Hannah Clark: Herkese merhaba ve Ürün Yöneticisi podcast’ine tekrar hoş geldiniz! 2026’da yeniden aramızda olmanızdan mutluluk duyuyoruz ve bu bölüm, merakla beklenen 2025 değerlendirmemiz olacak. Sevgili ve yetenekli yapımcımız Becca Banyard ile yeniden burada olmaktan çok mutluyum.
Becca, programa tekrar katıldığın için teşekkürler.
Becca Banyard: Beni davet ettiğin için teşekkürler Hannah. Geri dönmek harika.
Hannah Clark: Evet, seni kurgu masasının arkasında değil, mikrofonun önünde görmek her zaman çok eğlenceli. 2025 hakkında konuşalım. Nereden başlamalıyız?
Becca Banyard: Geçen yılki bölüm heyecan vericiydi. 2024’teki hedefimiz dinleyici kitlemizi gerçekten büyütmekti ve bu hedefe ulaştığımızı görmek heyecan vericiydi.
2025 ise tamamen ürün liderleri için gerçekten en önemli olan şeyleri derinlemesine incelemekle geçti. Bu hedefe de ulaştık. Bu yüzden çok heyecan vericiydi.
Hannah Clark: Öngörümüzün bizim için gerçekten gerçekleşmiş gibi görünmesi beni çok şaşırttı. Gerçekten önemli olan şeyler, liderlik seviyesinde neler olup bittiği hakkında konuşmaya çalışıyorduk; izleyicimizin gördüğümüz oynaklıktan ciddi biçimde etkilendiğini ve zorlandığını da bir şekilde ifade etmek istiyorduk.
Aldığımız tepkiden gerçekten çok etkilendik. İki yıl önce dinleyici kitlesine erişebileceğimizi asla düşünmeyeceğimiz, kamuya açık olarak işlem gören ve gerçekten tanınan şirketlerin üst düzey yöneticileriyle aynı odaya girebildik. Üstelik yalnızca bu da değil; şirketlerinin ve kendi kariyerlerinin farklı olgunluk aşamalarındaki çok çeşitli insanlarla konuşabildik.
Tüm bu inanılmaz düşünürlerin bakış açısından sürekli değişen yapay zekâ ortamını incelemek için gerçekten harika bir dönem oldu.
Becca Banyard: Kesinlikle. Bu bölümü dinleyen eski konuklarımızın her birine, 2025 podcast sezonumuzun parçası olduğunuz için ben ve tüm ekibimiz adına kocaman teşekkürler.
Hepinizle röportaj yapmak ve içgörülerinizi dinlemek gerçekten büyük bir zevkti. Geçen yıla dönüp baktığımızda, geçen yılın odağının yapay zekâ olduğunu söylemek fazla basit olurdu; çünkü açıkça öyleydi, değil mi?
Hannah Clark: Evet.
Becca Banyard: O hâlde yalnızca genel bir konu olarak yapay zekânın ötesine geçip daha derin bir bakış atarsak, bu uzmanlarla yaptığın konuşmalarda hangi temalar öne çıktı?
Hannah Clark: Aman tanrım, çok fazla tema vardı. Şu anda ürünle ilgili herhangi bir şeye baktığınızda, yapay zekâ açıkça konuşmanın merkezinde yer alıyor. Ancak benim açımdan, oynaklığı yönetmek şeklinde genel bir temayı gerçekten derinlemesine ele aldık. Yaptığımız tüm konuşmalar arasındaki ortak çizgi bu gibi görünüyordu ve pek çok farklı konuyu inceledik.
Becca, senin de belirttiğin gibi, 2025’te harika bir konuk listemiz vardı. Bugün birkaç kişinin adını özellikle anacağız; ancak adı bugün geçmeyen hiç kimseyi değersizleştirmek istemiyorum. Çünkü gerçekten herkesin çok değerli bir şey paylaştığını düşündüm ve neredeyse hepinizle konuşurken fazlasıyla heyecanlandım.
Bugün, yıl boyunca gördüğümüz genel temalardan bazıları hakkında biraz konuşmak, ardından bizi öne çıkan konulara daha özel biçimde değinmek ve göz atılması gereken belirli bölümlerden bahsetmek istiyorum.
Becca Banyard: Tamam. Belirli ve önemli çıkarımları paylaşmaya başlamadan önce, uzmanlarla yaptığın bu konuşmalarda oynaklığı yönetmenin hangi açılardan veya hangi biçimlerde ortaya çıktığını senden dinlemek isterim.
Hannah Clark: Aman tanrım, çok fazla açıdan. Öncelikle, yapay zekâyı teknik ve etik açıdan daha iyi anlamak için gerçek bir araştırma merceği kullanabildik. Araştırmacılarla ve teknolojiye gerçekten yakın kişilerle konuşabildik. Birçoğumuz ortaklarla, API’lerle ve benzeri araçlarla ürünler geliştiriyoruz; ancak büyük dil modellerini en baştan oluşturmanın tüm ayrıntılarıyla mutlaka ilgilenmiyoruz.
Bu nedenle, bazı sınırlamalardan ve bu alandaki kullanılmamış potansiyelden gerçekten söz edebilen kişilerle konuşabilmek harikaydı. Ayrıca kurucularla, ürün yöneticileriyle ve ürün başkanlarıyla konuşarak bu alandaki gelişmelere karşılık vermek üzere liderlik yaklaşımlarını nasıl değiştirdiklerini anlamaya çalıştık.
Bunun yıl boyunca sürekli tekrarlanan büyük bir tema olduğunu hissediyorum. 2025’in başlarında yaptığımız konuşmalarla daha sonraki konuşmaları karşılaştırmak ve insanların bu gelişmelere yanıt verme ihtiyacı konusunda zihinsel olarak nerede durduklarını görmek ilginçti. Organizasyon tasarımınızı nasıl değiştirirsiniz?
Hangi kararları alıyorsunuz veya hangi kararlar o zamana kıyasla şimdi daha acil görünüyor? Bu temaların tüm sektördeki şirketlerde nasıl ortaya çıktığını izlemek gerçekten ilginçti. Ayrıca danışmanlar ve uzmanlarla konuşarak daha pratik yapay zekâ becerilerini keşfetmeye ve kendi beceri setlerimizi genişletmeye çalıştık. Çünkü bu, teknolojiyi yalnızca ürün geliştirmek ve günlük hayatımızı yürütmek için kullanmadığımız, aynı zamanda onunla ürünler oluşturmaya çalıştığımız benzersiz bir durum. Yapay zekâ ürünleri geliştirmeye, teknolojiyi daha iyi anlamaya ve onun için daha iyi kullanım alanlarını kavramaya çalışıyoruz. Bu nedenle geniş ve doğal bir araç setine sahip olmak gerçekten yararlı.
Bunu özel olarak ele alabildiğimiz birkaç bölüm yaptık. Zaman zaman yapay zekâ konuşmasından bir adım geri çekilip temellere dönmeye de özen gösterdik. Bunun çok önemli olduğunu düşündüm; çünkü yapay zekâdan tamamen söz etmeyi bırakmadan, hızlı inovasyon dönemlerinden bahsederken biraz gölgede kalan ürün yönetiminin, ürün ve ürün stratejisi oluşturmanın kalıcı temellerine alan açabildik.
Son olarak, bence özellikle vurgulanması gereken başka bir konu da programda belirsizlikten söz etmekten gerçekten çekinmememizdi. Özellikle çok sayıda insanın karşısına çıktığımız böyle bir platformda, odadaki en akıllı kişi olmamız ve tüm sorunları çözmüş olmamız gerektiği yönünde büyük bir baskı olduğunu düşünüyorum.
Ancak görmekten gerçekten mutlu olduğum ve çok ferahlatıcı bulduğum şey, konuklarımızın çoğunun her şeyi çözmüş olmadıklarını ve tüm cevaplara sahip olmadıklarını kabul edebilmesiydi. Hepimizin şu anda bu gerçekliği birlikte oluşturduğumuzu bilmek bir bakıma güven verici.
Becca Banyard: Kesinlikle. Son söylediğinle tamamen bağ kuruyorum; ama bu yıl gerçekten çok geniş bir alanı ele aldık. Hannah, sana şapka çıkarıyorum. Böylesine harika bir podcast sezonu için tebrikler.
Hannah Clark: Teşekkür ederim. Konuklar olmadan bunu yapamazdım. Benim tek yaptığım burada oturup heyecanlı görünmek.
Becca Banyard: Ama yalnızca bunu yapmıyorsun.
Bugün, bu yıl elde ettiğimiz önemli çıkarımlardan bazılarını çeşitli kategorilere ayırdık. İlk kategoriye geçmek istiyorum; bu kategori özellikle kıdemli ürün liderleri, ürün yöneticileri ve üst düzey görevlerde bulunan kişiler için çıkarımlardan oluşuyor.
Hannah Clark: Daha önce de belirttiğimiz gibi, bu 2025’te bizim için büyük bir odaktı ve 2026’da da öyle olmaya devam edecek.
Bu bölümde henüz bahsetmedim sanırım; yayınımızı The CPO Club olarak yeniden markaladık. The Product Manager yayınımız artık resmî olarak cpoclub.com adresinde. Podcastimizin başlığında The Product Manager adını korumuş olsak da, artık gerçekten kariyerlerinin ürün alanındaki en üst noktasında bulunan kişiler için şu anda en önemli şeyin ne olduğuna daha fazla odaklanıyoruz.
Bu kişilerden biriyseniz ve kendinizi bir CPO, kıdemli ürün lideri veya yönetici olarak tanımlıyorsanız, dinleme sıranıza eklemeniz gereken dört bölüm olduğunu söyleyebilirim. Çok sevdiğim bölümlerden biri Statsig’de ürün başkanı olan Margaret-Ann Seger ile yaptığımızdı. Statsig’de nasıl çalıştıkları konusunda son derece açık sözlüydü. Aslında bölümün daha çok pazara giriş stratejisiyle farklılaşmaya odaklanması gerekiyordu; bunun çok faydalı olduğunu düşünüyorum. Bu açıdan farklılaşmanın neye benzediğini anlatırken son derece pratikti.
Ancak bölümde benim özellikle odaklandığım gerçekten ilginç konu, Statsig ekibinin gerçekten akıllıca bir biçimde nasıl çalıştığını bize anlatmasıydı. Araştırma bileşenlerinin, ürün geliştirme bölümündeki kişilerin müşteri destek ekibini desteklemesiyle tamamlanmasını sağlayacak şekilde çalışıyorlar. Böylece müşterileri doğrudan anlayıp onlarla konuşabiliyor ve müşteri geri bildirimlerinin veya müşteri araştırmasının raporlanmasıyla geliştirme ekibi için eyleme geçirilebilir ve yararlı bilgilere dönüştürülmesi arasında bulunabilen bazı aracıları ortadan kaldırabiliyorlar.
Kuruluşlarını nasıl yönettiklerine ilişkin bu yenilikçi stratejiler bana gerçekten harika göründü. Bu konuşmadan birkaç ay sonra şirketin OpenAI tarafından satın alındığını gördüm.
İlk düşüncem, elbette böyle olacağı yönündeydi. Böyle iyi yönetilen ve başında bu kadar yenilikçi liderlerin bulunduğu bir şirketin, böyle bir şirketin dikkatini çekmesi kaçınılmazdı. Bu nedenle hem bölümü hem de Statsig’i bu yılki satın alma nedeniyle özellikle anmak istiyorum.
Becca Banyard: Evet Hannah, bu gerçekten harika bir bölümdü.
Konukların işleri pratikte nasıl yaptıkları konusunda son derece açık ve samimi olmalarını her zaman seviyorum. Durumlar hakkında varsayımsal olarak konuşmak kolaydır. Teorideki şeylerden bahsetmek kolaydır; ancak biri programa gelip “Biz bunu tam olarak böyle yapıyoruz, işe yaramasının nedeni bu, şu noktada aksadı ve şöyle uyguladık” diyebildiğinde, izleyicimiz için gerçekten değerli çıkarımlar elde edebiliyoruz. Bu yüzden gerçekten harika bir bölümdü.
Hannah Clark: Kesinlikle. Bazen bunun zor olabildiğini düşünüyorum; çünkü insanların şirket sırlarını vermek istemediğini anlıyorum. Ancak bu tür rehberliklerin gerçekten herkes için faydalı olduğunu hissediyorum.
Bunun bir başka harika örneği, özellikle değinmek istediğim Benjamin Berry ile yaptığımız bölümdü. Kendisi EvolutionIQ’nun CPO’su. Röportajdan önce şirket hakkında araştırma yaparken, son birkaç yıl içinde herkesçe oynak olduğu bilinen bir alanda şirketin yaklaşık yüzde 350 büyüdüğünü görmek beni çok şaşırttı.
Bu zaman aralığında pek çok şirket büyümeyi, hatta faaliyetlerini sürdürmeyi başaramadı. Bu yüzden ona bunu nasıl başardığını sormak istedim. Liderlik yaklaşımı hakkında harika bir konuşma yaptık. Bence o gerçekten ileri görüşlü bir lider. Şirket onunla birlikte büyürken karmaşıklaşacak pek çok şeyi önceden görebildi.
İşler bu kadar hızlı ilerlemeye başlamadan önce de şirkette birkaç yıl çalışmıştı. Bu yüzden bunu, kariyer yolculuğunuzun başlarında aldığınız liderlik kararlarının sorunsuz ölçeklenme becerinizi nasıl etkileyebileceğini gösteren harika bir örnek olarak gördüm. Yönetici bir liderseniz, bu bölümün öğrenilecek pek çok değerli noktayla dolu olduğunu düşünüyorum.
Bana çok ilham veren ve enerjisini gerçekten sevdiğim bir diğer lider Debbie McMahon’dı. The Financial Times’ın vekâleten CPO’suydu; onunla konuşacağım için çok heyecanlıydım. Ancak daha sonra I Love Holidays’e geçti. Orada çok eğleniyor gibi görünüyor.
Çok aydınlık bir kişiliği vardı. Son derece hoş ve samimi olduğunu düşündüm; özellikle B2B odaklı bir programda çoğunlukla ürünün ayrıntılarına ve halkla ilişkiler mesajlarına odaklandığımız için, yönetici liderlikteki bazı görünmeyen zorluklar hakkında çok dürüst konuştu.
Söylediklerimizin tamamının bundan ibaret olduğunu söylemiyorum; ancak bazı kişilerin konuyu güvenli ve resmî sınırlar içinde tutmak için başvurduğu şeyler var. Debbie’nin bundan çekindiğini hissetmedim. Yönetici rolünde üzerinizde ağırlık oluşturan diğer hususlar, beceri setlerindeki ve karar alma yetkinliklerindeki değişimler ve hatta kendinizi şirket içinde nasıl konumlandırmanız gerektiği hakkında bu kadar açık konuşmasını dinlemek çok ferahlatıcıydı.
Bunların özellikle yönetici rolünde yeni olan veya böyle bir role geçmeyi düşünen kişiler için son derece ilgi çekici ve yararlı olduğunu düşündüm. Buna benzer bir diğer konuşma Matt Wensing ile yaptığımız bölümdü. Onunla da gerçekten iyi anlaştığımı söyleyebilirim.
Customer.io’da ürün başkanı ve onunla ölçeklenmenin zorluklarını derinlemesine konuşmayı çok sevdim. Hızlı büyüme aşamasındaki bir şirkette ister bireysel katkıcı ister liderlik rolünde olalım, hepimiz bunu yaşamışızdır. Bu dönem zorluklarla doludur. Büyüme sancılarını kuruluşta bir sorun varmış gibi değil, şirketlerin geçmek zorunda olduğu bir geçiş dönemi olarak konumlandırma biçimini çok sevdim. Bunlar, sorunları çözerken sizi tanımlayan zorluklara dönüşür.
Bölümü özetlemem gerekirse Matt, liderlikte bunları yaşamış olan ve size “Tamam, sırada bunlar var” diyen ağabeyiniz gibi. Sanırım girişte bunu biraz garip bir ergenlik dönemi olarak çerçevelemiştik; size rehberlik edecek böyle bir ağabeyin olması, bir sonraki aşamaya geçmenizi kolaylaştırıyor.
Matt Wensing: Öğrendiğim şey şu: Strateji konusunda kulaktan kulağa oyununu oynamayı göze alamazsınız. Yani kuruluşun omurgasına gerçekten sahip olmanız gerekir. Başka bir deyişle, arada birkaç boşluk veya seviye olsa bile uçtan uca süreklilik bulunmalıdır.
Becca Banyard: Şimdi önemli çıkarımların bir sonraki kategorisine geçelim. Bunlar yükselişte olan liderler için.
Bu kategori, hâlihazırda bir liderlik rolünde olup kariyerinizin bir sonraki aşamasına geçmek isteyen herkesi kapsıyor. Ayrıca bireysel katkıcıysanız ve şimdi liderlik ilkelerini benimsemeye başlamak, böylece bir liderlik pozisyonuna yükselmek istiyorsanız da sizin için uygun.
Hannah, bu grup için önemli çıkarımlar ve bölümlerden bazıları neler?
Hannah Clark: Bu gerçekten harika bir grup. Bu konuşmaların her birinden çok keyif aldım. Farklı açılardan liderliğin özüne ulaştığımızı hissettim ve hepsini değerli buldum. İlk tercihim Dr. Maryam Ashoori ile yaptığımız bölümdü. Kendisi IBM Watsonx’te Ürün ve Mühendislik Başkan Yardımcısı. Onunla konuşmak büyük bir onurdu. Hayatımda hiç bu kadar zeki biriyle konuştuğumu sanmıyorum. Çok sıcak ve aynı zamanda son derece keskin biriydi. IBM Watsonx’te ürün yönetimi sürecinin kendisinin nasıl değiştiği konusunda oldukça samimiydi.
Sektördeki en yenilikçi ekiplerden ve ürün geliştirme biçimlerinden bahsediyoruz. Yapay zekânın, görsel kodlamanın ve benzeri gelişmelerin prototip oluşturma ve daha hızlı ürün yayımlama şeklimizi nasıl etkilediğini anlattı. Bölümde konuştuklarımızın yalnızca birkaç ay içinde birçoğunun altın standart hâline geldiğini hissediyorum; ancak o zaman bunların çoğu hâlâ çok yenilikçiydi. Bu davranışların ne kadar hızlı benimsendiğini görmek inanılmaz.
Bu ölçekteki bir kuruluşta işlerin nasıl yürüdüğüne dair gerçekten harika bir bakış sunduğunu düşündüm. Hem ürün ekipleri için daha iyi süreçler benimsemek isteyen liderler hem de bu süreçleri kendi çalışmalarında kullanmak isteyen bireysel katkıcılar için pek çok yararlı çıkarım vardı.
Herkese hitap eden bir şeyler olduğunu düşündüğüm bir bölümdü. Değinmek istediğim bir diğer bölüm Conversion Alchemy’nin kurucusu Chris Silvestri ile yaptığımızdı. Bizim için ilginç ve farklı bir konuydu; çünkü kendisi bir ürün insanından çok pazarlama uzmanı, ancak asıl odağı alıcı psikolojisi.
Alıcı psikolojisini; gerçek nedenlerin ve ipuçlarının ne olduğunu, bir kullanıcı veya müşteriyle konuşmadan önce onların zihnine nasıl bakabileceğimizi ve insan doğası açısından neyin işe yarayıp neyin yaramayacağını nasıl anlayabileceğimizi ele aldık. Ürün açısından bazen ürün mesajlarımız, kullanıcı deneyimimiz veya ürünün başka bir yönü hakkında içeriden ve mantıksal bakış açımızla anlamlı görünen kararlar alıyoruz.
Ancak bölüm boyunca onun asıl vurgusu şuydu: İnsanlar bu temelde karar vermiyor. Sürekli satmaya çalıştığımız şeyler için bilgiyi aramıyor veya satın alma kararlarını bizim temel aldığımız şekilde vermiyorlar. Bu nedenle satın alma sürecinde neyin karşılık bulup neyin bulmadığını derinlemesine anlamaya ve bunu insanların gerçekten satın almak istediği ürünleri nasıl geliştireceğimiz konusuna aktarmaya dair çok ilginç bir bölümdü.
Strateji rolündeyseniz veya geliri etkileyecek stratejik kararlar almanız gerekiyorsa, hepimiz bir ölçüde bu durumdayız; bunu akılda tutmak son derece yararlı. Bu paketteki son bölüm, harika bir konuk olan Yue Zhao ile yaptığımız konuşmaydı.
Yönetici rolüne ilk kez adım atan yeni yöneticilerin bilmesi gerekenler hakkında benimle harika bir konuşma yaptı. Debbie McMahon’a benzer şekilde, ne beklenmesi gerektiği ve bu rolün gerçekte nasıl göründüğüne dair bazı mitler ile gerçekler konusunda çok samimiydi.
Ancak bu konuşma bana, geleceğinizin nasıl görüneceğine dair yarısı tarot falı, diğer yarısı da çok somut ipuçları içeren bir rehber gibi geldi. “Ne beklemelisiniz, nasıl karşılık vermelisiniz ve insanlar bazen nasıl karşılık verir?” sorularına yanıtlar sundu. Sonuncusu doğru yanıt değil; bunu yapmayın.
Yue Zhao: Yönetici seviyelerine geçtiğinizde temel fark, ilk ekibinizin diğer üst düzey yöneticilerden, yani kuruluş içindeki diğer başkan yardımcılarından oluşmaya başlamasıdır. Şirketi ekibinizin önüne koymak birçok kişi için sezgilere aykırı bir değişim olabilir. Asıl mesele, ürün içindeki en önemli önceliklerin ne olduğundan ziyade şirketin geri kalanıyla birlikte çözülmesi gereken en önemli önceliklerin neler olduğunu anlamaktır.
Becca Banyard: Harika. Bunlar gerçekten çok değerli bölümlerdi. Yue hakkında söylediklerini de çok sevdim. Kendinizi karşılaştırabileceğiniz bir ölçüt ve oraya ulaşmak için kullanabileceğiniz bir rehber elde etmek gerçekten çok yararlı. Şimdi son çıkarım kategorimize geçiyoruz. Bunlar herkes için. Ürün kariyerinizin hangi aşamasında olursanız olun, bu çıkarımları değerli bulacaksınız. Hannah, sözü sana bırakıyorum.
Hannah Clark: Bunlar hakkında yeniden konuşacağım için çok heyecanlıyım. Hepsi konuşmadan sonra beni uzun süre düşündürdü.
Bunların her biri, bölümleri kaydettikten sonra tekrar tekrar düşündüğüm bölümlerdi. İlk olarak Dhruv Batra ile yaptığımız bölümden bahsedeceğim. İnanılmaz bir konuktu; çok açık ve son derece teknik kavramları kolayca anlaşılabilecek şekilde ifade edebiliyordu. Bu önemli, çünkü Dhruv yapay zekâ araştırmaları alanında, tabiri caizse, bu alan popüler olmadan önce çalışmaya başlamıştı.
Uzun süredir bu alanda ve profesör olarak bugün OpenAI ve sektörün diğer büyük oyuncularında çalışan kişileri yetiştirdi. Bölümün asıl konusu, onun yapay zekânın “girintili çıkıntılı doğası” olarak adlandırdığı şeyi anlamak ve teknolojinin gerçekten nasıl çalıştığını çok daha somut biçimde kavramaktı.
Yalnızca onunla neler yapabileceğiniz veya hangi işlevlere sahip olduğu değil; yapay zekâ mekanizmalarının nasıl çalıştığı, bazı hedefler veya kullanım alanları için teknolojinin doğasında bulunan sınırlamaların neler olduğu ve kullanılmamış potansiyelin nerede bulunduğu da ele alındı.
Yapay zekâyla nelerin daha kolay, nelerin daha zor gerçekleştirilebildiğini anlamaya çalıştık. Bu bölümden çıkardığım en önemli şeylerden biri, tüm bunların kullanıcılar için ne kadar şeffaflıktan uzak olduğuydu. Arayüz tarafında istemler yazan kişiler olarak, kullanıcı sıfatıyla bu sınırlamaların nerede bulunduğunu gerçekten anlamıyoruz. Bu nedenle yapay zekâ özelliği içeren bir ürüne girerken, verebileceğiniz her istem için tek tip bir performans standardı bekliyorsunuz. Bu gerçekçi bir beklenti değil; ancak bunu kullanıcılara anlaşılır biçimde anlatmak da oldukça zor.
Teknik bir bölümdü, ancak mesajlaşma açısından sorumluluklarımızın ne olduğunu, teknolojinin şu anda hangi noktada bulunduğunu ve yeni bir özellik planlarken veya yeni bir ürün geliştirirken makul olarak neler bekleyebileceğimizi anlamak için çok önemli olduğunu düşündüm.
Özellikle değinmek istediğim bir diğer bölüm Arist’in kurucusu Maxine Anderson ile yaptığımızdı. Bu bölümü kaydettiğimizde kendimi biraz iyi hissetmiyordum ve geriye dönüp baktığımda bu konuyu daha derinlemesine ele almak isterdim. Daha fazla zaman ayırıp konuyu derinleştirmediğimiz için biraz pişmanım; çünkü insanların gerçekte nasıl öğrendiğine dair büyüleyici bir incelemeydi.
Arist, kariyerinin bulunduğu noktaya göre zamanının çok ilerisinde olan Maxine’in, pek çok eğitim uzmanıyla birlikte geliştirdiği metin tabanlı bir öğrenme aracı. Öğrenmenin erişilebilirliği, insanlara aynı anda sunulması gereken doğru bilgi miktarı gibi öğrenme alanındaki pek çok farklı zorluğu ele alıyor.
Erişilebilirlik sorunlarına, hatta öğrenme konusunda sahip olduğumuz yanlış kanılara değiniyor. Bunun pek çok açıdan çok değerli olduğunu düşündüm; çünkü kullanıcı deneyimi hakkında düşünme biçimimizle, ürün pazarlamasını ele alma biçimimizle, kendi çalışanlarımızı nasıl eğittiğimize ilişkin beklentilerimizle, yeni bir ortamda kendimizin nasıl öğrendiğiyle ve beceri geliştirme kurslarına nasıl yaklaştığımızla bağlantılı.
Ürün rollerinin farklı alanlarında karşılaştığımız pek çok farklı yön ve zorlukla bağlantılı çok sayıda unsur vardı. Bu bölümü dinlerseniz, tüm bu konular hakkında farklı bir bakış açısıyla ayrılacağınızı düşünüyorum.
Son olarak, Closing the Loop: Systems Thinking for Designers kitabının yazarı ve Optimistic Design’ın kurucusu Sheryl Cababa ile yaptığımız bölümden bahsetmek istiyorum. İlginç bir bilgi: Bu bölümün programımıza yüzde yüz uygun olup olmayacağından aslında emin değildim; ancak konu o kadar ilgimi çekti ki daha fazlasını öğrenmek zorunda hissettim. Böylece Sheryl ile sistem düşüncesi hakkında konuşma fırsatı buldum.
Bu konuyu sevmemin ve benim için göz açıcı olmasının nedeni, sistem düşüncesinin ne olduğunu anlatırken birkaç şeyi fark etmemdi. Öncelikle bunun ürün liderliğinin en zorlu inceliklerinden bazılarıyla ve rolünüz ne olursa olsun ürün alanında karar alma ve çalışma biçimiyle ne kadar yakından bağlantılı olduğunu gördüm.
Ayrıca sistem düşüncesinin varsayılan bir düşünme biçimi olmadığını, ancak bazı insanlar için öyle olduğunu fark ettim. Bu da hepimizin farklı düşündüğünü bilmemize rağmen bazı insanların olayları, planları ve sonuç beklentilerini daha doğrusal biçimde ele aldığını gösteriyor.
Sistem düşüncesini varsayılan olarak benimseyen kişiler olayları daha çok bir sonuç haritası olarak düşünür veya pek çok olası sonucu ve bağımlılığı hesaba katan bir yaklaşıma sahip olur. Bunlar öğrenilebilir. Sistem düşünürleri doğrusal düşünmeyi, doğrusal düşünenler de daha sistematik bir yaklaşımla düşünmeyi öğrenebilir. Ancak insanların bir varsayılan yaklaşımı vardır ve bu durum iletişim ile birbirini anlamada pek çok soruna yol açar.
Bir ürün stratejisinin veya kararın felaketle sonuçlanacağını neden düşündüğünüzü çalışma arkadaşlarınıza veya diğer paydaşlarınıza anlatabilmek önemlidir; ancak bunun nedenini açıklamak çoğu zaman çok zordur.
Bu nedenle karmaşık kararları ve zorlukları daha etkili biçimde ele almaya dair çeşitli noktaları ortaya koydu. Aynı zamanda paydaşlarımızla etkili biçimde iş birliği yapabilmek için onların nasıl düşündüğünün farkında olmamız gerektiğini gösterdi.
Sheryl Cababa: Ürün liderlerinden tüm bu çalışmaları kendi inisiyatifleriyle yapmaları bekleniyor. Bu, gerçekten bir şeyleri çalışır hâle getirmeye odaklanan uygulayıcıların omuzlarına çok fazla yük bindiriyor. Bir şey inşa etmek temelde üretim odaklı bir disiplindir ve onların yalnızca ürünün çalışmasını sağlaması gerekir. Sonra birdenbire, “Evet, beklenmeyen sonuçları düşünmelisin. Tüm bu farklı paydaşları hesaba katmalısın. Son kullanıcıların ötesindeki tüm bu farklı insanları düşünmelisin” deniyor.
Becca Banyard: Çok iyi. Gerçekten harika çıkarımlar ve herkes için bir şeyler var. Hannah’nın bugün bahsettiği bölümlerden herhangi birini yeniden dinlemek isterseniz, bunların tümünü program notlarında listeleyeceğiz. Böylece bağlantıya tıklayıp doğrudan ilgili bölümlere yönlendirilebilirsiniz. Tamam, bu bölümün başında 2024’teki hedefimizin dinleyici kitlemizi büyütmek olduğunu söylemiştik. Tamamlandı, bunu başardık.
2025 ise ürün liderleri ve yöneticileri için gerçekten en önemli olan şeyleri derinlemesine incelemekle geçti. Bu da tamamlandı, bunu da başardık. Şimdi 2026’ya girdiğimize göre Hannah, bu yıl bizim için ne ifade ediyor? Odağımız ne?
Hannah Clark: Bu biraz tartışmalı bir görüş olabilir; ancak az önce sistem düşüncesi ve bağımlılıkları olan karmaşık sistemler hakkında konuştuğumuz için şunu söyleyeyim: 2025 oynaklığın, tutarsızlığın, değişimin ve hızlı dönüşlerin yaşandığı bir dönüm noktasıydı.
Bu şeylerin boşlukta gerçekleşmediğini düşünüyorum. Bu nedenle 2026’da tüm bu gerekli eylemlerin sonuçlarını daha fazla göreceğimizi tahmin ediyorum. Örneğin kronik biçimde tükenmiş bir iş gücünü nasıl yöneteceğimiz konusunda çok daha fazla şey göreceğimizi düşünüyorum.
Şunu açıkça söyleyeyim: Dünyada ve sektörde şu anda insanların dikkatini ve üretken olma becerisini zorlayan pek çok şey var. Bu durumları nasıl öngörebilir ve bir tür destek sağlayabiliriz? Kuruluş içinde esnekliğe ve akışkanlığa ihtiyaç duyulacağını bilerek nasıl tasarım yapabiliriz? Kontrol edebileceğimiz şeyleri nasıl kontrol altında tutarken değişim yorgunluğunu ve bu tür bir çevikliğin ekip ve kuruluş üzerinde sürekli yaratabileceği yükü nasıl azaltabiliriz?
Bazen bunun çok az olumlu sonuçla gerçekleşebildiğini de biliyoruz. Yapay zekâ gelişiminin, geliştirme sürecinin farklı yönlerinde ortaya çıkmasını incelemeye devam edeceğimizi düşünüyorum. Süreç ilerledikçe etmenlerin önemli bir eğilim olmaya devam edeceğini düşünüyorum; ancak yapay zekâ ürünleriyle hangi kararları almak istediğimiz konusunda biraz daha etik bir pusula geliştirmeye başladığımızı da görüyorum.
Bu bana, yıl içinde bir noktada yaptığımız ve yapay zekâ balonunu dot-com balonuyla karşılaştırdığımız bölümü hatırlatıyor. İnsanların artık mevcut teknolojiye alıştığı bir dönemde, yapabildiğimiz hâlde hangi şeylere hayır diyeceğimiz ve popüler olmasalar bile hangi şeylere evet diyeceğimiz konusunda daha seçici olmamız gerektiğini düşünüyorum.
Bu nedenle ayırt etme, eylemlerimizin farkında olma ve bunların insan kaynağımızı nasıl etkilediğini düşünme temasının öne çıkacağını düşünüyorum. 2026’da ele alacağımız bir diğer konu da daha tartışmalı olacak: yapay zekânın kamuoyundaki imajı ve bu konudaki konuşmayı nasıl yönlendireceğimiz.
Dürüst olalım. Yapay zekânın geliştirilmesi ve bazı iş gücü grupları üzerindeki etkisi etrafında çok fazla tepki ve tartışma var. Yapay zekâyı çoğu zaman internete benzetiyorum; onu kullanmanın sorumlu ve sorumsuz yolları var. Bir kültür olarak bu teknolojiye uyum sağladıkça bunları zaman içinde öğreniyoruz.
Peki araçların bize sunduğu kapasiteyi düşündüğümüzde tarihin doğru tarafında yer alan kişiler nasıl olabiliriz? Toplum olarak, kendi misyonumuz ve değerlerimizle uyumlu kararları nasıl alabiliriz? Teknolojiyi ve gerçek risklerini sunma biçimimizde sorumlu davranırken konuşmayı nasıl olumlu bir yöne taşıyabiliriz?
Bunlar bazen yapılması zor konuşmalar; ancak bir sektör olarak bunları yapmamız gerektiğini düşünüyorum. Sektörün dışındaki insanlar da bu konuşmaları gerçekten duymak istiyor.
Becca Banyard: Evet, kesinlikle değmeye değer konuşmalar ve bu yıl ele alacak çok şeyimiz olduğunu şimdiden görebiliyorum. Gelecek yıl bu zamanlarda yeniden bir araya gelip tüm bunları tekrar yapmayı, elde ettiğimiz içgörülere ve röportaj yaptığımız ilginç ve zeki insanlara dönüp bakmayı sabırsızlıkla bekliyorum. Önümüzde gerçekten harika bir yıl var.
Bununla birlikte Hannah, beni programa davet ettiğin için çok teşekkür ederim. Buraya gelip seninle kayıt tuşuna basmak her zaman büyük bir zevk; önümüzdeki sezonu sabırsızlıkla bekliyorum.
Hannah Clark: Ben de Becca. Seninle canlı yayında sohbet etmek ve sahne arkasında sana yalnızca Slack’ten mesaj atmamak her zaman büyük bir zevk.
Bizi dinleyen herkese, bugün bize katıldığınız ve geçen yıl boyunca gösterdiğiniz ilgi için çok teşekkürler. Bu bizim için dünyalara bedel. Yaptığımız işi sürdürmekten çok mutluyuz. Sizden geri bildirim almak bizi her zaman heyecanlandırıyor. Henüz abone olmadıysanız lütfen abone olun ve gelecek yıl da bizimle olduğunuzdan emin olun. Ayrıca bize yorum göndermeyi unutmayın. Yorumlarınızı okumayı ve size küçük bir sevgi mesajıyla karşılık vermeyi çok seviyoruz.
