcı olabilirim” diyeyim. Bence bu, insan yönetimine geçmeden önce bile liderlik sergilemenin bir örneği.

Melika Hope: Şu anda iki ürün yöneticim bunu yapıyor. Bende her zaman iz bırakan şey, “Bunu ben de yapmaya başlamalıyım” diye düşünmemi sağlamaları veya beni etkilemeleri. Ürün yöneticilerimden biri her hafta yarım saat ayırıp kuruluşta yeni biriyle kahve içiyor ve ilişki kuruyor.

Bu zor olabilir çünkü insanların zamanı elbette çok değerli. Ama ben “Vay canına” dedim. Bu sayede çok sayıda bağlantı kurdu. Belirli bir sorunu çözmeye çalıştığımızda, “O kişinin gelecek hafta stratejik olarak bu yöne gideceğini söylediğini biliyorum” diyebiliyor.

İlişkilere dayalı bir kuruluşta çalıştığımızı anlıyor. Bu ilişkileri kurmanın ona ve daha da önemlisi ekibimize avantaj sağlayacağını biliyor. Nerede fırsat bulursa bunu değerlendirmek için tüm gücüyle çaba gösteriyor.

Hannah Clark: Bu harika bir geçiş oldu çünkü şimdi silolar hakkında konuşmak istiyorum. Hemen hemen her kuruluşun zorlandığı bir konu bu; özellikle de büyük ölçüde uzaktan çalışma kültürüne geçtiğimiz şu dönemde.

Ken, senin görüşüne göre silolar nasıl oluşuyor ve yerleştikten sonra, çoğumuz bunların sorun olduğu konusunda hemfikir olsak bile neden ortadan kaldırılmaları bu kadar zor?

Ken Romano: Kuruluş kültürünü değiştirebilecek sihirli bir değneğim olsaydı, hedef belirlemeyi çok daha işlevler arası hâle getirirdim. Olgun bir hedef belirleme kuruluşunuz olsa bile muhtemelen konu hâlâ “Satış ekibi bunu yapacak, ürün ekibi şunu teslim edecek, müşteri başarı ekibi de bunu yapacak” biçiminde bölünüyor.

Kariyerimde gördüğüm en etkili projeler, şirketin farklı bölümlerinden dört ya da beş kişinin bir araya gelip “Hepimiz kolektif olarak bu hedefe yöneleceğiz” dediği projelerdi. Bir satış hedefiniz ve diğer tüm hedefleriniz olabilir. Ancak kuzey yıldızımızın bu olduğunda anlaşır ve birlikte ilerlemek için elimizden gelen her şeyi yaparsak çok daha etkili oluruz.

Sorun, niyetin çoğu zaman departmanların kendi büyük temel performans göstergelerine odaklanmasıyla parçalanması. Bunu nasıl kıracağımı soran herkese önerim, küçük fırsatları bulmaları olur.

Melika’nın söylediği gibi, meslektaşlarla ilişki kurmak için yapabileceğiniz çok şey var. CEO’m bunu söylediğim için muhtemelen benden hoşlanmaz ama bazen şöyle diyebilirsiniz: “Üst yönetim ekibimiz bunu yapmamızı istiyor; fakat bence kendi küçük gizli projemizi yürütmeliyiz.” Çünkü doğru olan bu.

Bilgi şirketin içinde. Siloyu kırmak konusunda gerçekten tutkuluysanız ve şirketin iş yapış biçimine biraz karşı çıkmak istiyorsanız, bunu deneyin. Olabilecek en kötü şey başarısız olmanızdır. En iyi şey ise başarılı olmanız ve alışılmışın dışında bir fikirle ortaya çıktığınız için harika görünmenizdir.

Hannah Clark: Evet. Melika’nın noktasına dönersek, departmanlar arasındaki çizgileri insani ilişkiler kurarak ve insanlarla günlük olarak neler yaşadıkları hakkında konuşarak kaldırmak çok güçlü.

Senin deneyiminden silolarla ilgili görüşün nedir? Kariyerinde bunların etkili biçimde ortadan kalktığını gördün mü?

Ken Romano: AP deneyimime dönersem, haber tarafı ile işletme tarafı arasında kesinlikle bir silo vardı. Bu biraz kurumsal, biraz kültüreldi ve yavaş yavaş aşındı. Haklısın, bunun büyük bölümü ilişki kurmaktı. Kurumsal engeller hâlâ vardı ama bire bir, sonra ikili gruplar ve üçlü gruplar hâlinde ilişkiler kuruldu. İnsanlar kendilerine benzeyen kişileri bulmaya başladı.

Büyük kuruluşlarda bu daha zor olabilir; ama bazen daha kolay da olabilir çünkü biraz radarın altında kalabilir ya da gerçekten ilişki kurmak istediğiniz kişileri kendiniz seçebilirsiniz.

Hannah Clark: Melika’ya dönmek istiyorum. Bu örneği gerçekten sevdim ve aklımda kaldı.

İnsanların siloları kırmak için inisiyatif aldığı ya da üst yönetim seviyesinden kuruluş genelinde daha iş birlikçi bir ortam yaratmaya yardımcı olan başka örnekler gördün mü?

Melika Hope: Girişimlerden çok davranışlar diyebilirim. Bence pek çok insan bağlantı kuran kişi olmakta zorlanıyor.

Başka bir ekipten biriyle gündemsiz zaman ayarlamak, “Bunun için zaman ayarla” demek gerçekten göz korkutucu olabilir. Ancak siloları kırmanın en önemli kısmı, içine girmeye çalıştığınız ekip için neyin önemli olduğunu anlamak. Etki mi? Ulaşmaya çalıştıkları belirli bir sonuç mu?

Onlara bir çözümle değil, belki o sonuca katkı sunacak bir öneriyle gitmek ve birlikte ortak bir hedef oluşturmak gerekiyor. Takvim davetini kabul etmiyorlarsa, neden benimle görüşmeleri gerektiğini ve onlara nasıl yardımcı olabileceğimi kanıtlayan bir şey göndermeliyim.

Bu tür bir tutuma sahip olmayı etkili buluyorum. Yöneticilerin silo konuşmasından kaçtığını ve insanların bu sorunları kendi başlarına çözmesini beklediğini düşünüyorum. Liderlerinizi ve gerektiğinde onların liderlerini, makul sınırlar içinde siloları kırmaya yardımcı olmaları için zorlamaya devam etmek önemli. Etkilerini kullanarak yardımcı olabilirler.

Kendinizi yalnız hissetmeyin. Bu insanlar da var. İşinizi kolaylaştırmak için var olmalılar. Bu nedenle gerçekten ihtiyaç duyduğunuzda insanları harekete geçmeye teşvik edin.

Hannah Clark: Harika tavsiye.

Şimdi rekabet eden önceliklere geçelim. Bunun ürün yönetiminde çok önemli bir konu olduğunu düşünüyorum. Rekabet eden öncelikler bu alandaki hayatın ayrılmaz bir parçası. Melika, kariyerinde ilerlemene yardımcı olduğunu düşündüğün önceliklendirme yöntemlerini kişisel olarak nasıl uyguladın?

Melika Hope: Ürün öncelikleri söz konusu olduğunda, öncelikleri benim belirlemediğimi söylemeyi seviyorum. Öncelikleri müşteri belirler. Daha önce söylediğim gibi müşteriye gerçekten bağlıysanız, olaylara bakmanız gereken mercek bu olmalı. Hâlâ zor ama doğru yaklaşım bu.

Kariyerimin ilk yılını hatırlıyorum. Ürün yöneticisi olarak oldukça gençtim. O yıl harika bir yöneticim vardı. Herhangi bir anda tüm önceliklerimizi yazılı hâlde bulundurmamızı bekleyen bir sistemi vardı. Ancak en üstteki üç önceliği, bize herhangi bir anda “İlk üç önceliğin ne?” diye sorulduğunda hemen söyleyebilmeliydik.

O dönemde pek çok kişi bizi bir şeyler yapmaya ikna etmeye çalışıyordu. Yöneticim, biri yapmamızı istediği bir şeyle geldiğinde ilk üç önceliğimizi paylaşmamızı ve “Bu görev neden ilk üç önceliğimden birinin yerini almalı?” diye sormamızı söylerdi. Çoğu zaman “Haklısın, almamalı” derlerdi ve konu kapanırdı.

Ama “Evet, bunlardan birinin yerini almalı” derlerse, “Harika, yöneticim gelecek ve üçümüz bunun uygulanıp uygulanmayacağına karar vereceğiz” derdim. Çok etkili bir araçtı.

Şimdi yöneticimi bunu belirlemek için bir odaya çağırmıyorum; ancak her zaman pazarlık konusu olmayan üç şeye sahip olmak çok yararlı. Gerekirse her gün değişebilir. Böylece “Hayır” demek yerine “Bu, ilk üç önceliğimden biri değil; belki bir gün olur” diyorsunuz. Her gün bugün için ilk üç önceliğimin, bu hafta için ilk üç önceliğimin ne olduğunu düşünüyorum. Zamanımı nasıl geçireceğim konusunda netlik sağlıyor.

Hannah Clark: Bu son derece yararlı bir yöntem. Kuruluş şemasında nerede olursak olalım kullanabiliriz. Katkını gerçekten beğendim. Önceliklendirme yöntemlerine dönersek, Ken, kariyerinde sana ne yardımcı oldu?

Ken Romano: Melika’nın söylediklerine tamamen katılıyorum. O konu kapsandığı için biraz farklı bir açıdan yaklaşacağım. Uzun ve kısa vadeli projeler arasındaki dengeyi düşünmeyi seviyorum. Müşteri açısından bakarsak, büyük bir sürüm üzerinde çalışıyorsanız müşterinin bir sonraki şeyi üç, beş ya da altı ay beklemesini istemezsiniz.

Bu nedenle ekiplerimizi, büyük işten dikkatlerini uzaklaştırmayacak ama kullanıcılara yeni şeyler sunmaya devam etmemizi sağlayacak küçük, adım adım ilerleyen projelere de sahip olmaya teşvik ediyorum.

Benim için önemli olan bir başka şey de yıllar önce birlikte çalıştığım bir mühendisten öğrendiğim konu: Altyapı, kararlılık ve güvenlik gibi alanlarda mühendislik meslektaşlarınızın gerekli olduğunu söylediği şeylere büyük saygı göstermek.

Yol haritası çalışması yaparken mühendislik ekibindeki meslektaşıma gider ve “Önümüzdeki altı ay içinde nelerin gerçekleşmesi gerekiyor, sen söyle” derim. Sonra o zamanı ayırırız. Bu zaman onun ve ekibinindir; ürün ekibi buna dokunmaz. Böylece güvenliği ya da bulut hizmetlerini yükseltmek için gereken 50 saati ayırırız ve geri kalan zamanın işlevsel konulara gideceğini biliriz.

Hannah Clark: Zamanı bloklamak için ilginç bir yöntem.

Biraz daha geniş bir konuya geçelim. Bizi dinleyenlerin ilgisini çekeceğini düşünüyorum. Ken, bireysel katkıcıların daha fazla ne yapmasını isterdin? Daha az ne yapmalarını isterdin?

Ken Romano: Konuşmanın başına, yani bakış açınızı paylaşmanız gerektiği konusuna döneceğim. Tamamen uzaktan çalışan bir şirketiz. Bunun iyi ve kötü günleri var. Bir iletişim tarzı bulduğunuzda, CEO’m ve ben bir hafta boyunca birbirimize sesli mesajlar ya da Loom kayıtları göndererek işleri biraz eşzamansız sürdürürüz.

Ekibimdeki insanları da bunu yapmaya teşvik ettim. Günlük işlerden uzaklaşıp “Şu anda aklında ne var?” diye düşünün. Belirli bir özellik üzerinde çalışıyor olabilirsiniz; ama bana üç ila altı ay içinde nerede olmamız gerektiğini düşündüğünüzü anlatın.

İnsanları sınırlarını biraz zorlamak için en sık sorduğum soru bu. “Şu anda üzerinde çalıştığın şeyi bir kenara bırak. Ürün altı ay sonra nasıl görünmeli?” Eğer şu anda bir bakış açınız yoksa birkaç gün ayırın, öğle arasında uzun bir yürüyüşe çıkın ya da bir beyaz tahtanın karşısına geçip onu hangi yöne götürmek istediğinizi düşünün. Daha fazla görmek istediğim şey bu.

Melika Hope: İnsanların kendi sorunlarını daha fazla çözmesini görmek isterim. Yönetici olarak sorunlarınızı çözmenize yardımcı olmak için burada olmadığımızı söylemiyorum; kesinlikle yardımcı oluruz. Ancak doğrudan kişiye geri bildirim vermek yerine yöneticinize söyleyip durumu onun çözmesini beklemeyin. Ellerini kirletin.

O kişiye ulaşıp soruyu sormanızın ya da bilgiyi bulmaya çalışmanızın önünde hiçbir engel yok. Bunlar sözünü ettiğimiz liderlik özellikleri; ama aynı zamanda güçlü bireysel katkıcı özellikleri. Bağımsız çalışabilen biri olduğunuzu görmemi sağlar. Her yöneticinin aradığı şey de bu.

Daha az yapmalarını istediğim şeye gelince, bunu söylemekten nefret ediyorum ama şikâyet etmek. Sert gelebilir. Yöneticilerin çoğu zaman terapist gibi davrandığından bahsettik ve gerçekten öyleyiz. Ben de zaman zaman yöneticimi içimi dökmek ve yaşadığım zorluklar hakkında konuşmak için kullanıyorum. Bu rahatlatıcı olabilir.

Ancak sürekli şikâyet etmeye başladığınızda ve şikâyet eden biri olarak tanındığınızda, bu durum yöneticinizin size yardım etme ve sorunlarınızı çözmenize destek olma isteğini azaltır. Elbette bana bir sorunla gelin; ama onu çözmek için neler yaptığınızı da anlatın. Gerçekten çözmek ve bunun için adım atmak istemediğiniz bir konuyla yalnızca şikâyet etmek için gelmeyin. Sürekli şikâyet dinlemek yöneticiyi tüketir.

Hannah Clark: Buna katılıyorum. Yöneticinize bir sorun getirmekle sorun hakkında şikâyet etmek arasında fark var.

Şikâyet ettiğinizde sorunu onun üzerine bırakıyorsunuz. “Bununla mücadele ediyorum ve artık bu senin sorunun” diyorsunuz. Oysa “X ve Y faktörlerine dayanan bir endişem var; bunu ele almak için değiştirebileceğimiz bazı şeyler olduğunu düşünüyorum” diyerek masaya geldiğinizde, bu tamamen farklı.

Bu, sorumluluğu başkasına atmak yerine iş birliği yapma niyetinin bulunduğu anlamına gelir.

Melika Hope: Bizi yalnızca bilgilendiriyorsanız, bu farklı. İnsanlara “Herhangi bir işlem yapmanız gerekmiyor, sadece şu oldu diye haber veriyorum” diyorum. Bunu şikâyet olarak görmüyorum; yapmanız gerekeni yapıyorsunuz. Bunun da şikâyetten söz ederken kastettiğim şey olmadığını belirtmek istedim.

Ken Romano: Bağlamı baştan kurmak önemli. Ben de daha önce “Dinle, 60 saniye içimi dökmem gerekiyor. Bunu yapabilir miyim? Bu konuda bir şey yapmana gerek yok” dedim. Ya da “Bilgin olsun, hiçbir şey yapma; ama üç hafta sonra senden bir şey yapmanı isteyebilirim” diyebilirsiniz.

Hannah Clark: Ken, insanların daha az yapmasını istediğin başka bir şey aklına geldi mi?

Ken Romano: Hayır, şikâyet konusunda Melika’ya katılıyorum.

Hannah Clark: Tamam, hepimiz hemfikiriz. Şikâyet etmek yok.

Soru-cevap bölümümüze yaklaşıyoruz. Bugün bize katılan herkese teşekkür etmek için birkaç dakikanızı almak istedim. Melika, Ken, bu panelde yer almak için zaman ayırdığınız için çok teşekkürler. Şimdiye kadar harika bir sohbet oldu.

Teknolojideki en son trendlerin yanı sıra ürün yönetimindeki ve sektördeki gelişmelerden haberdar olmak için bulduğunuz en iyi kaynaklar neler? Aklınıza gelen bir kaynak varsa paylaşabilirsiniz.

Ken Romano: İlk olarak Lenny’nin bülteninden çok değer gördüm. Bence genel olarak harika bir kaynak; bülten ve Slack grubu. Sonrasında sizin bulmanız gerekiyor. Benim gördüğüm kadarıyla çok niş bültenler var. Özellikle medyada yapay zekâ hakkında bültenler ve podcast’ler bulunuyor.

Veri güvenliği ya da benzer konular hakkında da kaynaklar vardır. Bunları şu anda tek tek hatırlamıyorum ama varlar. LinkedIn’de pek çok içerik üreticisinin birçok şey paylaştığını görebilirsiniz. Spotify’da ve LinkedIn’de arama yaparak içerik üreticilerini bulmanızı öneririm.

Hannah Clark: Ken ve ben Lenny’nin topluluğu aracılığıyla tanıştık. Ben de Lenny’nin kaynaklarını öneriyorum. Melika, senin düzenli kullandığın kaynaklar var mı?

Melika Hope: Hayır. İş dışında işle ilgili içeriklerden kaçınmaya çalışıyorum. Ara sıra Lenny’yi okurum. Değişebilecek trendler hakkında daha az endişeleniyorum. Bana ilham verebilecek gerçek yaşam deneyimlerini nerede bulabileceğimle daha çok ilgileniyorum.

Twitter’da çalışırken bir yöneticim, teknolojiyle tamamen ilgisiz senaryoları anlatan ama o sırada öğrenmem gerektiğini düşündüğü bir liderlik dersi ya da başka bir ders içeren kitaplar verirdi.

Bu yüzden çok fazla ürün odaklı içerik okumuyorum ya da tüketmiyorum. İşte zaten bunun yeterince fazlasını yaptığımızı düşünüyorum.

Hannah Clark: Dürüst olmak gerekirse bu iyi bir yaklaşım. Ben de tartışma yoluyla öğrenmenin büyük bir savunucusuyum. Yüz yüze etkinliklerde ya da insanlarla doğrudan konuşabildiğiniz zamanlarda, özellikle şu anda yaptığımız gibi sohbetlerden en fazla faydayı kişisel olarak ben alıyorum.

Irina’dan bir soru var: Yapay zekânın ürün yöneticilerine yardımcı olma ve zarar verme konusundaki rolü hakkında ne düşünüyorsunuz? Bu da gündemde olan bir konu. Melika, bununla başlamak ister misin?

Melika Hope: Evet. Bir şey varsa, rolünün olduğundan fazla anlatıldığını düşünüyorum. Toplumumuz ve birçok şeyin ilerleyiş biçimi üzerindeki etkisini küçümsemek istemem.

Ancak bu kadar popüler bir sözcük ve sıcak bir konu hâline geldiği için pek çok kuruluşun stratejik olarak ne zaman en yararlı olacağını düşünmeden, yapay zekâyı yalnızca yapay zekâ kullanmış olmak için uygulamaya çalıştığını görüyoruz.

Yapay zekâ hakkındaki bakış açınızı düşünüyorsanız, kendinizi bu bakış açısı konusunda stratejik olmaya zorlayın. Gerçekten nerede etki yaratabileceğine odaklanın; yalnızca sisteme eklenip karmaşa ya da daha fazla iş yaratabileceği yerlere değil.

Çevre üzerinde büyük etkileri olabilir. Gerçekten daha fazla değer sağlayacağına dair bir durum yoksa onu gelişigüzel kullanmamamız gerektiğini düşünüyorum. Benim yaklaşımım bu. Şu anda bu alanda popüler bir görüş olmayabilir ama benim bakış açım bu.

Ken Romano: Yapay zekâ araçlarının prototip oluşturmak için kullanılması hakkında çok fazla tartışma görüyorum.

“Artık bir ürün yöneticisi tasarımcıya ya da geliştiriciye ihtiyaç duymadan web sitesi, prototip ve ürün gereksinimleri belgesi oluşturabilir” deniyor. Bir yandan, kâğıttan bir çanta bile tasarlayamayan ve sol beyinli biri olarak bu, benim için prototip oluşturmayı kolaylaştırıyor.

Beni korkutan şey, ürün ve teknolojinin artık kolay olduğunu varsaymak. Bir prototip oluşturmakla gerçek kullanıcıların kullanabileceği, tamamen işlevsel ve ölçeklenebilir bir ürün yaratmak arasında çok büyük bir fark var. En çok endişelendiğim uçurum bu.

Hannah Clark: Kısa süre önce bu konu hakkında Greg Petroff’la bir podcast bölümü yayımladık. Kendisi yakın zamana kadar Cisco’da baş dijital sorumluydu. Yapay zekâ döneminde yaşadıklarımızın nokta-com balonunda ve sosyal medyanın ortaya çıkışında yaşananlara benzeyen yankıları olduğunu konuştuk.

Yeni bir teknoloji ortaya çıkıyor, kimse onu gerçekten anlamıyor ya da nasıl yeterli biçimde kullanacağını bilmiyor. Sonra etrafında bir panik başlıyor. Bunu doğru nasıl kullanırız? Neyi tehdit ediyor? Neyi mümkün kılıyor? Daha sonra bu durum yatışıyor ve bu araçların günlük işlerimize nasıl uyacağını öğrenmeye başlıyoruz.

Benim şu anki yaklaşımım, nerede başarılı olduğunu ve kapasitemizi nasıl artırabileceğini; ama aynı zamanda nerede kötü olduğunu da incelememiz gerektiği yönünde. Bu teknoloji için güvenimizi nerede sınırlamalıyız? Şu anda bu dengeyi ve ekosistemdeki yerini anlamaya çalıştığımız keşif dönemindeyiz.

Bu soru Ken için. Collins, ürün yöneticisi olarak gazetecileri işe almaya özel bir ilgisi olduğunu söyledi. Ürün geçmişi olmayan ama program yönetimi deneyimine sahip ve ürün yönetimi rolleriyle ilgilenen kişilere ne önerirsin?

Ken Romano: Söyleyebileceğim en iyi şey, “ürün” rolünün çok belirsiz olduğudur.

Program yöneticilerine benzeyen ürün yöneticileri vardır. Mühendislere benzeyen ürün yöneticileri vardır. Pazarlamacılara benzeyen ürün yöneticileri vardır. Bu nedenle hâlihazırda yaptığınız şeyi mutlaka değiştirmeniz gerektiğini düşünmeyin. Bir fırsat, ürün yönetimi hakkında daha fazla bilgi edinmek olabilir.

Diğer bir fırsat da program yönetiminin ürün yönetimine çok benzediği kuruluşları bulmak olabilir.

Hannah Clark: Ludwig’den bir sorum daha var. Bir ürün profesyoneli olarak kişisel markanızı, “Bunu tek başıma ben yaptım” ya da “Ben sadece yolculukta eşlik ettim” izlenimi vermeden nasıl oluşturmanızı önerirsiniz?

Melika Hope: Bence kesinlikle bir orta yol var. İnsanlarla sık sık mülakat yapan biri olarak, her zaman özellikle sizin rolünüzün ne olduğunu sorarım. Bu nedenle “Bu projede şu role sahiptim” diye açıkça anlatabilirsiniz. Tüm örnekleriniz yalnızca yolculuğa eşlik ettiğiniz şeylerse, bunu anlatmak daha zor olur.

Ancak ana itici güç siz olmasanız bile muhtemelen yönettiğiniz bazı bileşenler vardır. “Şu kişinin stratejisini belirlediği projenin görsel deneyimini ben yönettim” ya da “Bu ekibe katkıda bulundum ve küçük bir bileşeni yönettim” diyebilirsiniz.

Hem dürüstlük açısından hem de insanların herkese açık profillerinizi göreceğini düşünerek rolünüze sadık kalmak önemli. Yaptığınız şeyleri doğru biçimde ifade edebilmelisiniz. Size özel yaptığınız işlerle gurur duyup bunları sergilemeniz ve zaman içinde bu parçaların sorumluluk ve etki açısından büyümesini göstermeniz gerekiyor.

Hannah Clark: Kişisel profesyonel marka konusu açılmışken, bunun biraz hassas olduğunu düşünüyorum. İnsanlar kendileri hakkında konuşmayı sevmiyor; bazıları da kendileri hakkında konuşmayı çok seviyor.

Kişisel marka oluşturma konusunda önerileriniz var mı?

Melika Hope: Mümkün olduğunca özgün olun. Başkasının markasına sahip olmaya çalışmayın. Sizi gerçekten temsil eden yönlere yaslanın; bunlar biraz tartışmalı olabilecek şeyler ya da gurur duyduğunuz şeyler olabilir.

Teknoloji alanında ve şimdi bir müzik şirketinde çalıştığım için Megan Thee Stallion dinlediğimi söylemek bugün tabu olmayabilir; ama 10 yıl önce öyleydi. Çeşitlilik ve diğer konular hakkında güçlü görüşlerim var. Ürün alanında kariyerime başladığım 15 yıl önce bunlar o kadar popüler olmayabilir ya da biraz riskli görünebilirdi.

Ancak bu, özgün bir marka oluşturmama yardımcı oldu çünkü tamamen gerçekti. Pek çok kişinin yaptığı hata, kendilerine uygun olmayan tipik teknoloji kalıbına uymaları gerektiğini düşünmeleri. Bu size asla etkili biçimde hizmet etmez.

Ken Romano: Benim için mesele, bir süre sahtekârlık sendromuyla mücadele etmek ve olduğumdan daha akıllı görünmeye çalışmaktı. Bu yüzden özgünlük önemli: “Üzerinde çalıştığım şey bu. Mars’a roket göndermedim ama yine de oldukça iyiydi ve bundan öğrendiğim şeyler şunlar.”

Neleri başarabileceğim, ekibimin neleri başarabileceği konusunda rahat olmak ve iş dışındaki ilgi alanlarımdan biraz kişilik katmak da önemli.

Melika Hope: Buna ek olarak, iyi olmadığınız şeyleri kabul etmenin önemli olduğunu düşünüyorum. Şirketlerle konuşurken genellikle “Teknik biri değilim. Teknik bir geçmişim yok. Aradığınız şey buysa, doğru kişi değilim. Ancak şu konularda harikayım” diyorum.

Bu, size de kişiliğinize uygun fırsatlar sunulmasını sağlar. Her iki tarafı da kabul edebiliyorsanız insanların size güvenmesine yardımcı olur.

Hannah Clark: Bu sohbeti çok sevdim. Podcast deneyimimden değerli olduğunu düşündüğüm birkaç kuruşluk katkıyı paylaşmak istiyorum.

Başlarken kariyerlerinde benden çok daha ileride olan ve benim bilmediğim yeni şeyler öğrenmiş insanlarla konuşacağımı biliyordum. Başlangıçta, belki de kendi yarattığım bir baskıyla, onların seviyesine ulaşmam gerektiğini düşündüm. Ancak Ken’in daha önceki noktasına dönersek, merak etmenin ve her alanda uzman olmanız gerekmediğini anlamanın büyük bir gücü var.

Kariyerinin neresinde olursa olsun herkesin enerjisine ayak uydurmak zorunda değilsin. İlişki kurma potansiyelinde, beceri setinin nerede sona erdiğini bilmekte, soru sormakta, tevazu göstermek ve kırılganlığını paylaşmaya açık olmakta büyük bir güç var.

Sasha, hâlâ yol haritası oluşturuyor musunuz diye soruyor. Bunun biraz daha incelikli bir soru olduğunu düşünüyorum. Kariyerinizin bu aşamasında hâlâ yol haritası oluşturup oluşturmadığınızı mı, yoksa kuruluşların hâlâ bu yöntemi kullanıp kullanmadığını mı soruyor bilmiyorum.

Melika Hope: Kuruluşum kesinlikle yol haritaları oluşturuyor. Ürün yöneticilerim yol haritaları oluşturuyor. Ben bireysel katkıcıyken yaptığımız yol haritalarına benzemeyebilir ama kişisel olarak herhangi bir yol haritasını sürdürmüyorum. Ürün yöneticilerim kesinlikle sürdürüyor.

Ken Romano: Benzer şekilde, işler çok hızlı değiştiği için son zamanlarda stratejik sütunları geliştirmeye daha fazla zaman ayırıyoruz. Zamanımın büyük bölümü burada geçiyor: Hangi sorunları ve neden çözeceğiz? Yol haritaları ise çok daha akışkan olma eğiliminde.

Hannah Clark: Bu soruyu araya sığdırdığınız için teşekkürler.

Bugünkü oturumumuzun sonuna geldik. Sorularınız için hepinize çok teşekkürler. Harika bir sohbetti. Kariyerinizin hangi aşamasında olursanız olun herkes için yararlı olacağını düşündüğüm pek çok değerli fikir çıktı. Elbette bugün zaman ayıran panelistlerimize de ayrıca teşekkür ederim.

Melika ve Ken, gerçekten harikaydınız. Çok güzel bir sohbetti.

Melika Hope: Herkese teşekkürler.

Ken Romano: Teşekkürler.

Hannah Clark: Bizi dinlediğiniz için teşekkürler. Daha fazla içgörü, nasıl yapılır rehberi ve araç incelemesi için theproductmanager.com/subscribe adresinden bültenimize abone olun. The CPO Club’a abone olarak, podcast’lerinizi dinlediğiniz her yerde bunun gibi daha fazla sohbet dinleyebilirsiniz.