Redesign Healths Diego Schmunis om 5 saker du behöver för att skapa en framgångsrik karriär som produktchef

När jag studerade på universitetet för att ta min examen i statsvetenskap arbetade jag också som DJ på olika nattklubbar i San Francisco och spelade på privata fester. Det här var i mitten av 90-talet, när desktoppublicering precis började växa fram. Varje kväll, efter att vi hade lämnat klubben, gick min partner och jag till Kinkos för att utforma flygblad för att marknadsföra vår nästa fest. Det var då jag först började lära mig att använda en dator och programvara för desktoppublicering. Inte långt därefter insåg min mamma klokt nog att datorer och datorkunskaper skulle vara viktiga färdigheter att ha, och köpte min första dator åt mig (en Apple Quadra 650). Efter det ägnade jag varje ledig minut åt att lära mig använda den och lära mig så många program som möjligt.

Ungefär två år senare kom min bästa vän fram till mig och sa: ”Diego, jag ser hur mycket du tycker om att arbeta med datorer och lära dig använda olika program. Skulle du vilja arbeta på ett mjukvaruföretag – få en inblick bakom kulisserna och lära dig vad som krävs för att skapa dem? Jag har en vän som leder en QA-grupp och letar efter testare.” Han sa att de skulle ge mig tre måltider om dagen OCH betala mig! Oj! Seriöst? Ni tänker ge mig mat OCH betala mig för att spela videospel? Skriv upp mig! (Det här visade sig vara ett jobb på Imagination Networks, som knoppades av från Sierra Online och förmodligen var det första verkligt onlinebaserade videospelsföretaget. Till slut blev vi uppköpta av AOL.)

De flesta produktledare jag har talat med ”hamnade” mer eller mindre inom produktledning och blev passionerade för arbetet. Vilken var den viktigaste händelsen i ditt liv som ledde dig in på den här vägen?

Efter att ha arbetat för Imagination Networks och AOL började jag arbeta för några andra nystartade företag under dotcom-boomen (innan bubblan sprack), samtidigt som jag klättrade inom QA.

Omkring 2009 startade samma vän som hade hjälpt mig att få jobbet på Imagination Networks en ny enhet inom ett välkänt och etablerat sökmotorföretag och behövde ytterligare några personer till sitt QA-team. Han erbjöd mig en tjänst. Vid det här laget hade jag på mitt tidigare nystartade företag avancerat till QA-chef och började känna att jag hade nått en punkt i karriären där jag behövde gå vidare om jag ville fortsätta lära mig och utvecklas.

För mig stod valet mellan att bli mer teknisk och utvecklare eller att gå över till produktledning. Jag valde produkt.

Det fanns två skäl till det. För det första hade jag några år tidigare tagit en tvåårig utbildning i grafisk design och multimedia, och även om jag inte ville bli designer såg jag alltid mig själv som en visuell och kreativ tänkare. Jag ville ha en roll där jag kunde använda den kreativiteten tillsammans med kritiskt tänkande. Det andra skälet var att jag ur ett QA-perspektiv alltid upplevde att vi i den rollen befann oss i slutet av kedjan och att vi, om vi inte kunde hitta och tydligt motivera varför produkten inte var redo för lansering, var på väg rakt in i produktionen. Jag hade starka åsikter om användbarhet och design och om hur produkter kunde implementeras bättre, så varför inte gå från att vara längst bak i kedjan till att stå längst fram?

Så jag ”hamnade” inte riktigt inom produktledning. Det var snarare ett medvetet, planerat och genomtänkt beslut som krävde mycket hårt arbete och driv. Jag är mycket tacksam för de människor som gav mig en chans och min första roll som PM.

Jag har ofta hört personer som arbetar som produktchefer säga att det är svårt att förklara för familj och vänner vad de gör. Vad svarar du när någon frågar: ”Så, vad arbetar du med?”

Får jag använda en replik från Liam Neeson i filmen Taken? ”Det jag har är en mycket speciell uppsättning färdigheter. Färdigheter som jag har förvärvat under en mycket lång karriär. Färdigheter som gör mig till en dröm-PM för människor som du.” Okej, låt oss vara allvarliga här!

På något sätt verkade det aldrig särskilt svårt för mig att förklara vad jag arbetar med (kanske har jag bara väldigt vänliga, stöttande och lögnaktiga vänner och familjemedlemmar som trodde att det skulle såra mina känslor om de inte förstod det?).

De förklaringar jag ger har definitivt utvecklats under åren i takt med att mitt arbete och min karriär har vuxit och förändrats.

I början brukade jag säga något i stil med: ”Jag berättar för designers och programmerare hur mjukvaruprodukten behöver se ut och fungera.” (Lägg märke till att det ännu inte finns någon medvetenhet om vare sig användaren eller behovet av samarbete.) Efter några år och med lite mer erfarenhet började jag beskriva mitt arbete så här: ”Mitt jobb är att förstå verksamhetens behov och vision och komma på idéer om hur jag kan hjälpa verksamheten att nå sina mål och generera intäkter. Jag skriver kraven och går sedan igenom dem med designers och ingenjörer för att säkerställa att de förstår vad som förväntas.”

Okej, min förståelse av min roll börjar röra sig i rätt riktning. Jag är medveten om att jag inte bara kan bygga vilken produkt som helst. Att jag behöver bidra till att bygga något som leder till ett värdefullt resultat. Jag började också förstå att produktutveckling är en lagsport och att jag behöver hjälp från andra team för att uppnå målen. Ändå finns det fortfarande mycket utrymme för utveckling och förbättring.

Någon gång gick det upp för mig att det inte spelade någon roll hur bra mitt team och jag tyckte att produkten var, för om ingen köpte den misslyckades vi ändå. Ur det perspektivet började jag därför säga ungefär så här: ”Mitt jobb är att förstå våra användares behov (inte nödvändigtvis deras önskemål) och hur vi bäst kan tillgodose dem med våra produkter, på ett sätt som innebär att vi genom att lösa en användares problem också hjälper företaget närmare sin vision och sina mål. Jag arbetar med en bred uppsättning team, från design och utveckling till försäljning och marknadsföring; tar in synpunkter från olika källor, söker samsyn och hjälper sedan produktteamen att planera genomförandet så att vi kan lansera dessa lösningar på marknaden.” Nu börjar saker falla bättre på plats. Det finns en medvetenhet om och empati för användaren, en förståelse för att företagets mål måste uppnås under processen och insikten att produktutveckling är en praktisk lagsport som bygger på kontakt, och att jag bara kan åstadkomma saker genom och tack vare alla andra team i organisationen.

Nu, med några fler erfarenheter i bagaget, lite klokare och med betydligt fler grå hårstrån sammanfattar jag det jag gör så här: ”Jag hanterar och löser problem. Jag hjälper till att lösa problem för våra användare och vår verksamhet. Jag åstadkommer detta genom samarbete och genom att arbeta med och för olika team och intressenter i min organisation. Jag är den som underlättar och möjliggör arbetet, så att de team som faktiskt bygger produkten kan arbeta effektivt och med fullt fokus, så att vi kan uppnå våra gemensamma resultat och mål.”

Som tur är har jag aldrig behövt använda min andra ”uppsättning färdigheter”.

Låt oss låtsas att pengar och social status inte existerar – vad är viktigast för dig i ditt arbete? Vad är ledstjärnan i din karriär?

Fastighetsmäklare brukar säga något i stil med: ”Läge, läge, LÄGE!”

För mig är det: ”team, Team, TEAM!”

Jag tror inte att produkter lyckas eller misslyckas. Jag tror att det är team som gör det. Och något som bidrar till att team lyckas är kulturen och ledarskapet i hela organisationen.

Ett annat uttryck som riskkapitalister använder när de utvärderar investeringsmöjligheter är: ”Vi investerar hellre i ett A-team med en B-idé än i en A-idé med ett B-team.” 

Att en produkt misslyckas är vanligtvis ett uttryck för hur väl en grupp individer lyckas samarbeta, vara oense, fatta gemensamma beslut, skapa samsyn och driva åt samma håll.

För att använda en formulering från en av mina favoritfilmer: ”Den verkliga magin är att ta fyra starka soloakter och få dem att fungera tillsammans.” (Jag ger dig en ledtråd för att lista ut filmen: jag studerar närmagi.)

Att ha starka individuella medarbetare är definitivt en viktig ingrediens, men alla de starkaste och smartaste individerna i världen är till ingen nytta för dig, dina användare eller ditt företag om de inte kan arbeta bra tillsammans.

Så för mig börjar och slutar allt med starka team som verkligen får stöd och befogenheter genom en stark kultur och ett omtänksamt, engagerat och stöttande ledningsteam.

Kan du berätta om en händelse från ditt yrkesliv som gör dig lite känslosam – ett ögonblick då du visste att du hade valt rätt yrkesbana?

Vänta! Det här är väl inte ett sådant där ögonblick med dold kamera där du får mig att gråta offentligt, eller hur?

Jag har egentligen ingen enskild erfarenhet som direkt dyker upp som det avgörande ögonblicket då jag visste att jag hade valt rätt karriär. Men jag måste säga att när jag får möjlighet att tillbringa tid med mina kunder och ser hur deras ansikten lyser upp när vi visar dem vår produkt – och man ser hur de plötsligt förstår hur den kommer att förbättra deras liv eller lösa ett särskilt problem de har haft – då får jag den där varma och mysiga känslan av att jag tillför värde till världen och hjälper någon att få ett lite bättre liv!

Vilka egenskaper tycker du kännetecknar någon som passar bra för produktledning? Och omvänt, vilka egenskaper skulle få dig att tveka inför att rekommendera det här yrket?

Med utgångspunkt i föregående fråga och svar känner jag behov av att återigen betona att det inte finns någon universell uppsättning egenskaper som gör någon särskilt lämpad eller olämplig för att bli produktchef. Det beror på kandidatens erfarenhetsnivå och på hur och till vad ett företag tänker använda rollen. 

Med det sagt finns här några vanliga egenskaper som kan indikera om en person skulle passa bra för en generell roll som PM eller inte.

Vi börjar med några beskrivningar:

• Det typiska Venn-diagrammet som används för att representera produktchefer placerar oss i skärningspunkten mellan användarupplevelse, teknik och affärer, men jag tycker verkligen att detta är en förenkling. 
• Produktledning handlar i grunden om konsten och vetenskapen att hantera och lösa problem.
• Ett vanligt uttryck är ”Vi har allt ansvar men ingen makt.”
• Här är min beskrivning av hur det känns att vara produktchef: ”Det är som att stå mitt i en kategori 5-orkan medan man paddlar som en galning.”

Du har alltså i princip tusen saker som flyger runt omkring dig hela tiden, med tillräcklig hastighet och kraft för att slita huvudet rakt av dig. Hur överlever du?

För det första måste du vara okej med kaos och tvetydighet. Särskilt i nystartade företag som befinner sig i ett mycket tidigt skede. Det går inte att komma runt detta. Men även om du måste vara okej med kaos och tvetydighet måste du kunna införa bästa praxis och processer för produktutveckling för att försöka skapa någon form av metod i galenskapen. Eftersom du också behöver vara bekväm med tvetydighet bör du alltid sträva efter att reda ut och besvara det tvetydiga. Tvetydighet leder till att man bygger dåliga produkter. Punkt. Du måste lägga mycket tid på att förstå problem, söka klarhet och hitta sätt att kommunicera insikter, behov och krav till andra team i organisationen på ett direkt och tydligt sätt. Och detta är utmanande eftersom en produktchef, som uttrycket lyder, ”har allt ansvar men ingen makt”. Därför måste du kunna vinna andras förtroende för dig och dina beslut, så att de vill följa med dig på en resa och arbeta hårt för att göra hela teamet framgångsrikt.

Jag brukar använda tre analogier för att beskriva kärnfunktionerna hos en PM:

• Du är en arkitekt: du måste kunna visualisera hur resultatet ska se ut och fungera och mycket tydligt formulera visionen (VAD och VARFÖR) för ditt byggteam (design och utveckling), som är de som får bygga produkten som du bara kan föreställa dig.
• Du är en flygledare: en del av ditt jobb är att hantera ständigt konkurrerande prioriteringar, föränderliga krav, resursbrist och alla andra utmaningar som tenderar att uppstå när man bygger produkter, samt se till att alla har en tydlig väg framför sig så att de kan landa säkert.
• Du är en orkesterledare: PM:er bygger egentligen inga produkter. Det gör design och utveckling. Men vårt jobb är att se till att varje del av orkestern (det vill säga varje team) låter och presterar så bra som möjligt och sedan att de låter bra och arbetar väl tillsammans som en enhet. Om du har gjort ditt jobb rätt bör ditt team inte missa ett slag om du skulle bli överkörd av den metaforiska bussen på premiärkvällen. Föreställningen måste fortsätta!

Sammanfattningsvis bör en PM älska problem och vara bekväm med tvetydighet. Kunna skapa metoder i galenskapen. Vara en fantastisk kommunikatör och möjliggörare. Vara ödmjuk och ha empati för dina användare och dina team. Vara en fantastisk tjänande ledare. Göra allt du kan för att hjälpa människorna omkring dig att lyckas. Vi lyckas tack vare våra team, inte tack vare EN person.

Å andra sidan är de få saker som jag tycker inte bidrar till att vara en stark produktchef brist på ödmjukhet och empati (till exempel arrogans och behovet av att alltid ha rätt). Att vara mer intresserad av att bygga lösningar än av att först förstå problemet (detta ser jag ganska ofta: team som diskuterar problemet i fem minuter och sedan omedelbart hoppar över till att utforma lösningar – för att citera Einstein: ”Om jag hade en timme på mig att lösa ett problem skulle jag ägna 55 minuter åt att tänka på problemet och fem minuter åt att tänka på lösningar.”). Att tro att du alltid måste ha alla svar och alltid ha rätt. Det kommer du inte att ha. Och framgångsrikt produktbyggande är en lagsport med närkontakt – tänk rugby, inte golf!

När du tänker på det starkaste team du någonsin har arbetat med, varför tror du att teamet fungerade så bra tillsammans, och kan du minnas en anekdot som illustrerar dynamiken?

Det är som att fråga en far med flera barn vilket som är hans favoritbarn! Som tur är har jag bara ett barn.

Jag har arbetat med många team och har verkligen uppskattat vart och ett av dem. Anledningen till att jag kan välja ett framför alla andra är att varje team har varit unikt under unika omständigheter och gett mig en unik uppsättning erfarenheter, lärdomar och möjligheter att utvecklas. Jag har lärt mig så mycket av vart och ett av dem att det skulle vara helt orättvist att jämföra dem och säga att ett var bättre än ett annat.

Visst hade vissa team lite fler upp- och nedgångar, svängar och krumbukter än andra. Vissa krävde ett fastare ledarskap och vissa var lite mer mogna och fungerade bättre tillsammans.

Det finns många saker som gör team framgångsrika eller inte, och bara det skulle kunna vara en bok eller en helt annan intervju. På tal om böcker: om jag skulle behöva sammanfatta vad jag tycker kännetecknar de bästa teamen skulle jag utgå från det som författaren Patrick Lencioni skrev om i sin bok: De fem dysfunktionerna i ett team (jag kan inte nog rekommendera den här boken. Min mamma köpte ett exemplar åt mig 2013 och jag har läst den varje år sedan dess):

·   Brist på tillit

·   Rädsla för konflikter

·   Brist på engagemang

·   Undvikande av ansvar

·   Bristande uppmärksamhet på resultat

De bästa teamen jag har arbetat med har varit de som bestått av individer med hög emotionell intelligens och där vi alla tillsammans praktiserade psykologisk trygghet samt strävade efter att vara medvetna om dessa dysfunktioner och om vårt åtagande gentemot teamet och varandra att arbeta hårt för att förbättra dem.

Mycket av teorin kring projektledning fokuserar på ramverk och metoder. Kan du komma på en situation du har hanterat där du varit tvungen att lägga sådant åt sidan och hitta en unik lösning på ett problem?

På varje företag där jag har arbetat som produktchef! Även om det kan verka som att två företag som verkar inom samma område, riktar sig till samma kund och erbjuder mycket liknande lösningar är likadana, inser man vid närmare granskning att så inte är fallet. De kan befinna sig på lite olika platser i sin tillväxt- och mognadsresa. De kan ha olika affärsmodeller och de har definitivt mycket olika team, kulturer och ledarskap. Det som fungerar för ett företag kommer med största sannolikhet inte att fungera för det andra. När det gäller ramverk och metoder passar inte en storlek alla. Titta bara på alla företag som försökte införa Spotifys modell med guilds och squads och misslyckades totalt. Varför misslyckades de? För att de inte var Spotify.

Jag är en stor anhängare av processer. Jag anser att processer hjälper en grupp individer att arbeta effektivt tillsammans (team! Kom ihåg det?) för att uppnå ett gemensamt mål. Processer är hur vi får saker gjorda. Byråkrati är processer som står i vägen för att få saker gjorda.

Men du måste anpassa processerna, ramverken och metoderna efter teamet. Inte tvärtom. Om du försöker tvinga ett team att anamma en metod kan du få vissa kortsiktiga vinster, men sedan kommer du att sluta som de företag som försökte kopiera Spotifys modell.

Ditt företag, dina produkter och dina medarbetare är unika, och de förtjänar att delta i idéarbetet, utformningen och implementeringen av de processer som de behöver arbeta efter. Och de bör få friheten och flexibiliteten att fortsätta anpassa, ändra och förbättra dessa processer när de slutar fungera. Eller kasta bort allihop och börja om.

Vilka är dina ”5 saker du behöver för att skapa en framgångsrik karriär som produktchef” och varför?

1 . Ödmjukhet: De bästa produkterna byggs inte av en enda individ. Oavsett hur visionär eller genial entreprenör du än är (vilket du troligen tror att du är), byggs fantastiska produkter av fantastiska team. Även inom de mest individuella av alla sporter (som ultramaratonlöpning eller golf) finns det alltid ett team av begåvade och stöttande individer som bidrar med sin kärlek, svett och sina tårar för att skapa ett framgångsrikt resultat. De bästa produktcheferna vet och förstår att produktutveckling är en praktisk lagsport med nära samarbete, och de vet att det bästa sättet att bygga de bästa produkterna är att arbeta med ett team som bidrar med en mängd olika idéer och synsätt, så att man inte skapar grupptänkande och så att det i slutändan är den bästa idén som genomförs, inte den som produktchefen kom på. De bästa och mest inflytelserika produktcheferna lämnar egot vid dörren och kräver detsamma av alla i sina team.

2 . Empati: Kunder vill inte nödvändigtvis betala oss för att bygga lösningar som vi gillar eller tycker är bäst (det finns ett gammalt uttryck som lyder: ”förälska dig i problemet, inte i lösningen”). Kunder betalar oss för att lösa deras problem. Försök be en potentiell kund att ge dig pengar för ”dina” idéer eller lösningar och se hur snabbt de lämnar över sina pengar. Berätta nu för en kund, eller ännu bättre, visa honom eller henne hur din lösning direkt, enkelt och effektivt löser hans eller hennes problem till en mycket fördelaktig kostnad, och om du kan hitta andra kunder som liknar den här kommer du förmodligen att få svårt att hinna med alla beställningar som strömmar in. På samma sätt som behovet av ödmjukhet i förhållande till ditt team som nämndes ovan måste du också ha en stark känsla för empati med dina framtida användare. Bry dig verkligen om dem och om de utmaningar och svårigheter som de möter i sin vardag. Precis som de bästa skådespelarna blir sina karaktärer för att gestalta dem korrekt måste du sträva efter att se och känna saker ur kundens perspektiv.

3 . Öppenhet: Ett av de vanligaste misstagen jag ser att produktchefer, liksom andra team som samarbetar i produktutvecklingen, gör är att hoppa alldeles för snabbt och för tidigt in i lösningsarbetet, få syn på en lovande idé och sedan gå in för fullt med att definiera dess krav och alla dess detaljer utan att ge tillräckligt med tid, ansträngning och eftertanke åt andra alternativ och deras respektive avvägningar. Som ordspråket säger: ”Det finns mer än ett sätt att flå en katt”, men om du redan har bestämt dig och så att säga dragit ner persiennerna kommer du att missa alla andra sätt att angripa problemet. Att vara öppen är också nära kopplat till det första värdet, ödmjukhet, och till insikten att det faktum att du är produktchef inte betyder att alla idéer (bra och/eller dåliga) måste komma från dig. Fantastiska idéer, precis som ledarskap, kan komma varifrån och från vem som helst. Bara ett öppet och ödmjukt sinne kan göra detta möjligt.

4 . Kärlek till problem: Säg det högt: JAG ÄLSKAR PROBLEM, JAG ÄLSKAR PROBLEM, JAG ÄLSKAR PROBLEM! Vår titel kanske är produktchef, men i grunden är produktledning konsten och vetenskapen att hantera och lösa problem. Om du inte bryr dig om att gå på djupet med de problem som dina kunder möter, ska du inte förvänta dig att dina kunder ska älska – än mindre betala för – dina produkter och lösningar. Häromdagen hörde jag följande citat i ett TED-föredrag: ”Magi är bara ett problem som du inte kan lösa”, sagt av föredragshållaren och magikern Vinh Giang. Jag tycker att det passar perfekt in på produktledning. Ett av våra mål bör vara att skapa magiska upplevelser för de människor som använder våra produkter och lösningar, och för att göra det måste vi börja med att fullt ut omfamna problemområdet och glädjas åt att utforska det.

5 . Ställ bra frågor: ”Vi har två öron och en mun så att vi kan lyssna dubbelt så mycket som vi talar.” Detta citat av den berömde stoiske filosofen Epiktetos visar hur viktigt det är att lyssna på andra när de talar om sina problem och svårigheter, så att vi kan känna empati för dem. Det kommer, genom vår gemensamma ödmjukhet som team, vår öppenhet och vår kärlek till kundernas problem, att leda oss till att skapa magiska lösningar. Utmaningen är att kunder ibland inte riktigt vet vad de behöver (en viktig färdighet för en produktchef är att kunna urskilja och skilja kundernas önskemål från deras behov, ibland utbilda kunderna kring skillnaden, och fokusera på att tillgodose behoven först).

Som Steve Jobs berömt sade: ”Människor vet inte vad de vill ha förrän du visar det för dem.” Därför går vägen till att förstå vad kunderna behöver genom att veta hur man ställer bra frågor. Vad är en bra fråga? Tja, det är i sig en bra fråga. Men jag skulle säga så här: i allmänhet är en bra fråga en fråga som först och främst är öppen. En fråga som gör det möjligt för två eller fler personer att ha ett öppet, ärligt och fördomsfritt samtal. Det är också en fråga som för varje svar den ger upphov till lockar fram 3–5 följdfrågor och några sidospår att utforska. Bra frågor hjälper oss inte bara att förstå våra kunders problem i detalj, utan är också fröet som börjar skapa en djup förståelse, vilket leder till bättre idéer och lösningar.

Om du kunde inspirera en rörelse som skulle skapa så mycket gott som möjligt för så många människor som möjligt, vad skulle det vara? Du vet aldrig vad din idé kan sätta igång.

Jag citerar en av mina favoritgestalter inom stoicismen, Marcus Aurelius: ”Slösa inte mer tid på att diskutera vad en god människa bör vara. Var en.” Var en god människa. Var ödmjuk och empatisk. Bry dig om andra, dina användare och ditt team.

Kom ihåg dem som kom före dig, dem som trodde på dig och gav dig möjligheter att lära och växa, och som förlät dig när du gjorde misstag, så att du kan hjälpa någon som precis har börjat sitt liv eller sin karriär när du möter en sådan person. För det vidare.

För fler intervjuer som denna, prenumerera på nyhetsbrevet från The CPO Club.