Villfarelsen med ett mått som passar alla

Det är en berättelse lika gammal som den moderna företagsledningen.

Ett företag som utsätts för press från olika externa faktorer, såsom en lågkonjunktur eller nya investerare, skyndar sig att förbättra sina centrala resultatindikatorer (KPI:er).  

Den högsta ledningen, ofta nyutnämnd eller omstrukturerad, är ivrig att göra ett betydande avtryck. Deras mål? Att göra balansräkningen oemotståndlig för intressenterna.

Här kommer NPS in – en enda fråga som hyllas för sin enkelhet och allestädesnärvaro.

”På en skala från 0–10, hur sannolikt är det att du skulle rekommendera detta företag, blogginlägg eller denna produkt till en vän eller kollega?”

Resultaten sammanställs och undersökningen genomförs vid olika tidpunkter under kvartalet. Företaget ber varje kund att ange orsaken bakom sitt betyg.

Detta markerar början på en kaskad av problem som poängen ensam varken kunde förutse eller förhindra. Projekt börjar dyka upp över hela organisationen. Varje kvartal följer företaget religiöst hur poängen utvecklas.

Ändå står allt inte rätt till. Försäljnings- och produktteamen ifrågasätter om poängen för rekommendörer verkligen är det bästa måttet att följa.

Ledningen förblir orubblig. Det är det mått man ska hålla sig till.

Som ett resultat börjar människor dra sig undan och tappar helt intresset för betygsprocessen.

Detta scenario är alltför välbekant för dem som har ställts inför och upplevt implementeringen av ett NPS-baserat förbättringssystem.

Den enkla fråga vi borde ställa oss är varför NPS inte lever upp till förväntningarna och hjälper till att skapa framgång för kunderna.  

Vilka alternativa mått skulle kunna hjälpa oss bättre att bedöma kundnöjdhet?

Försäljnings- och produktutvecklingsteamen är skeptiska: Återspeglar NPS verkligen kundernas uppfattning och intäktstillväxt, eller är det bara en ytlig indikator som döljer djupare problem?

Vad är poängen för rekommendörer (NPS)?

Att förstå NPS

Poängen för rekommendörer, vanligtvis kallad NPS, introducerades som ett banbrytande mått med avsikten att destillera kundernas känslors labyrint till ett enda, lättbegripligt tal.

År 2003 presenterade konsulten Frederick Reichheld NPS-konceptet i sin banbrytande artikel i Harvard Business Review, Det enda tal du behöver för att växa.

Reichhelds artikel gav storslagna löften:

”Efter två års rigorös forskning som kopplade samman enkätsvar med faktiskt kundbeteende – köpmönster, rekommendationer – och företagets tillväxt var resultaten tydliga, men kontraintuitiva. En enda enkätfråga kunde fungera som en meningsfull indikator på tillväxt.”

NPS var inte bara ett verktyg för att mäta sannolikheten för återkommande köp. Nej, det handlade om att skapa hängivna anhängare – kunder som liknar Apples inbitna fans. Dessa personer använder inte bara din produkt; de förespråkar den passionerat och rekommenderar den till vänner och familj.

Get Free Access to the Product Vault

We’ve collected the goods — AI prompts, exclusive deals, and a library of resources for product leaders. Unlock your account for access.

Create Free Account

Have an account? Log In

Att beräkna NPS

I grunden är NPS uppfriskande enkelt att beräkna. Kunderna får en enda enkätfråga:

På en skala från 0–10, hur sannolikt är det att du skulle rekommendera vårt företag/vår produkt/vår tjänst till en vän eller kollega?

Svaren delas sedan in i tre tydliga kategorier:

• Ambassadörer (9–10)
• Passiva (7–8)    
• Kritiker (0–6)

För att få fram poängen för rekommendörer subtraherar man andelen kritiker från andelen ambassadörer.

Formeln är följande:

Poäng för rekommendörer = Andelen ambassadörer − Andelen kritiker

NPS-skalan och tolkningen

Vid tolkning av NPS-poäng sträcker sig intervallet från −100 till +100. Men varför de negativa talen?  

De representerar situationer där kritikerna är betydligt fler än ambassadörerna, vilket i praktiken ljuder som en negativ återkopplings-varningssignal som kräver omedelbara korrigerande åtgärder.

En poäng som närmar sig +100 är en affärsmässig utopi där ambassadörerna vida överträffar kritikerna.

I företagsjargongen är detta en stark indikator för företagsledare på kundnöjdhet. Det är också en potentiell indikator på intäktstillväxt och marknadsledarskap. 

Det är dock viktigt att komma ihåg att detta tal är en uppmaning att fortsätta att innovera och glädja kunderna för att bibehålla eller förbättra resultatet.

Vad är ett ”bra” NPS-resultat?

Termen ”bra” är en subjektiv kvalificering av NPS, främst eftersom branschnormer kan skilja sig avsevärt. Inom vissa sektorer, exempelvis B2B-företag, kan ett resultat på -20 firas, medan allt under 10 inom andra sektorer kan orsaka oro.

En vedertagen tumregel är dock att alla resultat över 0 innebär att du gör ett ”bra” jobb – dina ambassadörer är fler än dina kritiker.

Ett resultat över 50 placerar dig i kategorin ”utmärkt” och visar på en lojal kundbas som kan fungera som varumärkesambassadörer. Men när du passerar den gyllene gränsen på 70 går det inte bara bra – du överträffar förväntningarna globalt när det gäller kundlojalitet.

Att förstå nyanserna bakom dessa resultat blir ovärderligt i en miljö där kundernas åsikter kan avgöra om företag lyckas eller misslyckas.

Vad är problemet med NPS?

Jag skulle ha gett den här artikeln en annan titel om jag inte hade invändningar mot NPS som mätvärde.

Illusionen av vetenskaplig trovärdighet

Många företag tror på NPS:s påstådda vetenskapliga stringens. De omfamnar det som det yttersta måttet på tillväxt och kundlojalitet. Men akademisk forskning säger något annat.

En studie av Tim Kiningham och hans kollegor i Journal of Marketing slog larm:

”Chefer har anammat Net Promoter Score utifrån antagandet att robust vetenskap stöder metoden och hävdar att den är överlägsen andra mätvärden ... Vi finner inget stöd för påståendet att NPS är den ’mest tillförlitliga enskilda indikatorn på ett företags förmåga att växa’.”

Dessutom har många kritiker riktat in sig på NPS-resultatet och Frederick Reichhelds underliggande metod. De har lyft fram ett centralt problem: bristen på empiriska bevis. Metoden bortser från det faktum att NPS kan förutsäga framtida beteende.

Kort sagt är den vetenskapliga grunden för NPS inte bergfast.

Obalans mellan svarsalternativen

NPS använder en elvagradig skala från 0 till 10.

Det kan verka heltäckande, men skalan är skev.

Det finns:

• Två alternativ för positiv feedback (resultaten 9–10)
• Två för passiva svar (resultaten 7–8)
• Sju för negativ feedback (resultaten 0–6).

Denna obalans kan snedvrida resultaten och blåsa upp kategorin ambassadörer. Dessutom följer det inte med någon manual för kunderna. Hur skulle de kunna känna till effekten av att besvara en enkät med en enda fråga?

Bristerna i beräkningen

NPS kategoriserar kundernas känslor genom att beteckna resultat från 0 till 6 som ”kritiker”. Detta är en betydande brist.

Att likställa ett resultat på 6 (ett ljumt omdöme) med en nolla (en kunds rop på myteri) saknar nyanser. Detta grova tillvägagångssätt grumlar data och avlägsnar all detaljrikedom från kundernas känslor.

För att belysa detta kan vi titta närmare på ett förenklat exempel:

• 5 personer ger din tjänst resultatet 0.

• 5 personer ger din tjänst det gränsfallsmässiga resultatet 6.

Dessa två tydligt skilda grupper pressas in i samma ”kritiker”-kategori.

NPS-resultatet för denna grupp är -100. NPS klumpar ihop dem, suddar ut gränserna och vilseleder dig när du fördelar resurser.

Vi är överens om att det finns en betydande skillnad mellan 0 och 6. Detsamma gäller om tio personer ger tjänsten resultatet 6. NPS blir -100.

En annan egenhet i NPS-ramverket gäller resultaten 7 och 8. Det placerar respondenterna i den ”neutrala” zonen. När NPS-siffrorna bearbetas utesluter beräkningsformeln dessa betyg, vilket innebär att de bidrar med noll till slutsumman – trots att de är svar över genomsnittet.

Vi kan skissa upp ett scenario med tre kunder:

• Kund A är reserverad men optimistisk och ger resultatet 8 (passiv).
• Kund B ligger på resultatet 7 (passiv).
• Kund C är entusiastisk och ger dig resultatet 9 (ambassadör).

Om kund C sänker sitt resultat till 8 sjunker din NPS från utmärkta 100 till jämna noll. Det är en enorm förändring till följd av en justering på bara en poäng.

Omvänt gäller att om kund A eller B höjer sitt resultat till 9 skjuter din NPS tillbaka till 100. Denna typ av volatilitet blottlägger NPS:s sköra natur och gör det till ett fåfängomätvärde.

More Articles

• 10 UX-researchkonferenser att delta i världen över 2026

Frågor om prediktiv kraft

NPS bygger på frågan, "Hur sannolikt är det att du skulle rekommendera vår produkt?"

Det här är en prognos, en spekulation, en fråga som kräver en kristallkula.

För dig som är väl insatt i beteendeekonomi eller psykologi är det välkänt att avståndet mellan avsikt och handling kan vara lika stort som Grand Canyon. Det människor säger att de ska göra och det de faktiskt trycker på avtryckaren för kan ligga mil ifrån varandra.

Tänk på följande: Du genomför en enkät och 60 % av de svarande visar sig vara ”förespråkare” och lovar att rekommendera din tjänst. Några månader senare följer bara hälften upp sitt löfte. De 60 % har då halverats till dystra 30 %.

Det saknade ”varför”

NPS ger dig ett resultat, ett tal och en enda datapunkt.

Det leder ingenstans förrän du undersöker saken djupare.

Föreställ dig att en kund ger dig betyget 6. Bra, du har fått ett tal – men varför gav kunden det betyget? Berodde det på ett problemfyllt gränssnitt, undermålig kundtjänst eller att kunden inte trivdes med ditt varumärke? Om du inte känner till ”varför” famlar du i mörkret.  

NPS är i sin nuvarande form ett trubbigt instrument. Det är som att försöka skulptera ett mästerverk med en slägga. Konstnären kommer bara en bit på vägen utan detaljerna. Den avgörande följdfrågan – ”Varför landade du på det här betyget?” – saknas helt. Det är en missad möjlighet att få handlingsbara insikter.

Så här är slutsatsen: Börja se NPS som en del av ett mer intrikat pussel som handlar om lojala kunder och företagstillväxt. Genom att fördjupa oss i drivkrafterna bakom dessa resultat förvandlar vi NPS från ett trubbigt instrument till ett precisionsverktyg. Därefter kan vi driva förbättringar av kundupplevelsen.

De mätetal som betyder något: Vad du bör överväga i stället för NPS

Först och främst – vad försöker du förbättra? Svaret på den frågan vägleder ditt val av mätetal som en ledstjärna.

Enligt en studie från HBR kretsar organisationers främsta mål kring att följa upp kundnöjdhet, engagemang, upplevelse och lojalitet samt kundbevarande.  

Så vad är egentligen din största utmaning?

• Organisatorisk samordning?
• Kulturell omvandling?
• Dataintegration?
• Varumärkesuppfattning?
• Produktupplevelse?
• Operativ effektivitet?
• Kundsupport?

Innan du väljer ett mätetal för produktframgång kan du läsa boken ”Lean Analytics”. Den förändrar spelplanen när det gäller att förstå vad som gör ett mätetal betydelsefullt. Ditt mätetal bör vara tydligt, jämförbart, handlingsinriktat och fokuserat på beteende. Det bör också vara normaliserat – det vill säga uttryckt som en kvot eller frekvens för att ge de råa talen ett sammanhang.

Nu ska vi prata om Netflix, ett företag som vet hur man håller sig steget före. De tog farväl av NPS och lanserade ett mer nyanserat tillvägagångssätt. I stället för en enda övergripande fråga ställer de två specifika frågor som är anpassade till målgruppen:

För nuvarande kunder:

Har du rekommenderat oss till en vän eller kollega under de senaste sex veckorna?

För nya kunder:

Blev du rekommenderad till oss av en vän eller kollega?

De här frågorna ger en rikare och mer detaljerad förståelse av kundernas uppfattningar och beteenden. Och vet du vad?

Du kan göra samma sak.

Kom ihåg att ett mätetal inte är ett tal; det är en berättelse.

Och för att berätta en övertygande historia behöver du mer än en rubrik. Du behöver sammanhang, nyanser och handlingsbara insikter. Så lägg undan NPS-släggan och välj ett mer precist verktyg för att forma ditt mästerverk till kundupplevelse.

För fler skarpa insikter från smarta produktmänniskor, prenumerera på nyhetsbrevet från The CPO Club.