Ürün Geliştirme Çerçeveleri Bizi Kısıtlıyor mu?

Deşifreyi Okuyun:

Podcast’lerimizin deşifresini bir yazılım programı kullanarak yapmayı deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru sonuç vermediği için lütfen yazım hatalarını mazur görün.

Hannah Clark: Ürün yönetimi eğitimlerinin üzerinde durmayı sevdiği tek bir şey varsa, o da çerçevelerdir. Evet, bir ürün yöneticisinin ortalama iş günündeki hemen hemen her görev için, işi tam olarak nasıl doğru yapacağınızı anlatan en az bir hazır çerçeve vardır. Bunun da bir nedeni var; öncelikle işinizi nasıl yapacağınızı öğrenmeniz gerekir, ayrıca bunu işe yaradığı kanıtlanmış bir şekilde nasıl yapacağınızı da bilmeniz gerekir.

Ama burada bir uyarı var, çünkü çerçeveler çok kolay bir şekilde bir koltuk değneğine, sonuçlarımızı kontrol ettiğimizi düşünmenin bir yoluna dönüşebilir. Ve bu sahte kontrol duygusu yalnızca yanıltıcı olmakla kalmaz, gerçekten istediğiniz sonuçların önünde de bir engele dönüşebilir.

Bugünkü konuğum Felix Health’in CPO’su Avrum Laurie. IC ürün yöneticisi olarak başladığı kariyerinden üst yönetime kadar yükselen Avrum, ürün geliştirme çerçevelerinin fazlasıyla bulunduğu bu dünyaya yabancı değil. Hepsini denedi, onlardan öğrendi ve bir dönem kendi ekiplerinde bunları gerçekten zorunlu tuttu. Ancak zaman ve deneyim, çerçevelerin çoğu zaman yasa gibi ele alınan araçlar olduğunu gösterdi. Ekipleri güçlendirmeleri amaçlanırken, yanlış zihniyet gelişimin durmasına yol açabilir. Hadi başlayalım.

The CPO Club podcast’ine tekrar hoş geldiniz. Bugün Avrum Laurie ile birlikteyiz.

Avrum, zaman ayırdığın için çok teşekkürler.

Avrum Laurie: Beni davet ettiğiniz için teşekkürler. Burada olmaktan gerçekten mutluyum.

Hannah Clark: Her zaman yaptığımız gibi başlayalım. Bize biraz geçmişinden ve bugün Felix’te bulunduğun noktaya nasıl geldiğinden bahsedebilir misin?

Avrum Laurie: Benim adım Avrum Laurie. Toronto’da doğup büyüdüm. U of T’ye gittim ve bilgisayar mühendisliği okudum. Okuldan hemen sonra Seattle’a taşındım, Microsoft’ta çalıştım ve kariyerime ürün yönetimi alanında başladım. Sahip olduğum ilk iş ürün yöneticiliğiydi. İki buçuk yıl sonra geri döndüm.

Evi gerçekten özlemiştim. Ayrıca o dönemde gelişmekte olan Kanada teknoloji ekosistemini desteklemeyi de çok istiyordum. Bu yüzden FreshBooks adında bir girişimde çalıştım. Küçük işletmeler için muhasebe ve faturalandırma hizmetleri sunuyorlar. Yaklaşık yedi yıl oradaydım. Ürünlerden sorumlu başkan yardımcılığına kadar yükseldim, ardından Wealthsimple’a katıldım.

Bu yaklaşık yedi yıl önceydi. Wealthsimple’a katıldığımda şirketin yalnızca tek bir ürünü, otomatik yatırım danışmanı vardı ve yaklaşık 200 ila 300 bin kullanıcısı bulunuyordu. Sonraki beş yıl boyunca dört yeni ürünün lansmanını yönettim: trade, kripto, nakit ve vergi. Ardından bu ürünlerin, ben ayrıldığım sırada yaklaşık 2 milyon kişi tarafından kullanılan tek bir uygulamada birleştirilmesine öncülük ettim; sanırım o zamandan beri kullanıcı sayısı iki katından fazla arttı.

Son olarak şu anda çalıştığım Felix Health’e katıldım. Felix, gündelik sağlık sorunları için talep üzerine tedavi sağlıyor. Sertleşme bozukluğu, saç dökülmesi, kilo kaybı, menopoz gibi, tarihsel olarak ciddi ölçüde damgalanmış sağlık kategorilerini düşünün. Bu damgayı gerçekten ortadan kaldırmaya ve nihayetinde giderek daha fazla Kanadalının sağlık hizmetlerine erişmesini sağlamaya çalışıyoruz.

Kısaca kariyerim böyle.

Hannah Clark: Gerçekten etkileyici bir özgeçmiş.

Şimdi konuşacağımız konuya daha da ciddi yaklaşabiliriz, çünkü ne yaptığını gerçekten biliyoruz. Bugün biraz iddialı bir görüşü ele alacağız; programda her zaman böyle bir konu olmuyor. Ürün dünyasının belki de biraz fazla önem verdiği bir şeyden söz ediyoruz: sayısız ürün geliştirme çerçevesinden.

Onları parçalamaya başlamadan önce, konu çerçeveler olduğunda kendi yolculuğundan, onlara duyduğun ilk heyecandan, nasıl bir savunucu olduğundan ve senin için bazı şeyleri değiştiren dönüm noktalarından bahsedebilir misin?

Avrum Laurie: Önce biraz ortak bir zemin oluşturalım. Ürün çerçevelerinden söz ettiğimde, yapılacak işler yaklaşımı, yalın iş modeli tuvali, çok iyi tanımlanmış üretken veya değerlendirici bir araştırma süreci ya da biraz daha iş odaklı bir SWOT analizi gibi şeyleri kastediyorum. Bunlar doğaları gereği kötü şeyler değil.

Özellikle kariyerimin başlarında ve aslında herkesin kariyerinin ilk dönemlerinde bu çerçevelerin son derece faydalı olduğunu düşünüyorum; çünkü fazla deneyiminiz ya da başvurabileceğiniz önceden oluşmuş zihinsel modelleriniz olmadığında düşüncelerinizi yapılandırmanıza yardımcı olurlar. Bu yüzden onları, sonunda düşünmeyi öğrenmenize yardımcı olan destek tekerlekleri gibi görüyorum. Eleştirel düşünmeyi, sistematik düşünmeyi ve yapılandırılmış düşünmeyi öğrenmenizi sağlarlar. Ancak destek tekerleklerinin çıkarılması gereken bir zaman gelir, değil mi?

Bununla kastettiğim çerçeveleri tamamen terk etmek değil. Ortadan kaybolup gömülmeleri gerekmiyor. Belki yalnızca çerçevelerin unsurlarını alarak daha esnek ve daha az katı bir yaklaşım benimsemek gerekiyor. Ayrıca bir çerçevenin yokluğunda eleştirel düşünmeyi uygulamaya başlamak; yalnızca mantıklı, eleştirel ve sorgulayıcı olmak gerekiyor.

Kendi kariyerimde fark ettiğim dönüm noktası, işleri gevşetip daha esnek hale gelmek yerine, kültürel olarak çerçevelerin bir dogmaya dönüştüğünü görmemdi. Her şeyi yapma biçimi haline gelmişlerdi. Bu açıdan bakıldığında aslında eleştirel düşünmeyi azaltıyorlardı. Hayatınızın herhangi bir alanında körü körüne, sorgulamadan bir dogmayı izlemek beyninizi kapatmanız anlamına gelir, değil mi?

Ne yararlı, ne gerekli, duruma göre bunları eleştirel biçimde sorgulamak yerine yalnızca hareketleri tekrarlarsınız. Bu da eleştirel düşünmenin bir parçasıdır.

Hannah Clark: Katılıyorum. Bunu neredeyse teknik mükemmellik ile yaratıcı esneklik arasındaki fark gibi görüyorum. Piyano çalmayı ya da buna benzer bir şeyi öğrenirken, alıştırmalarınız olur; teknik mükemmelliğe önem veren insanlar vardır. İşleri doğru yapmayı, el pozisyonunu ve bütün bu tür şeyleri öğrenmeniz gerekir.

Sonra zamanla, bu sistemleri içselleştirdikçe ve zihniniz onları kavradıkça, bunlar konuştuğunuz bir dile dönüşür. Ne demek istediğini tamamen anlayabiliyorum.

Avrum Laurie: Artık kuralları bildiğiniz için onları ne zaman esnetip ne zaman çiğneyeceğinizi bilirsiniz.

Hannah Clark: Evet, kesinlikle anlıyorum.

Ürün yönetiminde çerçeveler etrafındaki aşırı entelektüelleştirmeden biraz söz edelim. Bu tür şeylerden çok fazla olduğunu düşünüyorum. Bir şeyleri yapmanın teknik bir yolu var. Bir de zamanla ve deneyimle geliştirdiğiniz, az önce sözünü ettiğimiz bir dil var.

Bunun ekiplerinizi veya zaman çizelgelerinizi nasıl etkilediğini gösteren, belki işlerin fazla kısıtlayıcı olduğu ve bir soruna yol açtığı ya da bir şeye daha esnek yaklaşmanın özgürleştirici olduğu durumları anlatan bazı anekdotların var mı?

Avrum Laurie: Evet. Bu konuda Claire Vo’nun yazdığı harika bir Twitter/X dizisi okudum; hakkını teslim etmem gerekir. Kendisi LaunchDarkly’de CPTO.

Okuduğumda kendi düşüncelerimin çoğunu özlü biçimde yakaladığını fark ettim. Ürün yöneticiliğinde en iyi uygulamaların akademik tiyatrosunu ödüllendirmeyi bırakmamız gerektiğini söylüyordu. Ayrıca içgörüleri sihirli bir ürün yönetimi çerçevesine koyup diğer taraftan harika işletmeler çıkarabileceğinizi düşünmeyi bırakmamız gerektiğine benzer bir şey de söylüyordu.

Aşırı entelektüelleştirme derken kastettiğim bu. Çerçevelerde somutlaşan ürün yönetimi veya iş teorisi tek çalışma biçiminiz haline geldiğinde, olağanüstü derecede bürokratikleşirsiniz. Her şey formüle dayalı ve kitaba uygun hale gelir. Dolayısıyla olağanüstü yavaşlarsınız ve müşteride ya da işletmede gerçekten anlamlı bir etki yaratmak yerine, bir çerçeveyi başarıyla uygulamak gibi yanlış şeyleri ödüllendirmeye başlarsınız. Oysa asıl önemli olan budur. Bunun ekiplerimi ve zaman çizelgelerimi nasıl etkilediğine dair bir örnek vermem gerekirse, ilk kez lider olduğumda ve artık yalnızca bir IC olmadığımda bu akademik tiyatroyu benimsemekten ciddi biçimde suçluydum.

Komik olan şu ki, bundan önce, IC olduğum dönemi düşündüğümde oldukça içgüdüsel bir ürün yöneticisi olduğumu düşünüyorum. Çok eleştirel düşünüyordum ama bunu kendi yöntemlerimle, baskıcı bir çerçeve benimsemeden yapıyordum. Ancak başkalarına, özellikle de kıdemsiz kişilere liderlik etmeye başladığımda, onlara yalnızca “Ben ne yapıyorsam onu yapın” diyemezdim.

“Eleştirel düşünün, hepsi bu” demek kimseye özellikle yararlı bir yönlendirme değil. Bu yüzden çerçevelere daha fazla yaslanmaya başladım; çünkü çerçeveler, karar alma sürecini ekibime ölçeklendirmek ve tutarlı bir titizlik ile sürecin uygulanmasını sağlamak için kullanabileceğim bir yapı sunuyor ve bunu açıkça ifade ediyordu.

Bu, sorun olmadığı sürece sorun değil, değil mi? Çerçevelerin doğru uygulanması araç olmaktan çıkıp amaç haline gelene kadar bunda doğası gereği kötü bir şey yok. Sonra daha önce sözünü ettiğim tüm kötü şeyler yaşanmaya başlıyor. Yavaş, bürokratik ve formüle dayalı hale geliyorsunuz.

Hannah Clark: Bundan söz etmen komik oldu, çünkü ben de tam olarak orada bir tuzak olduğunu söyleyecektim. Liderlik açısından, herkesi aynı otobüse bindirmeye ve aynı hızda ilerletmeye çalışırken işe yarayabilecek bir dizi güvenlik sınırı kesinlikle var. Ama ne dediğini anlayabiliyorum.

Bir aracın, yalnızca aracı kullanmak bir hedef haline gelebileceği kesinlikle bir nokta var. Oysa amaç aracı etkili biçimde kullanmaktır.

Avrum Laurie: Elinde yalnızca çekiç varsa her şey çivi gibi görünmeye başlar.

Hannah Clark: Programda son zamanlarda insanlar bunu çok söyledi.

Çerçeveler bu sahte kesinlik veya sahte güven duygusunu nasıl yaratıyor? Bu, incelenmesi ilginç bir kavram. İlk konuştuğunda buna değindin: Çerçeveleri, mükemmel sonuç için bir formül gibi görme eğilimi var. Bu formülü izlerseniz ya da bu çerçeveyi kullanırsanız mükemmel bir sonucu garanti edeceğinizi düşünüyorsunuz. Oysa bunun tamamen saçmalık olduğunu biliyoruz.

Belirsizlikle başa çıkmak için kullandığın alternatif yaklaşımlardan bazıları neler?

Avrum Laurie: Girişimler doğaları gereği riskli girişimlerdir; çoğu başarısız olur. İnsanların riski azaltmanın veya hafifletmenin yollarını araması da elbette doğal. Bir çerçeve, bunu yapmanın olası yollarından biri, değil mi?

Eğer birçok kişinin bir yaklaşım geliştirmesine ve doğrulamasına yardımcı olmuş, denenmiş ve doğru bir süreçse. Ancak hatırlamanız gereken şey, bunun hiçbir zaman riskli olmaktan çıkmayacağıdır. Üst üste yeterince çerçeve ve ağır bir süreç ekleyerek riski neredeyse tamamen ortadan kaldırabileceğinize veya önemsiz bir düzeye indirebileceğinize inanıyorsanız, meseleyi kaçırmışsınız demektir.

Aslında çerçeveleri ve süreçleri dogmatik biçimde benimsemek riski ortadan kaldırmaz. Aksine, çok tehlikeli olan sahte bir kesinlik duygusu yaratır. Hatta biraz sanrısal bile olabilir. Bir girişimde riski gerçekten ortadan kaldırmanın tek yolu bir şey yayımlamak ve etkisini gözlemlemektir.

Riski gerçekten ortadan kaldırmanın, bir şey sunup pazarda ne gibi bir etkisi olduğunu gözlemlemenin tek yolu budur. Bir çerçevenin geliştirmeyi seçtiğiniz şeyin gerçekten etkili olma ihtimalini marjinal olarak artırabileceği ileri sürülebilir.

Ancak çerçeve tamamlanması çok uzun zaman alan, hantal ve zahmetli bir süreçse, elde ettiğiniz küçük veya marjinal iyileşme muhtemelen buna değmez. Bir şeyi hızla oluşturup yayımlamak ve ardından sonuçlara bakmak daha hızlıdır.

Bu, kesinliği belki yüzde 2 artıran ama anlamlı bir fark yaratmayan uzun ve baskıcı bir süreçten çok daha hızlı olur. Dolayısıyla buna değmez.

Hannah Clark: Evet, anlıyorum. Bunu kota ile etki arasındaki fark açısından düşünüyorum. Bir hedef veya KPI belirleniyor; örneğin belirli sayıda işi kapatmak. Oysa yaptığınız işin gerçek etkisi ne?

İnsanlar, kendilerinden istenen şeyi kelimesi kelimesine yaptıkları için işlerini doğru yaptıklarına odaklanma eğiliminde. Ancak bu durum sizi amaçlanan etkiyi gerçekten yaratmaktan uzaklaştırdığında, sezgilere aykırı hale geliyor. Ne demek istediğini tamamen anlıyorum.

İnsan, “Değer yaratıyorum, benden isteneni yapıyorum” şeklindeki sahte güven duygusuna kapılıyor. Ancak dolar ve sent hesabına baktığınızda ortada gerçekten bir değer bulunmuyor.

Avrum Laurie: Kesinlikle.

Hannah Clark: O halde bazı alternatiflerden söz edelim. Çerçevelerden uzaklaşıyoruz ve sen de o dili özümsedin.

Bugün işleri daha çevik veya verimli yapmanın yollarından söz ederken hangi stratejileri kullanıyorsun? Çerçevelerin en iyi taraflarını, en başarılı kısımlarını alıp yararlı olmayanları geride bırakmak gibi.

Avrum Laurie: Öncelikle söylemediğim şeyle başlayayım: Rastgele şeyler seçip mümkün olduğunca hızlı yayımlayın demiyorum.

Cevap bu olamaz. Ancak cevap, yalnızca son derece yapay bir akademik çerçevenin çıktılarını yayımlamak da değil. Bunlar cevap değilse cevap nedir? Bence daha esnek olabiliriz. Mantık, akıl yürütme, analiz, müşteri içgörüsü, rakip benzetmeleri ve hatta içgüdü gibi unsurların bir kombinasyonunu veya farklı düzenlemelerini, serbest biçimli ve duruma özel bir şekilde kullanarak ne inşa edeceğimiz konusunda hızlıca bir görüş oluşturabilir, ardından bunu doğrulamak için mümkün olduğunca hızlı ve ucuz biçimde inşa edebiliriz.

Bir benzetme yaparsam, bu biraz yapay olabilir: Dogmatik çerçeveler katı klasik müzik gibiyse, bu daha çok cazdır. Bir yapısı vardır ama biraz doğaçlamaya ve serbest biçime açıktır. Bu tamamen bir benzetme, çünkü cazı pek sevmem; muhtemelen klasik müziği daha çok severim. Ancak caz hakkında bildiklerime göre benzetme işe yarıyor. Burada bir doğaçlama unsuru var.

Bu girdilerden hangisinin şu anda benim için yararlı olduğunu o anda eleştirel biçimde değerlendirme unsuru var. Bu girdilerden hangilerine şu anda gerçekten sahibim? Hepsine sahip değilseniz, elinizdekilerle çalışmanız gerekir mi? Dolayısıyla daha durumsal, doğaçlamaya dayalı ve esnektir. Eleştirel düşünmenin yokluğu değildir. Aslında çerçevelerin unsurlarından yararlanan doğaçlama bir süreçtir. Ancak bunu katı ve dogmatik hissettirecek şekilde yapmaz.

Hannah Clark: Web tasarımcıları, bu bölüm sizin için. Ajanslar ve kurumsal şirketler için web platformu olan Wix Studio’dan 30 saniyede söz edeceğim. Studio’da 30 saniye veya daha kısa sürede yapabileceğiniz dört şey var. Duyarlı yapay zekâ ile tasarımlarınızı her cihaza uyarlayın. Şablonlar, bileşenler, bölümler ve tasarım kitaplıkları gibi varlıkları siteler arasında yeniden kullanın ve ekibinizle paylaşın. Kod yazmadan animasyonlar ve degrade arka planlar ekleyin. Tasarımlarınızı Figma’dan Wix Studio’ya tek tıklamayla aktarın. Süre doldu ama liste devam ediyor. Wix Studio’ya geçin ve kendiniz görün.

Biraz yön değiştirmek istiyorum, çünkü bunu dinleyen ve “Patronum bu çerçevelere fazlasıyla bağlı” diyen insanlar olduğunu düşünüyorum. O halde, genç Avrum’un ürün alanında genç bir lider olduğu ve tamamen çerçevelere odaklandığı dönemde, ekibindeki ekip üyelerinden birinin yerine geçelim.

Sıkı biçimde bir çerçeveyi izleme veya aldığı her kararı yöneticilerine gerekçelendirme konusunda yoğun baskının bulunduğu bir ekipte çalışan ürün yöneticisine ne tavsiye edersin?

Avrum Laurie: İlginç, çünkü aslında ilk hastalanan kişinin ben olduğumu söyleyebilirim. Çerçevelerin tanıtılması hem aşağıdan yukarıya hem de yukarıdan aşağıya yönlendirilebilir.

İkisini de anlatayım. Önce yukarıdan aşağıya olanla başlayalım ve bunun neden gerçekleştiğini, en azından benim neden gerçekleştiğini düşündüğümü konuşalım. Bazen yöneticiler ve özellikle kurucular, şirketleri her karara doğrudan dahil olamayacakları bir noktaya geldikçe, iyi karar alma sürecini ölçeklendirmenin ve riski azaltmanın bir yolu olarak çerçevelere yönelirler.

Belli bir ölçüde bu sorun değil. Ancak işletmelerinin büyük olasılıkla sihirli bir iş çerçevesinin ortaya çıkan sonucu olmadığını, risk almanın, farklı şeyler denemenin ve sonunda işe yarayan bir şeyi bulmanın sonucu olduğunu unuturlarsa ya da gözden kaçırırlarsa, daha önce sözünü ettiğim tüm kötü özellikleri taşıyan çok kötü bir kültür yaratma tehlikesiyle karşı karşıya kalırlar. Katı, yavaş ve bürokratik bir yer ortaya çıkar.

Bu neredeyse “Dilediğine dikkat et” durumu gibidir; çünkü çoğu zaman yarattıkları kültürden nefret ederler. Kültür onlara tanıdık gelmez ve işletmeyi ilk başta nasıl kurduklarını hatırlatmaz. Aslında oldukça yabancıdır. Niyetleri iyidir; iyi karar almayı ölçeklendirecek bir yol yaratmaya çalışırlar ama sonra kendilerinin bile tanımadığı bir şey oluştururlar.

Bunu gördüm; “Ben ne yaptım?” diye kalıyorlar. Çarelerden söz etmeden önce çerçevelerin aşağıdan yukarıya nasıl yaratılabileceğini konuşalım, çünkü bunun da gerçekleştiğini gördüm. Ben de aslında bunun bir parçası oldum. Çerçevelerin aşağıdan yukarıya doğru bir devriminin parçasıydım.

Hannah Clark: Bir darbenin.

Avrum Laurie: Evet, aynen. Belki o kadar ileri gitmez ama devrim diyebiliriz. Bazen ekipler, kurucular veya yöneticiler tarafından savruluyormuş gibi hisseder. En azından kendi bakış açılarına göre, kendilerine rastgele şeyler inşa etmeleri söyleniyor gibidir: “Bunu yapmak istiyoruz, bu özelliği görüyor musun, git bunu inşa et.”

Bu çok sinir bozucu olabilir, çünkü “Bu nereden çıktı? Bunu yapmak istemiyorum. Bunun doğru olduğunu düşünmüyorum” diye düşünürler. Böylece kendi akıl sağlıklarını korumak, yönetici düşüncesini yapılandırmak ve bir yöneticinin ya da kurucunun zihnindeki bu telaşlı, rastgele gezinmeyi engelleyecek bazı güvenlik sınırları oluşturmak için çerçeveleri bir kontrol sistemi olarak tanıtırlar.

Hannah Clark: Bunu yapan bütün girişim kurucuları mı?

Avrum Laurie: Bir ölçüde, ama onları bu kadar harika yapan şey de bu.

Hannah Clark: Evet, tabii ki.

Avrum Laurie: Bence bir noktaya kadar bu sorun değil. Bazen o ham sinyale maruz kalmak zor. Ancak yine çok ileri giderseniz ve çerçeve, kurucunun ve yöneticilerin yoğun, aşağıdan yukarıya doğru oluşan bürokrasi karşısında güçsüz hissetmesine neden olursa, barut fıçısının patlaması an meselesidir.

Bu durumda şirket kurucu için tanınmaz hale gelir. Ancak bu kez kurucunun yukarıdan aşağıya oyunu değil, sürecin aşağıdan yukarıya yaratılması söz konusudur. Bu da patlayana kadar işe yarar. Çünkü bir kurucu veya yönetici, “Bir dakika, çerçeve güdümlü bu aşılmaz bürokrasi, kurucu olarak sahip olduğum bir içgörüyü veya sezgiyi paylaşamayacağım anlamına mı geliyor? İşletmenin var olmasının nedeninin bu olduğunu düşünüyorum” diye hissederse, bu korkunç bir durumdur ve çok ani ve çok kötü biçimde patlar.

Bence ister aşağıdan yukarıya ister yukarıdan aşağıya olsun, her iki durumda da doğru dengeyi kurmak için liderlikle birlikte çalışmanın bir yolunu bulmanız gerekir. Bu, yeterli yapı ve daha fazlası değil demektir. Bu noktanın neresi olduğunu tanımlamak zor. Şirketten şirkete çok farklı olacağını düşünüyorum; ancak yapı yararlı olmaktan çıkana kadar yeterli yapıya ihtiyacınız var.

Bu denge noktasını bulmak kolay değildir. Bu bir müzakeredir. Doğru dönüm noktasını sağlayan süreç konusunda bir uzlaşmadır. Bunu yapmanın sihirli bir yolu yok ama hedefinizin, gerekli olduğu düşünülen asgari yapı miktarı olması gerektiğini söylerdim.

Hannah Clark: Sanat ve bilimden söz et. Gerçekten başarmaya çalıştığımız şeyin liderlik ile IC’ler arasında doğru miktarda gerilim bulmak anlamına geldiğini gösteriyor. İnsanlar parlak nesne sendromunun veya kurucunun kaprislerinin insafına kalmış gibi hissetmemeli; çalışma biçimlerinde bir miktar yapı bulunmalı ve verimli olabilmeliler.

Ancak kurucu kendi şirketinin dışında veya kendi şirketinin karar alma sürecinden dışlanmış hissetmemeli. Böyle bir durumda bunun nasıl felaketle sonuçlanabileceğini görebiliyorum. Aynı şekilde hiç kimse IC’lerin öylesine sıkı biçimde mikro yönetildiği ve organik karar almaya hiç yer kalmamış gibi hissettiği bir durumda çalışmak istemez.

Bununla nasıl başa çıkıyorsun? IC oldun, farklı görevlerde liderlik yaptın. Bu dengeyi bulmaya çalışmak için ekiplerinde neler kullandın?

Avrum Laurie: İlginç, çünkü insan hatalarından çok şey öğreniyor. Aşılmaz bir bürokrasi yaratmanın başında bulundum ve bunu neden yapmamam gerektiğini öğrendim. Öte yandan, bazen diğer yöne de gittiğimi düşünüyorum. Sarkaç fazla savrulduğunda çoğu zaman olan şey budur: “Hadi serbest biçimde yapalım. Her şeyi özel olarak tasarlayalım ve hiç yapı sunmayalım.”

Bence bu iki uç da bir ölçüde yararlı ve kaçınılmaz. Biraz tavsiye verebilirim ama muhtemelen bunu dinleyen kişi farkında olsun ya da olmasın, bir uçtan diğerine gitmeden tavsiyeyi uygulayamayacaktır. Bunu yaşayarak öğrenmeniz gerekir.

Hannah Clark: Evet.

Avrum Laurie: Sanırım her zaman en temel çerçevelere geri dönerim. Bilimsel yöntem gibi. Bir hipotez tanımlamak ve ardından bunu kanıtlamak veya çürütmek için bir deney geliştirmek. Bunlar bana baskıcı çerçeveler gibi gelmiyor. O kadar temel şeyler ki, düşünmenin temelini yapılandırıyorlar.

Bu nedenle, bilimsel yöntemin ikinci veya üçüncü dereceden türevi olan bir şey yerine her zaman buna dönmeye çalışıyorum. Yalın Girişim’i okursanız, bunun sonunda neye indirgendiğini görürsünüz. Üzerine ekledikleri pek çok yapay unsur, hızlı denemeler ve benzeri şeyler var. Bunlar yararlı olabilir ama özünde bilimsel yöntemden ibaret.

Temelinde budur. Bir girişim bağlamında uygulanışını görmek yararlı; çünkü aslında bilim insanı değiliz. Bu yüzden iş bağlamında nasıl uygulanacağı hemen belli olmayabilir. Ancak bir kez anladığınızda, zamanla daha az gerekli hale gelen yapay unsurların çoğunu reddedebilirsiniz.

Başta yararlı olabilir ama sonra ortadan kalkmalıdır. Geriye yalının temel özü kalır: girişimlerden önce de var olan, bilimsel yöntem gibi çok basit ve temel bir şey. Benim nihayetinde yaratmaya çalıştığım kültür, girişim alanına özgü olmayan, düşüncenin nasıl yapılandırılacağına ilişkin bu tür derin ve temel kavramları benimseyen bir kültürdür.

Hannah Clark: Evet. Bunun el ele çok iyi gidebileceğini düşünüyorum. Bunu dinlerken ve kuruluş şemasında aşırı gerilim bulunan bu tür durumları düşünürken, bunun aynı zamanda zayıf veya körelmiş iletişimin bir belirtisi olduğu izlenimine kapılıyorum. Bir IC olarak, şirkette yapılan değişiklikler hakkında liderlikle dürüstçe iletişim kurma konusunda kendimi güçsüz hissettiğim durumları hatırlıyorum.

Liderlik düzeyinde, farklı işleri yapan kişilerle etkili biçimde iletişim kurmakta ve değişikliklerin araçlarını veya nedenlerini gerekçelendirmekte ciddi zorluk yaşandığını biliyorum.

Bence net iletişim kanalları olmalı ve kişinin fikrini söylemesinin hiçbir sonucu olmayacağı, tamamen dürüst ve açık bir geri bildirim ortamının bulunduğu güvenli bir alan yaratılmalı. Bunu senin tarif ettiğin yaklaşımla birleştirmek gerekiyor. Uzun zaman önce, bazı yöntemleri kişisellikten arındırmaktan söz ettiğimiz bir bölümümüz vardı: “İşte hipotezim. Bu yalnızca içgüdüsel bir his değil; ben bunu böyle düşündüm ve senin gördüğünden farklı bir sonuç görüyorum.”

Avrum Laurie: Bu biraz indirgemeci gelebilir ama gerçekten her şeyin bir iletişim sorunu olduğuna inanıyorum. Yalnızca konuştuğumuz üst düzey meseleleri, liderlikle nasıl hizalanacağımızı kastetmiyorum.

Bence kullanıcı arayüzü tasarımı bir iletişim sorunudur. Kullanıcı arayüzünüz başarısız oluyorsa, bunun nedeni müşteriye yapmak istediği şeyi nasıl gerçekleştireceğini anlatamamış olmanızdır. Görsel bir iletişim mekanizması veya ortamı olabilir ama özünde bir iletişim sorunudur. Yaptığımız şeylerin çok büyük bir kısmının, hem üst düzey hem de alt düzey meselelerin temelde iletişim sorunları olduğunu düşünüyorum.

Belki biraz indirgemeci ama yaptığımız işin zor taraflarının çoğunun temelinde bunun bulunduğunu düşünüyorum.

Hannah Clark: Bence bu gerçekten parmak şıklatıp mikrofonu bırakma anı. Tam isabet. İletişim sorunları, bu kadar çok gerilimin, işlerin aksamasının ve benzeri durumların çoğunun temelinde bulunuyor.

Bir şeyler çalışmadığında veya kurum içinde herhangi bir türde hayal kırıklığı yaşandığında meselelere bakmanın gerçekten iyi bir yolu olduğunu düşünüyorum. Bunun kökünde hangi iletişim sorunu var? Olaylara bakmanın çok ilginç bir yolu.

Devam edelim. Çerçevelerin yenilikçiliği bastırabileceği durumlar olduğuna inanıyor musun? Bu yönlendirici bir soru. Belki cevabı biliyorsun, belki de fikrimi belli ediyorum. Eğer öyleyse bu durumları nasıl tespit ediyorsun?

Avrum Laurie: Kesinlikle bastırabilirler. Bence bunun önemli bir nedeni, birçok çerçevenin yapısı gereği bazı girdilere örtük olarak değer vermesi, bazılarına ise değer vermemesidir. Hangi girdileri yararlı veya değerli kabul edeceğinizi seçip diğerlerini tamamen reddediyor ya da görmezden geliyorsanız, olası çıktıları kısıtlarsınız.

Çıktılar kısıtlanırsa yenilik döngüsünü de kısıtlarsınız. Bir örnek vereyim. Son derece iyi geliştirilmiş üretken araştırma programlarına sahip kuruluşların bir parçası oldum. Yeni yatırım alanlarını belirlemenin temel yolu bunlardı. Müşterilerle görüşüyor, onların ihtiyaçlarını ve gereksinimlerini sentezleyerek potansiyel yatırım alanlarına dönüştürüyorduk.

Üretken araştırmanın çok güçlü ve yararlı olabileceğini söylemek istiyorum. Ancak yeni yatırımları belirlemenin tek yolu bu mu olmalı? Bence değil. Özellikle üretken araştırma fazla baskın hale gelir ve örneğin kurucunun sezgisine yer bırakmazsa, bu oldukça sorunlu olabilir.

Kurucuların, bir fikir sunduklarında “Bunu müşteriden duymadık, o yüzden hayır” denilerek reddedildiği toplantılarda bulundum. Bu çok gerçeküstü bir deneyim. Kurucunun içgörüleri, hepimizin burada olmasının ve bu tartışmayı yapmamızın nedeni değil mi? Kurucunun, sonunda bir şirket kurmasını sağlayan benzersiz bir içgörüsü var.

Üretken araştırma sürecinin bu kadar baskın olduğunu ve yalnızca müşterilerden gelen girdilere değer verdiğini söylersek, olası sonuçları kısıtlamış oluruz. Bunun çok tehlikeli olabileceğini düşünüyorum.

Üretken araştırma, yararlı bir metodoloji olmaktan çıkıp gerçekten kısıtlayıcı bir yönteme dönüşebilir ve sonunda yenilikçiliği sınırlayabilir.

Hannah Clark: Öncelikle kurucular adına sana teşekkür etmek istiyorum; çünkü programda birinin kurucuların arkasında durduğunu ve onların kattığı değeri gerçekten savunduğunu çok az gördük. Çoğu zaman konuştuğumuz şey, “İşte yanlış yaptığınız şey” veya “Şunu daha iyi yapmalısınız.” Bu yüzden bunun için sana ayrıca teşekkür etmek istiyorum.

Ama söylemek istediğim diğer şey şu: Sana katılıyorum. Burada da bir denge olduğunu düşünüyorum. Yaratıcı kısıtlamalar fikrine ve bazen kısıtlamalar içinde çalışmanın oyun alanını tanımlamaya yardımcı olabileceğine inanıyorum. Ama bunun üzerinde fazla durmayacağım.

Bir denge olabilir ama emin değilim. Sen ne düşünüyorsun?

Avrum Laurie: Elbette. Bazen cevaplarımın çok tatmin edici olmadığını düşünüyorum, çünkü her şey bir denge meselesi. Dinleyen biri “Bir taraf seç artık” diye düşünebilir.

Gerçek şu ki durum bundan çok daha nüanslı.

Hannah Clark: Sanat ve bilim meselesi; aracı etkili biçimde kullanmak ve aracın hayatınızı yönetmesine izin vermemek. Pekâlâ.

Devam edelim. Aslında konuştuğumuz şey, çerçevelerin kullanımı ile daha içgüdüsel karar alma arasındaki dengeyi kurmak. Ürün fikirlerini hızlı biçimde doğrulamak için etkili bulduğun yöntemlerden bazıları neler? Kurucu fikirlerinin büyük savunucusu olduğumuz için soruyorum.

Avrum Laurie: Bunun roket bilimi olduğunu düşünmüyorum. Çok çeşitli verilerden ve farklı girdilerden güçlü bir bakış açısı geliştirirsiniz. Bu girdiler analiz, kurucu içgörüsü, üretken araştırma veya değerlendirici araştırma olabilir.

Bunlar çok sayıda farklı şey olabilir. Ardından, akranlarınız ve diğer kişilerle bu bakış açısı üzerinde güçlü bir tartışma ve eleştiri yürütürsünüz. Sonunda bakış açınızı geliştirir veya değiştirirsiniz. Daha sonra bunu mümkün olan en küçük sürümünü yayımlayarak nasıl hızlıca doğrulayacağınızı bulmanız gerekir.

Şunu açıkça belirtmek istiyorum: Her zaman son derece düşük yatırımlı olan ve her şeyin boyanmış kapı testi gibi yapılabileceğini düşünen kişilerden değilim. Her şey böyle yapılamaz. Bazen bu işe yaramaz. Gerçekten temsili bir sonuç elde edebilmek için yeterli miktarda bir şey inşa etmeniz gerekir.

Aksi halde iyi bir sinyal elde edemezsiniz. Her şeyin yalnızca bir açılış sayfası oluşturup insanların bekleme listesine kaydolup kaydolmadığını görmekten ibaret olabileceğine inanmıyorum. Bazen bunu yapabilirsiniz. Ancak doğrulama yönteminiz yalnızca buysa, tahmin edin ne oldu? Artık kapı testini her şeyi doğrulamak için kullanılan çerçeve haline getirerek dogmatik davranıyorsunuz.

Bunun yararlı olduğunu düşünmüyorum. Benim inandığım şey bu. Yine tatmin edici olmayan bir cevap gibi gelebilir ama yaptığım şey bu. Sarkaç birkaç uç noktaya savrulduktan ve yönettiğim kuruluşlar ile kendim için işe yarayan doğru dengeyi yavaşça bulduktan sonra vardığım sonuç bu.

Hannah Clark: Bu konuda seninle tamamen aynı fikirdeyim, o yüzden seni sorguya çekmeyeceğim.

Yeni ürün yöneticilerine nasıl tavsiyede bulunursun? Burada tam bir döngü çizip ilk güne, IC Avrum’a dönelim. Alana yeni giren, çerçeveleri ilk kez öğrenen ve kullanan ürün yöneticilerine, onlara aşırı bağımlı hale gelmeden bu çerçevelerin yararlılığını değerlendirmelerini nasıl önerirsin?

Avrum Laurie: Kesinlikle öğrenin ve okuyun. Her biri hakkında muhtemelen on binlerce ürün yönetimi blog yazısı vardır. Bu nedenle onları görmezden gelmeyin. Ancak bence ilk olarak onları eleştirel biçimde inceleyin. Onlar da sorgulanmaya açıktır. İçlerinden geçerken bir şeyin anlamlı olmadığını düşünürseniz, gerçekten anlamlı olmayabilir.

Bu, çerçevenin her senaryoda kusursuz çalışmadığı bir durum olabilir. Bu sorun değil. Elbette, en çok konuşulan büyük çerçevelere odaklanabilirsiniz. Muhtemelen en fazla blog yazısı onlar hakkında yazılmıştır. Bu da yararlı bir sezgisel kural olabilir; en çok konuşulanlara odaklanmak faydalıdır.

Böylece en azından bunların ne olduğuna dair genel bir fikriniz olur ve onları deneyin. Bunun kötü bir şey olduğunu düşünmüyorum. Ancak kendinizi, deyim yerindeyse, hareketleri otomatik olarak tekrarlarken yakalarsanız ve “Çerçeve böyle söylediği için 21 adımın 4. adımını yapmam gerekiyor” derseniz durun.

O noktada artık eleştirel düşünmüyorsunuzdur, bir tuzağa düşmüşsünüzdür ve sıfırlamanın zamanı gelmiştir. İşte fazla ileri gittiğiniz nokta budur. Çerçeveler, özellikle başlangıçta, deneyimsiz olduğunuz ve henüz sezginizi geliştirmediğiniz dönemde çok yararlı olabilecek bir rahatlık, güvenlik ve yapı duygusu sunar.

Ancak kendi sezginizin geliştiği doğal bir nokta gelecektir. Muhtemelen bu şeyleri yaptığınızı kendiniz fark edeceksiniz. Bu kutlanması gereken bir andır, çünkü sürecin sizin için işe yaramayan bir unsurunu sorgulamaya başladığınız noktadır. Bu iyi bir andır. Bir ürün uygulayıcısı olarak geliştiğinizi ve evrildiğinizi gösterir.

Hannah Clark: Evet. Bir gün sen de Felix Health’in CPO’su olabilirsin.

Avrum Laurie: Aynen öyle.

Hannah Clark: Sanırım tam bir döngü çizdik. Bize katıldığın için çok teşekkürler Avrum. Gerçekten keyifli bir sohbetti. İnsanlar çalışmalarını çevrim içi olarak nereden takip edebilir?

Avrum Laurie: Çok aktif değilim. Twitter/X profilim var, adım olan @Avrum. Artık orada pek bulunmuyorum çünkü biraz erişilmez hale geldi. LinkedIn olabilir ama o da pek iyi değil. Bilmiyorum. Açıkça bir şey eksik. Bu tür podcast’ler olabilir belki. Bilmiyorum. Bu konuda sana harika bir cevap veremeyeceğim.

Hannah Clark: O halde X hesabını, belki de LinkedIn’ini takip edin. Tamam, kulağa harika geliyor.

Avrum Laurie: Tabii. Felix’i, ayrıca bir ihtiyacınız varsa Wealthsimple’ı ve FreshBooks’u deneyebilirsiniz. Benim önerim bu.

Hannah Clark: Vay canına. Birinin en azından bunlardan birine ihtiyacı olmalı.

Çok teşekkürler Avrum, harikaydı.

Avrum Laurie: Çok teşekkürler.

Hannah Clark: Dinlediğiniz için teşekkürler. Daha fazla harika içgörü, nasıl yapılır rehberi ve araç incelemesi için theproductmanager.com/subscribe adresindeki bültenimize abone olun. Bunun gibi daha fazla sohbeti, podcast’lerinizi dinlediğiniz her yerde The CPO Club’a abone olarak dinleyebilirsiniz.