Dan Balcauski om ”5 saker jag önskar att jag visste när jag började inom produktledning”
Jag har arbetat inom teknologibranschen under hela min karriär. Jag började som programvaruingenjör men blev mer intresserad av hur företag omvandlade produkter till intäkter för verksamheten. Det ledde till att jag utforskade hur kunder uppfattade värde och hur produkter skapade värde.
I rollen som Engineering Manager hade jag ansvar inom produktledning eftersom företaget jag arbetade för var ingenjörsdrivet och inte hade någon produktchefsroll. Jag har haft roller inom produktledning på flera nivåer, bland annat som produktchef. Men när jag började hade jag inte den kunskap som jag ska dela med dig i den här artikeln. Min inlärningskurva hade sett betydligt annorlunda ut om jag tidigare hade frågat ”vad gör en produktchef?”.
1. Alla dina kunder är inte likadana (vikten av kundsegmentering)
Under min MBA-utbildning vid Kellogg, en skola som är välkänd för sin marknadsföringskompetens, präntade mina marknadsföringsprofessorer in vikten av kundsegmentering i mig.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Min VP för produkt bad mig undersöka en minskning i kundlojaliteten för en produkt som jag inte ansvarade för. Jag genomförde en enkät bland kunder som hade lämnat oss. Vid första anblick var den data jag fick in ofullständig.
De flesta kunder tyckte om produkten, supporten och användarvänligheten och ogillade priset. Den verkliga insikten kom dock när jag delade upp svaren i två grupper, som kallades ”Älskarna” och ”Hatarna”.
De ”Älskarna” älskade verkligen produkten. De hade använt den i flera år och värdesatte sin relation till företaget. Dessa kunder lämnade oss dock eftersom de fick nya chefer eller ledande personer som hade en favoritleverantör. Dessa nya ledare krävde en förändring för att anpassa lösningen till sina egna erfarenheter.
De ”Hatarna” köpte produkten men lyckades aldrig få den implementerad. Deras svar gick mer i stil med ”Vad var det vi köpte?” eftersom de misslyckades tidigt i implementeringsprocessen (under de första 30–60 dagarna) och inte ens kom ihåg produkten ett år senare.
Lösningarna för dessa två kundsegment var mycket olika.
Den här situationen utspelade sig innan konceptet kundframgång var allmänt känt, så det kan verka självklart i dag, men lösningarna var:
- För Älskarna – Skapa en kundframgångsfunktion (den kallades inte så ännu) som kunde bygga djupa relationer inom ett kundkonto, utöver den vanliga förespråkaren bland slutanvändarna.
- För Hatarna – Skapa en kundframgångsfunktion (den kallades inte så ännu) som kunde bidra till att säkerställa en framgångsrik introduktion och implementering för nya kunder.
Varför är kundsegmentering viktigt?
Vi får känslan av att ”mer data” kommer att berätta allt vi behöver veta. Men data förstår inte kundernas underliggande behov. Det är upp till dig att dela upp och analysera data på ett sätt som hjälper dig att förstå hur olika kundsegment lyckas (eller inte lyckas) med din produkt.
Viktigaste slutsatserna
Kundsegmentering bör vara en central del av din produkt- och marknadsintroduktionsstrategi. Om dina chefer inte tänker i termer av kundsegmentering har du ett utbildningsarbete framför dig. Det gör livet enklare för alla funktioner – produkt, försäljning, marknadsföring, kundframgång och support.
Relevanta blogginlägg:
- 4 enkla steg till kundsegmentering för SaaS-prissättning
- Kundsegmentering: Grundstenen i SaaS-prissättning
2. Du måste prata med dina kunder. Noggrant.
I mitt första ”riktiga” jobb inom produktledning hade jag turen att produktchefen på högsta nivå hade en Ph.D. i användarupplevelse. Han byggde upp ett kompetent användarundersökningsteam som jag kunde samarbeta med och observera.
Jag lärde mig detta när jag genomförde en undersökning för en studie om kundlojalitet inom spelbranschen. Tävlingsinriktade spelare går mycket långt för att finjustera sina prestationer. Tidigare hade jag varit en mer avslappnad spelare, så det förvånade mig hur annorlunda deras perspektiv på detta var jämfört med mitt.
Det var särskilt viktigt att förstå att deras sätt att bedöma framgång utifrån sin kontext var avgörande för att förstå varför den nuvarande produkten inte fungerade för dem på det sätt som vi trodde att den borde.
Varför är det viktigt att prata med dina kunder – noggrant?
Inom produktledning förväntar sig ofta alla andra (ingenjörer, designers och chefer) att du ska ha ”svaret”. Att redan känna till svaret i kundintervjuer är dock en dödsstöt.
Jag häpnade över mina forskningskollegors förmåga att lyssna på en kund och, när kunden gav en förklaring eller ställde en fråga, ställa en annan fråga som svar för att lära sig mer.
Att vara experten är kontraproduktivt. I stället lärde de mig att vara nyfiken och bekväm med att inte veta vad kunden pratade om. När allt kommer omkring, hur skulle jag kunna veta det? Jag befann mig inte i kundens situation och förstod inte deras liv eller arbetskontext.
Viktiga insikter
Att förstå vilka resultat dina kunder vill uppnå är avgörande för att skapa värde. Du kan bara verkligen förstå detta genom att gå på djupet i ett kundsamtal för att förstå varför de gör det de gör. Det är viktigt att vara frågvis. Att ha ”svaret” motverkar dina framsteg.
Relaterad blogg: Varför det saboterar din B2B SaaS-prissättning att lyssna på dina kunder
3. Dina kunder köper värde, inte dina funktioner
Jag har lärt mig mycket om ramverket Jobb som ska utföras under min karriär som PM. Jag har nu undervisat i produktstrategi i Kellogg’s onlineprogram för chefsutbildning i ett och ett halvt år, och JTBD är en central del av läroplanen. Den här situationen har fått mig att lägga mycket tid på att läsa verk av teorins grundare, bland andra Clayton Christensen, Tony Ulwick och Bob Moesta.
En av de viktigaste insikterna kring JTBD introducerades jag först för genom Dan Olsens utmärkta bok ”Handboken om leanprodukter”. I sin bok beskrev han skillnaden mellan problemområdet och lösningsområdet
- Problemområdet – där alla kundens behov finns.
- Lösningsområdet – där alla produkter du utformar finns.
Han använder utformningen av ”Fisher Space Pen” som ett slagkraftigt exempel för att illustrera poängen.
JTBD hjälper oss att känna empati med våra kunder genom att stanna i problemområdet och förstå att våra kunders behov finns oavsett om vi erbjuder en lösning inom det området eller inte.
Studenterna i min kurs i produktstrategi snubblar konsekvent när de lär sig om JTBD. De flesta programvaruutvecklingsföretag använder begreppet ”användarberättelser” när de hanterar krav från produktteamet till utvecklingsteamet. Det vanliga hindret är att studenterna, när de möter ”jobbberättelser” för första gången, antar att de är samma sak som användarberättelser. Men det finns viktiga skillnader mellan dem.
- Användarberättelser – börjar med en persona och finns i lösningsområdet
- Jobbberättelser – börjar med en kontext och hör hemma i problemområdet
Varför är skillnaden mellan värde och funktioner viktig?
Att förstå JTBD är avgörande i alla delar av innovationsprocessen – från idégenerering för produkter till lansering och tillväxt.
Alltför ofta tänker PM:er och resten av företaget i ”funktionslandet”. Kunderna bryr sig dock inte om dina funktioner; de bryr sig om sina problem.
Om du inte kan börja med kundens behov är din chans till framgångsrik innovation liten. Dessutom kommer du att ha svårt att få kunder i marknadslanseringsprocessen om du inte kan koppla det du har byggt till hur det hjälper kunden att göra framsteg och uppnå sina önskade resultat.
Viktiga insikter
Framgångsrik innovation börjar med att förstå dina kunders JTBD och deras önskade resultat. Alltför ofta leds företag vilse av program och system för ”kundens röst” (VoC), eftersom de inte har enats om hur bra underlag för innovationsprocessen ska se ut.
Relaterade bloggar: Vad sjutton är värde egentligen?
4. Var mer uppmärksam på dina kunder än på dina konkurrenter. Men ignorera inte dina konkurrenter.
Min första roll som PM var på ett företag med en GTM-modell med hög volym och hög hastighet (i dag skulle vissa kanske kalla detta produktledd tillväxt, eller PLG). En av de viktigaste faktorerna som skilde vårt företag från våra konkurrenter var vår GTM-verksamhet med hög volym. (Detta var innan PLG blev det heta samtalsämnet i PM-kretsar som det är i dag).
Även om det alltid var viktigt att leverera funktioner som skapade värde för kunderna följer produktstrategin företagsstrategin. I Michael Porters värld handlar ”strategi” om avvägningar. En framgångsrik konkurrensstrategi kräver avvägningar som gör att du kan utnyttja en tydlig fördel för att uppfylla kundernas behov.
Den här situationen krävde en tydlig förståelse av hur vi skilde oss från andra och därmed var vi skulle lägga vårt fokus. Denna position ställde oss ofta i konflikt med analytikerföretag eller företagskunder som ville ha de ”flashiga funktionerna”. Samtidigt behövde vi fokusera på att säkerställa att produkten var enkel att prova, köpa, implementera och använda.
Vårt konsekventa fokus på användarintroduktion och implementering smorde hjulen i hela vår GTM-modell.
Varför är det viktigt att ägna kunderna mer uppmärksamhet än konkurrenterna?
Det kan vara lätt att fastna i en funktionsfabrikmodell där man levererar idéer baserat på analytikers eller kunders förväntningar. Att förstå hur man skapar ett resultat i en differentierad värdekedja är nyckeln till långsiktig framgång.
Viktigaste slutsatserna
Kunder är otroliga källor till insikter. Men de finns inte inne i ditt företag och vet inte hur man bygger det de behöver på ett sätt som gör att leveransen av deras resultat blir en vinst för både dig och dem.
Att konkurrera direkt för att vara ”bäst” leder ofta till odifferentierade funktionsfabriker och undermåliga ekonomiska resultat.
More Articles
5. Freemium är ingen universallösning
Jag gjorde min MBA-praktik på ett framgångsrikt startupföretag i Silicon Valley för tio år sedan. Företaget gick ut på marknaden genom att sälja mobilappar via fyra stora GTM-partner. En av GTM-partnerna krävde, eftersom de ville betraktas som den ”kostnadsledande leverantören”, att alla deras mobilappspartner skulle erbjuda en freemium-version. VD:n undrade om de skulle lansera freemium-versioner för alla sina GTM-partner eller bara för den ena.
Jag arbetade med detta problem, bland annat, den sommaren.
I min research lärde jag mig freemium-modellens alla detaljer. När den fungerade och när den inte gjorde det. Det var fel beslut, utom i några få sällsynta fall. Mycket oftare är en kostnadsfri provperiod på 14 till 30 dagar ett mycket bättre svar.
Varför är freemium inte alltid en bra idé?
Freemium är en ständig frestelse för ”enkel kundanskaffning”. Freemiums lockrop kan förstöra din tillväxtresa tidigt på färden.
Det är svårt att hitta bra kontrafaktiska data från självrapporterade berättelser om ”framgång”. Genom att beväpna dig med en förståelse för de grundläggande avvägningarna kan du undvika fallgroparna.
Viktigaste slutsatserna
Freemium skapar interna problem. Varför?
- Det är svårt att flytta kunder från gratisnivån. Det sker en oändlig prisökning mellan 0 $ och till och med 0,01 $, vilket ofta kallas ”öresgapet”.
- Även om det är frestande att tro att alla dina kostnadsfria användare kommer att konvertera till en betalprenumeration, är verkligheten att de bästa freemium-företagen endast konverterar 1 till 3 % av användarna till betalande kunder.
- Freemium skapar en intern momentumskatt på varje funktion. Det krävs en diskussion mellan Produkt, Utveckling och företagsledningen för att avgöra vad som ska vara kostnadsfritt respektive betalt.
- Freemium orsakar en skenbar förbättring av mätvärdet kostnad för kundanskaffning (CAC). Din CAC kan se bättre ut, men företag brukar inte behandla investeringar i forskning och utveckling (R&D) som en marknadsföringskostnad. Forskning och utveckling som fokuserar på kundanskaffning är dock en marknadsföringskostnad i en freemium-modell.
För att vara ett genomförbart alternativ kräver freemium:
- En enorm marknad, eftersom du bara kan förvänta dig att konvertera cirka 1 % till en betalprenumeration.
- En specifik konkurrensmiljö. Om den dominerande aktören till exempel ger bort sina produkter tillsammans med andra erbjudanden. Detta hände Evernote, en favorit i den tidiga freemium-rörelsen, i konkurrensen med Microsofts OneNote.
- Att produkten inte visar sitt värde under en genomsnittlig provperiod. Detta kan hända med utvecklarfokuserade produkter där potentiella kunder använder en produkt i utvecklings- eller testmiljöer långt innan den används i produktion. I detta fall är det föga meningsfullt för försäljningen att ständigt erbjuda förlängda provperioder för dessa användningsfall, och en kostnadsfri nivå är det bättre alternativet. Alternativt kan produkten ha en inbyggd gemenskap där den sociala aspekten av produkten krävs för att skapa värde för kunderna (t.ex. Slack).
Se min längre utläggning om detta i avsnittet ”Om” på min LinkedIn-profil.
Relevanta blogginlägg:
