Sağlıklı Bir Ürün Stratejisi Organizasyonları ve Ürün Yöneticilerini Nasıl Ayakta Tutar (Roman Pichler ile)

Deşifre Metnini Okuyun:

Podcast’lerimizin deşifrelerini bir yazılım programı kullanarak hazırlamayı deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru çalışmadığı için lütfen olası yazım hatalarını mazur görün.

Hannah Clark: Her organizasyonun başarısı strateji oluşturma becerisine bağlıdır. Ancak herkes stratejinin ne olduğu veya daha da önemlisi iyi bir stratejiyi neyin oluşturduğu konusunda aynı yoruma sahip değildir. Bu durum, ortalama bir organizasyonun birbiriyle bağlantılı olan ve birlikte gelişen birkaç strateji katmanına sahip olduğu dijital ürün dünyasında özellikle belirgindir. Peki “ürün stratejisi” dediğimizde gerçekten neden bahsediyoruz ve istediğimiz sonuçları elde etmek için bunu nasıl kullanıyoruz?

Bugünkü konuğum, Strategize: Product Strategy and Product Roadmap Practices for the Digital Age kitabının yazarı ve ürün yönetimi uzmanı Roman Pichler. Tahmin edebileceğiniz gibi kitabı, ürün stratejisinin inceliklerini ele alıyor. Dinleyeceğiniz konuşmada Roman; strateji yığınını, stratejileri zaman içinde güncel tutmak için nasıl besleyeceğimizi ve ister yetkilendirilmiş bir ürün ekibinde ister özellik fabrikasına daha yakın bir yapıda çalışıyor olun, bu stratejileri nasıl etkileyebileceğimizi açıklıyor. Başlayalım.

The CPO Club Podcast’e tekrar hoş geldiniz.

Roman, bugün bize katıldığınız için çok teşekkür ederim.

Roman Pichler: Hannah, benim için bir zevk. Beni davet ettiğin için teşekkürler.

Hannah Clark: Geçmişinizden ve bugün bulunduğunuz noktaya nasıl geldiğinizden biraz bahsedebilir misiniz?

Roman Pichler: Elbette. Sanırım pek çok kişi gibi ben de ürün yönetimine tesadüfen girdim. Yeni ürün geliştirme çalışmalarına yardımcı olması için çağrılan bir ekibin parçasıydım. Başlangıçta teknik tarafta çalışıyordum, ardından baş ürün yöneticisiyle birlikte çalışmaya başladım ve bu süreçte çok şey öğrendim. Ne yazık ki ürün çok başarılı olmadı, ancak işi yapmaktan yine de fayda sağladım. Bu deneyim bana önemli bir ders verdi: Ürünü başarılı kılmak için seçmek istediğimiz yaklaşım olan genel strateji net değilse özellikler, işlevler, ürün ayrıntıları ve kullanıcı hikâyelerini sıralama konusunda fazlasıyla endişelenmenin bir anlamı yok.

Bu benim için önemli bir çıkarım ve öğrenme noktasıydı. Aynı zamanda meslek ve ürün yönetimi hakkında daha fazla şey öğrenmek istememin de başlangıç noktası oldu. Bu epey zaman önceydi; sanırım 2001’deydi.

Hannah Clark: Ürün stratejisinden söz etmenize sevindim, çünkü bugünkü odağımız bu olacak. Daha özel olarak da birçok organizasyonun zorlandığı ürün stratejisi unsurlarını ele alacağız.

Başlamak için ürün stratejisiyle tam olarak neyi kastediyoruz ve bu terimi yanlış yorumladığımız bazı noktalar neler?

Roman Pichler: Bu gerçekten önemli bir soru. Benim için ürün stratejisi, ürünü başarılı kılmak veya ürün zaten pazardaysa başarısını sürdürmek için seçtiğimiz genel yaklaşımı tanımlar. Bunu, ürün ekiplerinin ve genel olarak ürün profesyonellerinin etkili ürün kararları almasını sağlayan bir çerçeve veya yönergeler bütünü olarak düşünebilirsiniz.

Etkili bir strateji, ürün keşfini ve ürün teslimini kolaylaştırır. Ürün stratejisindeki dört unsuru tanımlamayı yararlı buluyorum: hedef grup, yani hitap ettiğimiz müşteriler ve kullanıcılar ile pazar segmenti; insanların ürünü kullanmak veya ürün için ödeme yapmak istemesinin nedeni.

Yani ürünün karşıladığı özel ihtiyaç veya çözdüğü sorun ve sunduğu fayda. İş hedefleri, yani arzu edilen ticari faydalar. Başka bir ifadeyle, bir şirketin ürünü geliştirmek ve sunmak için neden para harcaması gerektiği. Ayrıca özellikle ticari ve gelir üreten ürünler için ürünü rakip tekliflerden ayıran öne çıkan özellikler.

Bunlar, söylediğim gibi, bir ürün stratejisini tanımlarken yararlı bulduğum dört temel unsur.

Hannah Clark: Strateji türlerinin strateji unsurlarından farklı olduğunu söyler misiniz, yoksa temelde aynı şeyden mi bahsediyoruz?

Roman Pichler: Bu çok ilginç bir soru, çünkü alacağınız cevap kime sorduğunuza bağlı olacaktır.

Muhtemelen pek çok soru için bu geçerli. Her tür stratejiye uygulanabilecek evrensel bir strateji yaklaşımı formüle edilebileceğine inanan insanlar var. Bunun her zaman faydalı ve mümkün olduğunu düşünmüyorum. Bu nedenle stratejinin neyi tanımladığına veya kapsadığına bakmanız gerektiğini düşünüyorum.

Bir işletme veya bütün bir şirket için strateji, bir portföy ya da ürün stratejisine kıyasla biraz farklı şekilde tanımlanmalıdır. Teknoloji stratejisini tanımlamak istiyorsanız muhtemelen yine farklı unsurları ve farklı bir formatı seçersiniz.

Bence tüm bu stratejilerin ortak noktası, uygulanabilir ayrıntılı talimatlar içeren katı ve değişmez planlar olmamalarıdır. Daha önce söylediğim gibi bunlar koruyucu sınırlar, yönergeler ve çerçevelerdir. Özellikle ürün stratejisindeki ilginç nokta, ekiplere yön verecek ve paydaşların beklentilerini belirleyecek kadar spesifik olmak; ancak stratejinin yeterince alan açmasını veya ürün ve geliştirme ekiplerine bunu en iyi şekilde uygulamak için yeterli hareket alanı bırakmasını engelleyecek kadar ayrıntılı olmamaktır.

Hannah Clark: Strateji yığını kavramına ve bu farklı strateji türlerinin nasıl birbirine bağlandığına biraz daha yakından bakmak istiyorum. İstediğimiz sonuçlara genel hatlarıyla ulaşmak için bunları uyumlu bir şekilde nasıl geliştirebiliriz?

Roman Pichler: Bahsettiğimiz strateji yığını, geliştirdiğim küçük bir çerçeve. Müşterilerle yaptığım çalışmalara ve şirketlerde hangi stratejilerin bulunduğunun, hangi stratejilere ihtiyaç duyulduğunun her zaman tamamen açık olmadığı yönündeki tekrar eden deneyimime dayanıyor.

Stratejiler her zaman net biçimde birbirinden ayrılmıyor veya açıkça ifade edilmiyor. Bu nedenle farklı stratejileri ortaya koymanın ve uygulamadaki ayrıntılı kararlara nihayetinde yön verecek uygun stratejilerin mevcut olduğundan emin olmanın önemli olduğunu düşünüyorum. Strateji yığını farklı katman veya seviyelerden oluşuyor; toplamda beş katman ve yedi unsur var.

En üst katman, işletme stratejisi veya bazen kurumsal strateji olarak da adlandırılan stratejidir. Buradaki soru şudur: İşletmeyi başarılı kılmak veya başarısını sürdürmek için ne yapmamız gerekiyor? Bunun altında portföy stratejisi yer alır ve portföy stratejisi benzer bir soruyu bir ürün grubu için yanıtlar.

Microsoft Office veya artık resmî adıyla Microsoft 365’i düşünün; PowerPoint, Word ve Excel temel üyelerden bazılarıdır. Microsoft Office veya Microsoft 365 için bir strateji oluşturmak büyük olasılıkla mantıklıdır. Bunun altında ürün stratejisi bulunur. Ürün stratejisi de örneğin Word’ü başarılı kılmak veya Excel ile PowerPoint’in başarısını sürdürmek için seçilen yaklaşımı tanımlar.

Stratejinin altına ürün yol haritasını da eklemeyi seviyorum. Daha önce ürün stratejisini yeterince iyi yönlendirme sağlayacak kadar spesifik, ancak uygulanabilir ve eyleme dönük bir plana dönüşmeyecek kadar genel hâle getirme dengesinden söz etmiştim. Yol haritası burada yer alır.

Ürün yol haritası uygulanabilir bir ürün planı olmalıdır. Stratejiyle uyumlu belirli sonuçları veya hedefleri ortaya koymalıdır. Ayrıca bazı ölçümleri, temel yetkinlikleri ve muhtemelen bazı zaman aralıklarını veya tarihleri de belirtebilir; ancak tarihler tartışmaya açıktır.

Bu, yol haritasının dışa açık ve herkese yönelik bir ürün yol haritası mı, yoksa şirket içi ve özel bir ürün yol haritası mı olduğuna bağlıdır. En alttaki son unsur ise gerçekten stratejik bir unsur veya stratejik araç olmayan ürün iş listesidir. Ancak bütünlük açısından bunu da eklemeyi seviyorum; böylece işletme stratejisinin nihayetinde ürün iş listesinde kayda geçirilen ayrıntılı ürün kararlarına nasıl yön vermesi gerektiğini görebilirsiniz.

Bunlar, en azından ürün perspektifinden bakıldığında, strateji yığınının temel unsurlarından bazıları.

Hannah Clark: Evet, bunun bu unsurların birbirini nasıl beslediğini biraz daha anlaşılır hâle getirdiğini düşünüyorum.

Stratejinin yaşam döngüsü ve bu süreçte nasıl yönlendirildiği hakkında konuşurken stratejiyi besleme kavramını biraz daha incelemek istiyorum. Sizin için stratejiyi beslemek ne anlama geliyor ve uygulamada nasıl görünüyor?

Roman Pichler: Geleneksel olarak insanlar strateji ve uygulama hakkında düşünürken düşünmek ve hayata geçirmek kavramlarını birbirinden ayırma eğiliminde. Stratejimizi, büyük ve genel planımızı belirleriz, ardından bunu uygularız. Sonuna kadar uygulamaya geçeriz.

Bence özellikle dijital ürünlerde, ancak genel olarak pazarların giderek daha az istikrarlı hâle geldiği ve teknolojilerin giderek daha hızlı değiştiği bir dünyada, bu anlayış bir bakıma geçerliliğini yitirmiş durumda. Yapmamız gereken, strateji çalışmasını arada sırada gerçekleşen bir faaliyet olarak görmek yerine sürekli devam eden bir süreç, iş akışı veya akış olarak ele almak.

Bu nedenle sürekli strateji oluşturma yaklaşımını benimsemeyi öneriyorum. Üründen sorumlu ürün yöneticisi en az haftada bir miktar strateji çalışması yapmalı. Bu genellikle yalnızca iki ila dört saat sürer ve ürün performansına, ürünün nasıl ilerlediğine, ne kadar değer yarattığına bakmayı; kullanıcı geri bildirimlerini, rekabeti ve değişiklik varsa teknoloji alanını incelemeyi içerir.

Ayrıca ürün ekibi üyeleri ve kilit paydaşlarla en az üç ayda bir daha kapsamlı ve iş birliğine dayalı strateji değerlendirmeleri yapılmalı. Bu değerlendirmelerde daha büyük eğilimlere ve yanıt vermemiz gereken önemli gelişmeler olup olmadığına bakarız. Tüm fikir, hazırlıksız yakalanmak yerine fırsatları ve tehditleri erken aşamada görerek proaktif davranmaktır.

Strateji, insanları geleceğe taşıyan, geleceğe dönük ve yararlı bir plan olarak kalır. Daha önce söylediğim gibi tepkisel davranmayız; sırtımız duvara dayanmış şekilde mücadele etmeyiz. Bir rakibin aniden çığır açan bir özellik veya yepyeni bir ürün sunmasıyla geride bırakılmayız ve “Aman Tanrım, bu nasıl oldu?” diye düşünmeyiz.

Ya da bir rakip yeni bir teknoloji sunar ve biz de “Evet, üretken yapay zekâyı bir süredir düşünüyoruz ama ürünümüzde herhangi bir yapay zekâ teknolojisini nasıl kullanacağımıza dair hiçbir fikrimiz yok” demeyiz. Proaktif olmak, stratejiyi anlamlı ve güncel tutmak; başka bir deyişle onu uyarlanabilir hâle getirmek önemli.

Hannah Clark: Tehditlerden ve bazı zorluklardan söz etmenize sevindim, çünkü bunun biraz daha konuşmak istediğim bir konu olduğunu düşünüyorum.

Aksi hâlde gerçekten güçlü olan ürün stratejilerinin uygulama aşamasında raydan çıkmasının yaygın nedenleri neler?

Roman Pichler: Benim için temel nedenlerden biri, stratejiyi ifade eden ve geliştiren kişilerle onu uygulaması gereken kişiler arasındaki uyumsuzluk veya boşluk. Geleneksel olarak pek alışılmadık olmayan durum şu: Organizasyona bağlı olarak ürün başkanı, ürün yönetimi başkan yardımcısı veya ürün yönetimi direktörü gibi kıdemli bir yönetici ürün stratejisini oluşturuyor veya formüle ediyor ve ardından geliştirme ekiplerinden, çapraz işlevli geliştirme ekiplerinden, tasarımcılardan, kullanıcı deneyimi tasarımcılarından ve elbette ürün yöneticilerinden stratejiyi uygulamaları isteniyor.

Bence bu, ürün ve geliştirme ekibi üyelerinin uzmanlığını ve yaratıcılığını boşa harcadığı için ideal değil. Ayrıca netlik, destek ve sahiplenme eksikliğine yol açabilir. Bu nedenle ürünü en iyi tanıyan, ürünü günlük olarak yöneten ve ürünle her gün çalışan kişilere stratejik ürün kararlarını alma sorumluluğunu vermekten ve onları bunu yapmaları için yetkilendirmekten yanayım.

Bunu koçluk ve mentorluk yoluyla, bir eğitim programına katılma fırsatı sağlayarak veya başka yararlı yöntemlerle gerçekleştirebilirsiniz. Bu aynı zamanda ürün başkanını olası bir darboğaza dönüşmekten ve aşırı çalışmaktan kurtarır. Ürün başkanı insan yönetimi sorumluluklarına daha fazla odaklanabilir ve özellikle portföy çok büyük ve karmaşık değilse orta ölçekli şirketlerde yaygın olan portföy yöneticisi rolünü üstlenebilir.

Hannah Clark: Çapraz işlevli iş birliği konusuna gelince, bunun biraz daha incelikli bir konu olduğunu düşünüyorum. Her ürün ekibi çok farklı ve odadaki tüm kişilikler her zaman kendine özgü oluyor. Ancak çapraz işlevli iş birliğini geliştirmek için özellikle bu zorlukları daha yoğun yaşayan uzaktan çalışan ekiplerde uygulanabilecek pratik tavsiyeleriniz var mı?

Roman Pichler: Benim için muhtemelen en yararlı teknik, iş birliği sürecine yetkin bir koç veya kolaylaştırıcı dâhil etmek; özellikle de büyük hayranı olduğum çevrim içi atölyeler yürütüyorsanız.

Stratejiyi ele alırken, değerlendirirken ve muhtemelen yeniden çalışıp uyarlarken çevrim içi iş birliğine dayalı bir atölyenin, genel olarak iş birliğine dayalı bir atölyenin, insanları bir araya getirmek; birbirlerinin bakış açılarını, fikirlerini ve endişelerini duymalarını sağlamak; birbirlerinin temel hedeflerini ve ihtiyaçlarını anlamalarına yardımcı olmak için harika bir yol olduğunu düşünüyorum. Bu atölyeyi dikkatle hazırlamaya zaman ayırmak önemli. Bununla birlikte, gerekirse temel kuralları tanıtan ve insanlara bu kuralları hatırlatan, grubu ve ekibi iş birliğine dayalı karar alma süreçlerinde yönlendiren yetkin ve görevine adanmış bir kolaylaştırıcı bulunmalı.

Stratejik kararlar alırken oy birliği veya rıza gibi bir karar kuralı kullanmak isteyebileceğimizi önerebilir. Ürün profesyonellerinin böyle bir atölyeye aktif olarak katkıda bulunması ve stratejik kararları şekillendirmesi gerçekten zor olabilir. Oysa bunu yapmaları gerekir, çünkü genel olarak üründen sorumlu ürün yöneticisinin ürün konusunda uzman olmasını beklerim.

Ancak özellikle atölye çevrim içiyse veya grup henüz çok fazla birlikte çalışmadıysa ve aralarında güçlü bir uyum oluşmadıysa aynı anda kolaylaştırıcılık yapmak gerçekten zordur. Bu nedenle size yardımcı olacak özel bir koç veya kolaylaştırıcı edinin.

Hannah Clark: Yetkilendirilmiş ürün ekipleri hakkında biraz konuşmak istiyorum. Bundan biraz önce bahsetmiştiniz ve bunun bazı kişiler için hassas bir konu olduğunu düşünüyorum. Pek çok kişi, yetkilendirilmiş bir ürün ekibi vaadinin gerçekte istedikleri kadar yetkilendirilmiş hissettirmemesiyle mücadele ediyor.

Sizin görüşünüze göre ekip özerkliği ve ekip bütünlüğü arasında doğru dengeyi sağlayan yetkilendirme düzeyi nedir?

Roman Pichler: Ürün yönetimi mesleği ortaya çıktığından beri yetkilendirmenin bir sorun olduğunu düşünüyorum. Kime sorduğunuza bağlı olarak 1930’larda veya 1950’lerde, yazılım alanında ise ürün yönetimi biraz daha genç bir meslek.

Microsoft gibi yazılım şirketlerinde ürün yöneticilerini 1980’lerde görmeye başladık. Ancak ürün ekiplerinin ihtiyaç duyduğu asgari yetkilendirme düzeyinin, ürünün sunduğu özellikleri ve kullanıcı deneyimini belirleme yetkisi olduğunu söylemeyi seviyorum ve bu konuda meslektaşlarımın çoğuyla hemfikir olduğumu düşünüyorum.

Ama kişisel olarak bunun yeterli olduğunu düşünmüyorum, çünkü bu yaklaşım daha önce bahsettiğimiz gibi ürün başkanı gibi başka birinin stratejik ürün kararlarından sorumlu olduğunu varsayıyor. Daha önce kısaca konuştuğumuz üzere bu durumda strateji ile uygulama arasında bir kopukluk veya uçurum oluşması riski var.

Bu nedenle benim için arzu edilen yetkilendirme düzeyi, bir ürün ekibinin kilit paydaşlarla birlikte stratejik kararların ortak sahibi olmasıdır. Bu kilit paydaşları ürün ekibine dâhil etmeyi ve genişletilmiş ürün ekibi veya ürün ekibi artı kavramından söz etmeyi seviyorum. Anlaşmaya varılamadığında ise son sözün ürün yöneticisinde olması gerekir.

Bu, ürün ekibine ürün üzerinde bütünsel veya tam bir kontrol sağlar; aynı zamanda ürünün yarattığı değeri en üst düzeye çıkarma konusunda uygun sorumluluğu da verir. Benim önerim bu. Bunun faydası, genellikle daha iyi kararlara ulaşmanızdır.

Stratejinin ve stratejik kararların daha net olduğu, daha iyi desteklendiği, geliştirildiği ve daha etkili uygulandığı ortamlarda ekiplerin ve bireylerin kendilerini daha yetkili hissettikleri için daha yetkili ve motive olduklarını görürsünüz. Bunun, diğer önemli sorumluluklarına odaklanabilen ürün başkanı açısından da faydaları vardır.

Benim önerim bu yönde, ancak elbette daha önce de belirttiğim gibi bu her şirkette mutlaka gerçekleşmiyor. Yetkilendirme genel olarak ürün yönetiminde büyük bir sorun ve ne yazık ki çoğu zaman yanlış anlaşılıyor.

Hannah Clark: Yakın zamanda özellik fabrikaları ve pek çok ürün ekibinin kendini içinde bulduğu durum hakkında bir bölüm yayınladık. Bu, yetkilendirilmiş ürün ekibinin neredeyse tam tersi.

Sizin görüşünüze göre ekip üyeleri özellik fabrikası zihniyetine karşı çıkmak için neler yapabilir? Bu tür bir kısır döngünün içinde kalan ekiplere önerebileceğiniz yaklaşımlar neler?

Roman Pichler: Anlattığınız durum, şirketlerle çalışırken yaşadığım deneyimlerin bazılarıyla büyük ölçüde örtüşüyor. Bir ölçüde özellik temelli yaklaşım ve özellik temelli planlama, işi öngörmenin ve organize etmenin geleneksel yolu. Paydaşlar size gelip “Bu özelliğin tamamlanmasına ihtiyacımız var” dediğinde ve başka biri “Hayır, şu özellik” diye geldiğinde, olumlu taraf en azından insanların ürünle ilgilenmesi ve üründen, sizden bir şey istemesi.

Ancak elbette en büyük tehlike, en kötü durumda, birbiriyle gerçekten uyuşmayan özelliklerden oluşan bu Frankenstein ürünü yaratmamızdır. Böyle bir ürünün değer önerisi kötü, kullanıcı deneyimi ise korkunç olur. İlk adım olarak önemli paydaşlar, kilit paydaşlar ve geliştirme ekibinin temsilcileriyle bir araya gelmeye çalışmanızı öneririm. Önümüzdeki iki veya üç ay içinde hangi sonuca ulaşmak istiyoruz? Hangi hedef veya amaç doğrultusunda çalışıyoruz?

Hedefler ve temel sonuçlar yaklaşımıyla çalışıyorsanız, bir hedef belirlemek için bu yaklaşımı kullanabilirsiniz: Bu hedefe ulaşmak için temel sonuçlar veya temel özellikler neler? Burada ulaşmaya çalıştığımız sonuç nedir? Hangi ürün hedefine ulaşmaya çalışıyoruz?

Mümkün olduğunca fazla sahiplenme sağlamaya çalışın ve ürününüzü doğru yönde ilerletecek anlamlı bir ürün hedefi belirleyin. Ürününüzü etkili biçimde ilerletin. Ardından buna bağlı kalmaya ve ortaya çıkan özellik taleplerini veya fikirleri bu hedef ya da sonuç bağlamında değerlendirmeye çalışın. “Bu hedefe ulaşmamıza yardımcı olmuyorsa bunu yapmayacağız. Yardımcı oluyorsa inceleyelim ve yapmayı düşündüğümüz diğer bazı maddelerin bırakılması veya bir şekilde zayıflatılması gerekip gerekmediğine bakalım” deyin.

Bu gerçekten ilk adım. Bir sonraki adım, sonuç temelli ve hedef odaklı bir yol haritası üzerinde çalışmak olur. Öncelikle önümüzdeki altı ila on iki ay için bu sonuçlar, hedefler ve amaçlar üzerinde anlaşırız.

Nihayetinde ürün ekipleri bu hedeflere ulaşmaktan ve bunları gerçekleştirmekten sorumlu tutulmalı. Özelliklerden veya işlevlerden değil.

Hannah Clark: Evet, bunun konuyu çerçevelemek için çok yararlı bir yol olduğunu düşünüyorum.

Kapanışı olumlu bir noktada yapmak için, genel hatlarıyla bir organizasyonun mevcut ürün stratejilerini denetlemek ve güçlendirmek üzere hangi adımları atmasını önerirsiniz?

Roman Pichler: Öncelikle stratejilerin mevcut olduğundan emin olun. Stratejilerin mevcut olmasıyla kastettiğim, özellikle önemli ürünler için stratejilerin açıkça ifade edilmiş olmasıdır. Gelir üreten ürünlerle, yani gelir kaynaklarıyla başlardım. Ardından son kullanıcıya yönelik destek ürünlerine bakardım.

Örneğin bir bankadan, cadde üzerindeki bir bankadan söz ediyorsak gelir üreten ürün kredi veya ipotek olabilir. Son kullanıcıya yönelik destek ürünü ise müşterilerin kredilerini veya ipoteklerini yönetmek için kullandıkları mobil uygulama olabilir. Sıradaki ürün kategorisi veya ürün türü olarak buna bakardım.

Üçüncü olarak yazılım platformu gibi kurum içi destek ürünlerine bakardım. Bu aynı zamanda portföyü değerlendirmek ve portföyün gerçekten iyi oluşturulup oluşturulmadığını, çok büyük veya şişkin olup olmadığını ya da eksik bir şey bulunup bulunmadığını görmek için de harika bir fırsattır. Sistematik olarak dışarıdan içeriye, müşteri ve kullanıcıdan kurum içi destek ürünlerine doğru ilerlersiniz.

Ancak bir varlık veya nihayetinde dijital ürünlerden söz ediyorsak bir yazılım parçası ürünse, onun için bir strateji ifade etmeye ve hedefler belirlemeyi, belki de sonuç temelli bir ürün yol haritasına sahip olmayı düşünmeye değer.

Bunun belirli bir ek yük getirdiğini biliyorum. Ancak alternatif, “Bu ürün bizim için yeterince değerli olmayabilir” demek veya bu varlığın bir ürün olmadığını; belki bir özellik, bileşen ya da başka bir şey olduğunu kabul etmektir.

Hannah Clark: Harika bir konuşmaydı. Çok özlü konuşmanızı ve anlattıklarınızın uygulanabilir olmasını gerçekten beğeniyorum.

Bize katıldığınız için çok teşekkürler Roman. İnsanlar çalışmalarınızı çevrim içi olarak nereden takip edebilir?

Roman Pichler: Bunun için en iyi yer RomanPichler.com. Makaleler, videolar, podcast’im, kitaplar, araçlar, şablonlar, çerçeveler ve daha pek çok şey bulabilirsiniz.

Hannah Clark: Harika. Zaman ayırdığınız için çok teşekkürler. Sizi yeniden ağırlamaktan memnuniyet duyarız.

Roman Pichler: Ne demek. Sizinle konuşmak harikaydı. Teşekkür ederim.

Hannah Clark: Bizi dinlediğiniz için teşekkürler. Daha fazla harika içgörü, nasıl yapılır rehberi ve araç incelemesi için theproductmanager.com/subscribe adresinden bültenimize abone olun. The CPO Club’a abone olarak bunun gibi daha fazla sohbeti podcast’lerinizi dinlediğiniz her yerde bulabilirsiniz.