Produktchef inom digital omvandling: Så får du det att fungera
Det finns inget alternativ till digital transformation. Framsynta företag kommer att skapa nya strategiska möjligheter för sig själva – de som inte anpassar sig kommer att misslyckas.
Jeff Bezos, vd för Amazon
Under de senaste 25 åren har en digital revolution fullständigt förändrat företagandet över hela världen. Ny teknik har utnyttjats för att skapa nya affärsmodeller online, och etablerade företag som har funnits i årtionden ser sin marknadsandel krympa.
Tänk bara på antalet branscher som har genomgått en fullständig omvälvning under de senaste 20 åren: betalnings- och banksektorn (PayPal! Monzo!). Fysisk detaljhandel (all e-handel!), hotell (airbnb!), resor (bokning online, erbjudanden samt webbplatser för omdömen och jämförelser!). Listan är oändlig.
Traditionella ”offline”-företag (jag kommer att kalla dem ”traditionella företag” i den här artikeln) börjar inse att de måste förändras om de vill fortsätta vara konkurrenskraftiga på denna nya och allt snabbare föränderliga marknad. Dessa företag står inför ett antal utmaningar:
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
- Brist på expertis inom den senaste tekniken.
- Brist på organisation och kultur för att snabbt kunna anpassa sig i en snabbt föränderlig värld.
- Brist på kompetens och organisation kring kundernas behov för att kunna optimera verksamheten utifrån kundvärde.
Konsulter tjänar stora pengar på att ge traditionella företag råd om hur de ska förändras och förbli konkurrenskraftiga i denna nya värld – genom digital transformation!
Förutom omfattande omorganisationer innebär detta vanligtvis att man anställer interna utvecklingsteam för digitala produkter, som blir samarbetspartner till verksamhetens intressenter och kontinuerligt vidareutvecklar företagets produkter.
En viktig roll som inte ofta nämns i diskussionen om digital transformation är produktledning, trots att produktchefer redan har många av de kompetenser som är centrala i denna miljö:
- Fokus på såväl kundernas som verksamhetens behov.
- Expertis i att prioritera och kontinuerligt leverera värde snabbt.
- Förmåga att snabbt ändra riktning om omständigheterna förändras eller nya insikter uppstår.
I den här artikeln vill jag utgå från min egen erfarenhet av utmaningar med digital transformation i två mycket olika miljöer, där den ena var ett brittiskt hotell- och restaurangföretag med mycket lång historia och den andra var en stor brittisk välgörenhetsorganisation. Detta var för omkring 5–7 år sedan, så mycket har förändrats i dessa företag sedan dess. Jag var den första produktchefen någonsin i vart och ett av dessa företag när processen för digital transformation inleddes.
- Världen före digitala produktchefer
- 7 tips för att få intressenterna på din sida
- Hur introducerar man agila arbetssätt?
- Innan du tar dig an en produktroll inom digital transformation
Världen före digitala produktchefer
Som produktchef i en miljö präglad av digital transformation är det viktigt att förstå vad som fanns på plats innan du kom dit, för att kunna förstå förändringarnas omfattning.
Även ett mycket traditionellt, helt offline-baserat företag har numera någon form av digital närvaro. Ofta skapades dessa digitala ”produkter” av externa byråer eller kontrakterade externa utvecklingsteam som ett engångsprojekt.
Dessa företag brukade sakna interna tvärfunktionella produktteam med expertis inom sina produkter eller sin teknik.
Här är två exempel på hur programvara brukade utvecklas och vilka tillhörande utmaningar som behövde hanteras.
Intressenter som direkt fick saker byggda externt
Eftersom det inte fanns något internt team som kunde utveckla programvara behövde intressenterna vända sig utanför organisationen för att få saker byggda. Detta gjordes vanligtvis av en byrå, som kunde erbjuda allt från design till utveckling.
I mitt fall var det så här insamlingsteamen på välgörenhetsorganisationen arbetade. De hade egna budgetar för att bygga sina insamlingskampanjer och samarbetade med valfri byrå för att bygga varje kampanjwebbplats som en helt fristående enhet. De var ämnesexperter (SME:er) inom sina respektive områden, men de var inte digitala experter.
Detta resulterade i en mängd webbplatser med olika utseende, känsla och beteende, samt olika sätt att behandla data. Det var omöjligt att underhålla dem när byrån lämnade uppdraget efter att kampanjen var avslutad. En ny kampanj innebar ett nytt bygge från grunden!
Utmaningen för en produktchef i en sådan miljö är att etablera ett jämbördigt partnerskap med ämnesexperterna, där de accepterar din expertis inom digital bästa praxis och att få saker gjorda, samtidigt som du accepterar deras expertis inom deras ämnesområde.
Företagskultur inom IT
På hotellföretaget hanterades utvecklingen av digitala produkter på ett annat sätt. När digitala behov uppstod var företaget tvunget att placera ansvaret för sin närvaro på nätet någonstans. Varför inte ge det till företagets IT-team, som ändå hanterar företagets hårdvara och programvara? De är teknikexperterna. Det låter rimligt, eller hur?
Tja, inte riktigt i en värld med digitala produkter. Ett IT-team är en kostnadsenhet i företaget, inte en intäktsgenerator. Därför var IT-teamets mål att hantera en budget och minimera kostnaden för allt produktarbete.
De anlitade en byrå för att underhålla och vidareutveckla sin närvaro på nätet, men varje gång förhandlade de fram ett individuellt projekt till fast pris för att leverera en del, och satte sedan byrån på löpande arvode. Kraven skrevs av IT-teamet i viss samverkan med verksamhetsägarna och godkändes av alla som projektets omfattning. De föredrog projekt med en projektplan, en början och ett slut.
Konceptet med ett digitalt produktteam som en intäktsgenererande partner i verksamheten snarare än en kostnad var främmande för det här teamet. På samma sätt visste de inte hur de skulle hantera ett pågående produktteam som kontinuerligt levererar förbättringar av en produkt (och kontinuerligt kostar pengar!).
Utmaningarna för en produktchef i den här typen av upplägg är svårare att övervinna på egen hand, eftersom det kräver att ledningen engagerar sig i att förändra hela organisationen av teknikavdelningen inom företaget. Det finns mycket politik inblandad i det.
7 tips för att få intressenterna på din sida
Så där är du, och börjar som den första produktchefen i en miljö för digital transformation. Företaget vill nu genomföra sin utveckling internt och behöver därför tvärfunktionella agila team, inklusive dig.
Din första insikt: ingen vet vad en digital produktchef är. (Du kommer förmodligen att kallas projektledare under lång tid).
Så var börjar du? Nyckeln till att kunna använda dina färdigheter för att driva transformationen är att bygga förtroende.
Tänk på insamlingsteamen som jag nämnde tidigare. Tidigare kunde de helt enkelt gå till en byrå och få en webbplats byggd. Nu behöver de förhandla om sina idéer med dig för att få något byggt, inklusive obekväma frågor som vem detta egentligen är till för och varför vi behöver det.
De kanske också tror att de vet bäst vad kunderna vill ha.
Att hantera intressenter är den viktigaste, men också en av de svåraste uppgifterna för en produktchef som kommer in i en framväxande produktledningskultur. Här är 7 tips på hur du kan få intressenterna på din sida.
1. Gör ämnesexperterna till dina partner
Förklara att du värdesätter deras expertis inom deras område och att du inte tar något ifrån dem. Men förklara också att du är expert på den digitala representationen av deras ansvarsområden i verksamheten.
Visa hur du kan komplettera deras expertis genom att tillföra digitala insikter, till exempel sådant som fungerar bra på andra webbplatser, kundinsikter eller bästa praxis. Produktgurun Itamar Gilad beskriver detta mer detaljerat i den här artikeln om att arbeta med intressenter.
2. Genomför lite kundundersökningar
Genomför omedelbart någon mindre kundundersökning, till exempel några intervjuer, och presentera dina resultat för intressenterna. Jag slår vad om att det kommer att finnas något där som de aldrig har hört talas om. Detta kan vara ett kraftfullt verktyg för att visa dem vad ett kundfokus kan tillföra samtalet.
Relaterat: Verktyg för analys av användarbeteende för att utvärdera produktanvändning
3. Visa prov på god prioritering och lösningsdesign
Visa dem att du tillför teknisk expertis till prioritering och lösningsdesign. I deras tidigare värld sa byråerna ja till allt, även om det var komplext och kostsamt att bygga, eftersom det ligger i en byrås intresse att ta ut så mycket pengar som möjligt.
Intressenterna kunde ofta inte bedöma vad som var komplext eller enkelt. Nu finns du där för att lyssna på deras idéer och visa dem det enklaste och mest eleganta sättet att uppnå deras mål. Och det görs vanligtvis snabbare än av en byrå också.
4. Använd evidens för att fatta beslut
Ämnesexperter kanske inte är vana vid att få sina åsikter ifrågasatta, eftersom de är experter inom sitt område. När du försöker förflytta kulturen mot ett mer kundorienterat synsätt kan du börja be om evidens för att en idé är bra och värd att bygga (t.ex. att kunder har nämnt x eller att alla konkurrenter har x). Detta leder prioriteringsprocessen bort från åsikter, särskilt från HIPPO:er.
När evidensbaserat beslutsfattande väl har etablerats uppskattas det vanligtvis av alla, eftersom det minskar argumenten om vem som har auktoritet i en viss fråga.
5. Visa fördelarna med agilt arbetssätt
Visa dina intressenter att ni kommer att utveckla på ett agilt sätt, vilket innebär att de får se sina delar i etapper innan hela projektet är färdigt. De kommer att ha ständig kommunikation med dig för att diskutera design och annat under arbetets gång samt ge feedback.
Du kan också dra nytta av tidigare programvara och expertis för att skapa lösningar snabbare. Det är god praxis att regelbundet anordna demovisningar som är öppna för alla, där ni visar upp det ni nyligen har byggt.
6. Visa dem data
Byråer bygger sällan in bra analysfunktioner. Visa dem att de med din produkt kan ha kundinsikter till hands.
Helst kan dina data också visa hur din produkt genererar intäkter. Företagsägare tillskriver ofta alla intäkter till sin verksamhet, oavsett hur de genererades. Du kan visa hur stor del av intäkterna som genereras av din digitala produkt (till exempel om ett företag säljer produkter både online och offline i butiker). Dina data visar dem hur din produkt faktiskt uppnår deras mål.
7. Visa att ni erbjuder löpande support
Visa dina intressenter att du och ditt team finns där för dem om det uppstår ett problem. De har sällan fått den upplevelsen från byråer.
Hur introducerar man agila arbetssätt?
Det är värt att tala lite mer detaljerat om införandet av agila utvecklingsmetoder. Detta är ett centralt initiativ i all digital omställning, men det är också utmanande för många personer i organisationen.
Att börja arbeta agilt innebär vanligtvis att man går från fasta projektplaner (minns du IT-teamen med sina fasta budgetar?) till agila backloggar. Företagsledningen brukade få en betryggande projektplan över allt som skulle byggas och vad det skulle kosta under ett år. Att dessa planer aldrig fungerade i praktiken spelade ingen roll. Som vi alla vet blir allt i dessa planer ständigt försenat och dyrare än budgeterat. Ändå gav det ledningen en känsla av kontroll över utgifterna och resultatet.
I den nya världen ser de en agil backlogg och kanske en tidshorisont på högst sex veckor för vad som faktiskt kommer att byggas. Det kan göra den högsta ledningen ganska obekväm.
Här är ett par tips på hur du övertygar intressenter och ledningen om agila arbetssätt.
1. Resultatinriktade mål
Ledningen vill veta vad de får för sina utgifter på de digitala produkterna. Ett sätt att hantera detta är att skapa en färdplan med fokus på resultat snarare än projektleveranser, till exempel “förbättra kundanskaffningen” i stället för “göra om registreringsflödet”.
På så sätt kan de, även när de inte ser en lista över funktioner som byggs, se en sekvens av gemensamt prioriterade mål som produktteamet ska arbeta med.
Ibland inför företaget som en del av omställningen ett resultatinriktat sätt att fastställa mål i hela organisationen, till exempel OKRs. Detta är idealiskt för ett agilt produktteam, eftersom OKR:erna kan delas mellan produktteamet och intressenterna.
Att skapa resultat- eller målinriktade färdplaner för produktteam är inte lätt att åstadkomma om inte hela företagskulturen förändras så att teamen i högre grad mäts utifrån resultat snarare än leveranser.
More Articles
2. Leverera några enkla snabba vinster
Ett annat sätt att visa fördelarna med agila arbetssätt är att snabbt leverera några enkla förbättringar för att visa hur processen förbättrar resultaten och leveransen av digitala produkter.
När du kommer in i en miljö för digital omställning kommer du att upptäcka att de befintliga produkterna vanligtvis inte är särskilt bra på ett eller annat sätt. Det är själva anledningen till att företaget genomgår denna omställning. Om du gör en liten granskning av nuläget kommer du sannolikt att identifiera några saker som är mycket enkla att åtgärda, till exempel inkonsekventa stilar, ett osammanhängande centralt flöde eller inkonsekvent innehåll.
Det kan kännas ineffektivt att fokusera på så små saker som era första leveranser. Men att visa hur ni arbetar är bättre än att berätta om det. Genom att snabbt leverera några förbättringar av irriterande problem kan ni visa upp hela processen för en agil leverans, från idé till lansering, på ett par veckor i stället för en fullständig omarbetning av webbplatsen, vilket kan ta månader. Även med dessa små förändringar bör ni naturligtvis tänka på vilken av de identifierade åtgärderna som skapar störst värde för kunden.
Relaterat: 4 bästa onlinecertifieringarna inom agil produktledning
Innan du tar dig an en produktroll inom digital omställning…
Slutligen vill jag ge några råd om vilken efterforskning du bör göra innan du tar dig an en produktroll inom digital omställning.
Eftersom produktledningsteamet byggs upp från grunden kommer det inledningsvis sannolikt inte att finnas någon CPO eller liknande roll som kan vara produktens röst i den högsta ledningen. Detta kan leda till uppfattningen att produktledning är en servicefunktion (ungefär som projektledning) som tar emot instruktioner och verkställer dem, i stället för att faktiskt äga en produkt.
Detta problem är mycket svårt för en enskild produktchef att lösa.
Utan stöd från högsta ledningen är det nästan omöjligt att skapa den frihet som krävs för att fokusera på att upptäcka lösningar och leverera resultat i stället för att genomföra funktionsbeställningar.
Därför rekommenderar jag att du, när du söker ett jobb inom produktledning för digital transformation, undersöker den nuvarande organisationsstrukturen och de befintliga processerna något för att förstå var du kan förvänta dig utmaningar. Jag har skapat en checklista för produktmognad som kan hjälpa dig att förstå vilken typ av miljö du skulle börja arbeta i.
Slutsats
Att börja arbeta som produktchef i en miljö för digital transformation är inte enkelt, särskilt inte i ett tidigt skede av transformationen. Många processer som du ser som självklara i rollen som produktchef kanske inte finns, och verksamheten kanske inte har det förtroende för produktteamet som du är van vid.
En roll i en miljö för digital transformation kräver en ledarpersonlighet och utmärkt kommunikationsförmåga för att skapa relationer med alla de olika intressenter som inte är vana vid att samarbeta med interna teknikteam.
En sådan roll ger dig dock också möjlighet att i betydande grad forma hur produktledning ska bedrivas i ett företag. Det är en spännande utmaning om du tar dig an den med ett coachande förhållningssätt utöver dina grundläggande produktkunskaper.
Om du vill läsa mer om hur du kan göra livet som produktchef enklare och utvecklas i din karriär kan du prenumerera på vårt nyhetsbrev.
Bygger du ut ditt team? Kolla in dessa:
- Så skapar du en effektiv arbetsbeskrivning för en agil produktchef (+ exempel)
- Så anställer du en enastående produktchef med denna intervjuguide
Också värt att kolla in:
