Os frameworks de desenvolvimento de produtos estão a limitar-nos?

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Hannah Clark: Se há uma coisa que os cursos de gestão de produto adoram repetir, são os frameworks. Sim, para praticamente todas as tarefas do dia normal de um gestor de produto, existe pelo menos um framework prescrito para lhe dizer exatamente como fazê-la corretamente. E há uma razão para isso: primeiro, é preciso aprender a fazer o trabalho e, além disso, é necessário saber fazê-lo de uma forma que tenha provas de funcionar razoavelmente bem.

Mas existe uma ressalva, porque os frameworks podem facilmente tornar-se uma muleta — uma forma de pensar que nos faz acreditar que controlamos os resultados. E essa falsa sensação de controlo não é apenas enganadora; também pode tornar-se uma barreira aos resultados que realmente pretendemos alcançar.

O meu convidado de hoje é Avrum Laurie, CPO da Felix Health. Tendo chegado à direção executiva depois de começar como gestor de produto individual, Avrum conhece bem a enorme variedade de frameworks de desenvolvimento de produtos. Experimentou-os, aprendeu com eles e, durante algum tempo, aplicou-os rigorosamente às suas próprias equipas. Mas o tempo e a experiência demonstraram-lhe que os frameworks são ferramentas que muitas vezes são tratadas como leis. E, embora tenham como objetivo capacitar as equipas de produto, a mentalidade errada pode conduzir a um desenvolvimento estagnado. Vamos começar.

Bem-vindos novamente ao podcast The CPO Club. Hoje estamos com Avrum Laurie.

Avrum, muito obrigada por teres reservado tempo para estar connosco.

Avrum Laurie: Obrigado pelo convite. É um prazer estar aqui.

Hannah Clark: Vamos começar como começamos sempre. Gostava que nos contasses um pouco sobre o teu percurso e como chegaste à posição que ocupas hoje na Felix.

Avrum Laurie: O meu nome é Avrum Laurie. Nasci e cresci em Toronto. Estudei engenharia informática na Universidade de Toronto. Assim que terminei os estudos, mudei-me para Seattle, fui trabalhar para a Microsoft e comecei a minha carreira em gestão de produto. O primeiro emprego que tive foi como gestor de produto. Dois anos e meio depois, voltei.

Sentia muitas saudades de casa. Também queria apoiar a então crescente comunidade tecnológica canadiana. Fui trabalhar para uma startup chamada FreshBooks, que fornece serviços de contabilidade e faturação para pequenas empresas. Estive lá cerca de sete anos e fui progredindo até chegar a vice-presidente de produto. Depois, juntei-me à Wealthsimple.

Isto aconteceu há cerca de sete anos. Quando entrei na Wealthsimple, a empresa tinha apenas um produto, o robo-advisor, e cerca de 200 a 300 mil utilizadores. Nos cinco anos seguintes, supervisionei o lançamento de quatro novos produtos: negociação, criptomoedas, dinheiro e impostos. Depois, acompanhei a unificação destes produtos numa única aplicação, utilizada por dois milhões de pessoas quando saí. Penso que esse número já duplicou desde então.

Por fim, entrei na Felix Health, onde estou atualmente. A Felix disponibiliza tratamentos a pedido para problemas de saúde comuns. Refiro-me, por exemplo, à disfunção erétil, queda de cabelo, perda de peso e menopausa — categorias de saúde que historicamente estão associadas a muito estigma. Estamos a tentar eliminar esse estigma e, em última análise, proporcionar acesso a cuidados de saúde a cada vez mais canadianos.

Esse é o meu percurso profissional resumido.

Hannah Clark: É um currículo impressionante.

O tema de que vamos falar merece ainda mais atenção porque sabemos realmente do que estás a falar. Hoje temos uma opinião algo controversa, o que nem sempre acontece neste programa. Trata-se de algo que o mundo dos produtos tende a levar demasiado a sério: os frameworks de desenvolvimento de produtos, dos quais existem imensos.

Antes de os desmontarmos, podes contar-nos um pouco sobre o teu percurso com os frameworks, o entusiasmo inicial que sentias por eles, a forma como foste um evangelista e os momentos de viragem que mudaram a tua perspetiva?

Avrum Laurie: Primeiro, talvez seja importante esclarecer o que quero dizer. Quando falo de frameworks de produto, refiro-me a coisas como o modelo dos trabalhos a realizar, o quadro Lean Canvas, um processo muito bem definido de investigação generativa ou avaliativa, ou até algo mais relacionado com o negócio, como uma análise SWOT. Nada disto é intrinsecamente mau.

Penso que, sobretudo no início da minha carreira — e, na realidade, no início da carreira de qualquer pessoa — estes frameworks eram e continuam a ser extremamente úteis, porque ajudam a estruturar o pensamento quando ainda não temos muita experiência ou modelos mentais preexistentes aos quais recorrer. Vejo-os um pouco como rodinhas de aprendizagem, que nos ajudam a aprender a pensar: pensar criticamente, sistematicamente e de forma estruturada. Mas chega um momento em que as rodinhas têm de sair, certo?

E com isto não quero dizer que devamos abandonar totalmente os frameworks. Eles não desaparecem nem são enterrados. Trata-se talvez de adotar uma abordagem mais flexível e menos rígida, aproveitando elementos dos frameworks e começando também a exercer o pensamento crítico na ausência de um framework — sendo lógicos, críticos e reflexivos.

O ponto de viragem que identifiquei na minha própria carreira aconteceu quando, em vez de as coisas se tornarem mais flexíveis, percebi que os frameworks estavam a transformar-se culturalmente em dogmas. Eram apresentados como a forma correta de fazer as coisas. E, nesse sentido, reduzem efetivamente o pensamento crítico. Seguir cegamente qualquer dogma, sem o questionar, em qualquer área da vida significa desligar o cérebro, certo?

Estamos apenas a cumprir procedimentos, em vez de questionarmos criticamente, caso a caso, o que é útil e necessário. Isso também é pensamento crítico.

Hannah Clark: Concordo. Vejo isto quase como a diferença entre a perfeição técnica e a flexibilidade criativa. Quando se está a aprender a tocar piano, por exemplo, existem exercícios e há pessoas que defendem a perfeição técnica. É preciso aprender a fazer as coisas corretamente, a posição das mãos e tudo o resto.

Depois, com o tempo, à medida que interiorizamos esses sistemas e compreendemos a sua lógica, eles tornam-se algo que dominamos — quase como uma língua que falamos. Consigo acompanhar perfeitamente o que estás a dizer.

Avrum Laurie: E passamos a saber quando dobrar as regras e quando quebrá-las, porque pelo menos já conhecemos as regras.

Hannah Clark: Exatamente.

Falemos um pouco da intelectualização excessiva na gestão de produto em torno dos frameworks. Existe uma forma técnica de fazer as coisas e, depois, existe essa espécie de linguagem que desenvolvemos com o tempo e a experiência.

Tens alguns exemplos que ilustrem o impacto disto nas tuas equipas ou nos prazos — situações em que as coisas tenham sido demasiado restritivas e causado problemas, ou em que uma abordagem mais flexível tenha sido libertadora?

Avrum Laurie: Li uma excelente publicação no Twitter/X sobre este tema, escrita por Claire Vo, a quem tenho de dar o devido crédito.

Ela é a CPTO da LaunchDarkly. Quando a li, percebi que captava de forma muito sucinta muitos dos meus próprios pensamentos: precisamos de deixar de recompensar o teatro académico das boas práticas de gestão de produto. Ela disse algo semelhante a isto, mas também afirmou que precisamos de deixar de pensar que podemos colocar conhecimentos num framework mágico de produto e obter excelentes negócios do outro lado.

É isso que quero dizer com intelectualização excessiva. Quando a gestão de produto ou a teoria empresarial, tal como são encapsuladas num framework, se tornam o único modo de atuação, tornamo-nos excessivamente burocráticos. Tudo passa a ser feito de forma mecânica e segundo o manual. Consequentemente, tornamo-nos extremamente lentos e começamos a recompensar as coisas erradas: valorizamos a execução bem-sucedida de um framework em vez de alcançar um impacto significativo no cliente ou no negócio, que é, na realidade, o que importa.

Quando me tornei líder e deixei de ser apenas um colaborador individual, fui muito culpado por abraçar esse teatro académico. Quando era colaborador individual, penso que era um gestor de produto bastante intuitivo. Pensava de forma muito crítica, mas nos meus próprios termos, sem adotar um framework de forma rígida. Quando comecei a liderar outras pessoas, sobretudo pessoas mais juniores, não podia simplesmente dizer-lhes para fazerem o que eu fazia.

Dizer apenas “pensem criticamente” não é uma orientação particularmente útil. Por isso, comecei a apoiar-me mais nos frameworks, porque estes forneciam e articulavam uma estrutura que eu podia utilizar para alargar a tomada de decisões à equipa e garantir um nível consistente de rigor e de processo.

E isso não tem nada de errado, até deixar de funcionar. Até a cauda começar a abanar o cão e a aplicação correta dos frameworks se tornar o objetivo, em vez de ser apenas o meio. É aí que começam a surgir todos os problemas que mencionei: lentidão, burocracia e processos demasiado mecânicos.

Hannah Clark: É interessante mencionares isso, porque ia precisamente dizer que existe aí uma armadilha. Há um certo nível de limites que pode ser muito útil do ponto de vista da liderança, quando se tenta colocar toda a gente na mesma direção e ao mesmo ritmo. Mas compreendo o que estás a dizer.

Chega definitivamente um momento em que uma ferramenta se pode tornar um objetivo: fazer a ferramenta apenas por fazer, em vez de a utilizar eficazmente.

Avrum Laurie: Quando só temos um martelo, tudo começa a parecer um prego.

Hannah Clark: Essa ideia tem sido muito mencionada no programa ultimamente.

Na tua experiência, como é que os frameworks criam esta falsa precisão ou falsa certeza? É um conceito interessante. Existe uma tendência para pensar nos frameworks como uma fórmula para alcançar o resultado perfeito: se seguirmos a fórmula, temos garantido um resultado perfeito. Sabemos que isso é completamente absurdo.

Quais são algumas das abordagens alternativas que utilizaste para lidar com a incerteza?

Avrum Laurie: As startups são, por natureza, empreendimentos arriscados. A maioria falha. É natural que as pessoas procurem formas de reduzir ou mitigar o risco. Um framework pode ser uma dessas formas.

Pode ser um processo comprovado que ajudou muitas pessoas a desenvolver e validar uma abordagem. Mas é preciso lembrar que o risco nunca desaparece. Se acreditarmos que, ao sobrepor frameworks e processos suficientemente rígidos, conseguimos praticamente eliminar ou minimizar o risco até este se tornar insignificante, perdemos o essencial.

Na verdade, a adoção dogmática de frameworks e processos não elimina o risco. Apenas cria uma falsa sensação de certeza, que pode ser muito perigosa e até algo ilusória. Numa startup, a única forma de eliminar verdadeiramente o risco é lançar algo e observar o impacto.

Esta é a única forma de saber realmente o impacto que algo tem no mercado. Pode argumentar-se que um framework ajuda marginalmente a aumentar as probabilidades de aquilo que escolhemos construir ter impacto. Mas, se for um processo muito longo e pesado, que demora imenso tempo a concluir, essa ligeira melhoria provavelmente não compensa.

É muito mais rápido construir e lançar algo rapidamente e observar os resultados do que adotar um processo longo e rígido que talvez aumente a certeza em 2%, uma melhoria que não é verdadeiramente significativa.

Hannah Clark: Estou a pensar nisto quase em termos de quota versus impacto. Se for definida uma meta ou um KPI relativo ao número de tarefas concluídas, em vez de se considerar o impacto real do trabalho, as pessoas tendem a concentrar-se em fazer corretamente aquilo que lhes foi pedido.

Mas, quando isso as afasta do impacto que se pretendia alcançar, torna-se contraproducente. Somos induzidos a acreditar que estamos a criar valor e a fazer o que nos foi pedido, mas o valor não está realmente lá quando analisamos os resultados concretos.

Avrum Laurie: Exatamente.

Hannah Clark: Falemos então de algumas alternativas. Se nos afastarmos dos frameworks e absorvermos essa forma de pensar, que estratégias utilizas atualmente para trabalhar de forma mais ágil e eficiente? Como aproveitar o melhor dos frameworks, selecionar os elementos mais úteis e abandonar o que não serve?

Avrum Laurie: Começaria por dizer o que não estou a defender: escolher coisas aleatoriamente e lançá-las o mais rapidamente possível.

Essa não pode ser a resposta. Mas a resposta também não é lançar apenas os resultados de um framework académico altamente elaborado. Podemos ser mais flexíveis. Podemos utilizar uma combinação livre e caso a caso de lógica, razão, dados analíticos, conhecimentos dos clientes, analogias com concorrentes e até instinto, para formar rapidamente uma opinião sobre o que construir e depois construí-lo da forma mais rápida e barata possível para o validar.

Como analogia, se os frameworks dogmáticos forem música clássica rígida, isto é mais parecido com jazz. Existe uma estrutura, mas também existe mais improvisação e liberdade. É preciso refletir criticamente, no momento, sobre quais destes contributos são úteis e quais estão disponíveis. Se não tivermos todos os contributos, temos de trabalhar com o que temos.

É um processo mais situacional, improvisado e flexível. Não é a ausência de pensamento crítico; é um processo improvisado que recorre talvez a elementos de frameworks, mas sem uma abordagem rígida e dogmática.

Hannah Clark: Designers de páginas Web, esta mensagem é para vocês. Tenho 30 segundos para vos falar do Wix Studio, a plataforma Web para agências e empresas. No Studio, podem adaptar os vossos designs a todos os dispositivos com inteligência artificial responsiva, reutilizar recursos como modelos, widgets, secções e bibliotecas de design em vários sites, adicionar animações sem código e fundos com gradientes diretamente no editor e exportar designs do Figma para o Wix Studio com apenas um clique. O tempo terminou, mas a lista continua. Experimentem o Wix Studio e vejam por vocês próprios.

Quero mudar um pouco de tema, porque imagino que haja pessoas a ouvir isto e a pensar: “O meu chefe é completamente dependente destes frameworks.” Vamos então colocar-nos no lugar de um membro da tua equipa, quando eras um jovem líder de produto completamente dedicado aos frameworks.

Que conselho darias a um gestor de produto que trabalha numa equipa onde existe muita pressão para seguir rigorosamente um framework ou justificar todas as decisões perante os executivos?

Avrum Laurie: É interessante, porque a introdução de frameworks pode ser feita de baixo para cima ou de cima para baixo.

Comecemos pela abordagem de cima para baixo. Por vezes, os executivos, sobretudo os fundadores, à medida que a empresa cresce e deixam de estar diretamente envolvidos em todas as decisões, procuram frameworks como forma de expandir uma boa tomada de decisões e reduzir o risco.

Isso é aceitável até certo ponto. Mas, se perderem de vista o facto de que a empresa provavelmente não surgiu como resultado de um framework empresarial mágico, mas sim de riscos assumidos, experiências realizadas e da descoberta de algo que funcionava, podem criar uma cultura muito negativa: rígida, lenta e burocrática.

É uma situação irónica, porque acabam por detestar a cultura que criaram. Ela não lhes é familiar e não os faz lembrar da forma como construíram inicialmente o negócio.

Também já vi acontecer o contrário, de baixo para cima. As equipas sentem que estão constantemente a reagir às mudanças de direção dos fundadores ou executivos, que parecem pedir-lhes para construir coisas arbitrárias. Por isso, introduzem frameworks como um sistema de controlo, para organizar o pensamento dos executivos e criar limites que impeçam aquilo que veem como uma sucessão frenética e aleatória de ideias.

Hannah Clark: Isso acontece com todos os fundadores de startups?

Avrum Laurie: Até certo ponto, mas é também isso que os torna tão bons.

Hannah Clark: Claro.

Avrum Laurie: Penso que é aceitável até certo ponto. Estar exposto ocasionalmente a esse sinal bruto pode ser difícil. Mas, se formos demasiado longe e o framework fizer com que o fundador ou os executivos sintam que estão impotentes perante uma burocracia densa criada de baixo para cima, será apenas uma questão de tempo até a situação explodir.

Em ambos os casos, é necessário trabalhar com a liderança para encontrar o equilíbrio certo: estrutura suficiente, mas não mais do que isso. É difícil definir exatamente onde fica esse ponto e será diferente de empresa para empresa. Precisamos de estrutura até ao momento em que ela deixa de ser útil.

Encontrar esse equilíbrio não é fácil. É uma negociação e um compromisso relativamente ao processo, para alcançar o ponto certo. Não existe uma fórmula mágica, mas o objetivo deve ser utilizar a quantidade mínima de estrutura considerada necessária.

Hannah Clark: Falemos de arte versus ciência. O que estamos realmente a tentar alcançar é a quantidade certa de tensão entre a liderança e os colaboradores individuais: as pessoas não devem sentir-se à mercê da síndrome do objeto brilhante ou dos caprichos do fundador, mas também devem existir estrutura e eficiência.

Ao mesmo tempo, isso não pode chegar ao ponto de o fundador se sentir excluído da própria empresa ou da tomada de decisões. Nesse caso, compreendo como poderia ser catastrófico. Da mesma forma, ninguém quer trabalhar num ambiente de microgestão tão apertada que deixe de existir espaço para decisões orgânicas.

Como lidas com isso? Foste colaborador individual e líder em várias funções. O que utilizaste com as tuas equipas para tentar encontrar esse equilíbrio?

Avrum Laurie: Aprendemos muito com os nossos erros. Já estive à frente da criação de uma burocracia impenetrável e aprendi por que razão não devemos fazer isso. Por outro lado, por vezes fui demasiado longe na direção oposta: “Vamos fazer tudo de forma livre, tudo à medida e sem estrutura.”

Penso que ambos os extremos são úteis até certo ponto e, de alguma forma, inevitáveis. Podemos dar conselhos, mas quem os ouve provavelmente terá de passar por um extremo ou pelo outro para compreender realmente a questão.

Hannah Clark: Sim.

Avrum Laurie: Eu volto sempre aos frameworks mais elementares, como o método científico: definir uma hipótese e desenvolver uma experiência para a confirmar ou refutar. Isto não me parece um framework pesado. É algo fundamental que estrutura o pensamento elementar.

É nisso que tento apoiar-me, em vez de recorrer a frameworks de segundo ou terceiro nível que são, em última análise, derivados do método científico. Se lermos Lean Startup, percebemos que é a isso que tudo se resume. Existem muitos elementos artificiais acrescentados por cima — sprints, ciclos e outras coisas — que podem ser úteis, mas a essência é o método científico.

É útil ver como aplicá-lo no contexto de uma startup, porque não somos cientistas e pode não ser imediatamente evidente como aplicá-lo num contexto empresarial. Mas, quando o compreendemos, podemos rejeitar muitos dos elementos artificiais que se tornam menos necessários com o tempo.

Talvez sejam úteis no início, mas devem desaparecer gradualmente. O que fica é o núcleo elementar: algo muito básico, anterior às startups — o método científico. É esse tipo de conceito fundamental que procuro incorporar numa cultura para estruturar o pensamento, conceitos que não são exclusivos do domínio das startups.

Hannah Clark: Isso pode funcionar muito bem em conjunto com uma comunicação eficaz. Quando penso nestas situações de tensão excessiva na estrutura organizacional, parece-me também um sintoma de comunicação deficiente ou limitada. Lembro-me de situações em que, como colaboradora individual, me senti sem poder para comunicar honestamente com a liderança sobre alterações que estavam a ser feitas na empresa.

É difícil para a liderança comunicar eficazmente com pessoas que desempenham funções diferentes e explicar as razões pelas quais as coisas estão a mudar.

Precisamos de canais de comunicação claros e de segurança para podermos dizer que é necessário criar um espaço de feedback honesto e aberto, sem receio de consequências por expressarmos a nossa opinião. Isto combina bem com a abordagem que estás a descrever: despersonalizar alguns dos métodos, dizendo “esta é a minha hipótese”, em vez de “tenho um pressentimento”.

Avrum Laurie: Pode parecer redutor, mas acredito verdadeiramente que tudo é um problema de comunicação. Não me refiro apenas à comunicação entre a liderança e as equipas.

Penso que o design da interface do utilizador também é um problema de comunicação. Se a interface falha, é porque não conseguimos comunicar ao cliente como realizar aquilo que pretende fazer. Pode ser um mecanismo ou meio de comunicação visual, mas continua a ser um problema de comunicação.

Grande parte do que fazemos, tanto a nível estratégico como operacional, são fundamentalmente problemas de comunicação. Talvez seja redutor, mas penso que está no centro de muitas das dificuldades do nosso trabalho.

Hannah Clark: Acho que isso é mesmo um momento de revelação. Os problemas de comunicação estão frequentemente na origem de muitas tensões, falhas e situações semelhantes.

É uma forma muito interessante de analisar as coisas quando algo não funciona ou existe frustração interna: qual é o problema de comunicação que está na raiz desta situação?

Acreditas que existem circunstâncias em que os frameworks podem limitar a inovação? Esta é uma pergunta orientada, talvez já tenhas percebido a minha posição. Se sim, como identificas essas situações?

Avrum Laurie: Sem dúvida. Em grande parte, isso acontece porque muitos frameworks, pela sua própria construção, valorizam implicitamente determinados contributos e desvalorizam outros.

Se escolhemos quais os contributos que consideramos úteis ou valiosos, quais rejeitamos e quais ignoramos, estamos a limitar os possíveis resultados. E, se limitamos os resultados, limitamos a inovação.

Por exemplo, já fiz parte de organizações com programas de investigação generativa extremamente desenvolvidos. Eram a principal forma de identificar novas áreas de investimento: entrevistar clientes e sintetizar as suas necessidades e requisitos num conjunto potencial de investimentos.

A investigação generativa pode ser muito poderosa e útil, mas será a única forma de identificar novos investimentos? Não me parece. Em particular, se se tornar demasiado dominante e não deixar espaço para a intuição do fundador, pode ser bastante problemática.

Já vi fundadores terem uma ideia rejeitada numa reunião porque ela não tinha surgido dos clientes. Isso é surreal, porque os conhecimentos do fundador são precisamente uma das razões pelas quais a empresa existe. O fundador teve uma perceção única que lhe permitiu criar a empresa.

Se dissermos que o processo de investigação generativa é tão dominante que só valoriza contributos provenientes dos clientes, estamos a limitar os resultados possíveis. Isso pode ser muito perigoso.

É assim que a investigação generativa pode passar de uma metodologia útil a uma metodologia confinante, que acaba por limitar a inovação.

Hannah Clark: Em primeiro lugar, tenho de agradecer, em nome dos fundadores, porque esta é uma das poucas vezes no programa em que alguém defende claramente os fundadores e o valor que trazem. Normalmente falamos sobre aquilo que estão a fazer mal ou que deveriam fazer melhor.

Também concordo contigo sobre a necessidade de equilíbrio. Acredito na ideia de restrições criativas e penso que trabalhar dentro de determinadas limitações pode ajudar a definir o espaço de atuação. Mas não vou insistir nesse ponto.

Penso que existe talvez um equilíbrio. O que achas?

Avrum Laurie: É verdade. Às vezes sinto que as minhas respostas são insatisfatórias porque tudo depende do equilíbrio. Alguém está provavelmente a ouvir isto e a pensar: “Assume uma posição.”

A realidade é que a questão é muito mais complexa do que isso.

Hannah Clark: Arte versus ciência: trata-se de utilizar a ferramenta eficazmente e não permitir que ela controle a nossa vida.

Ao equilibrar a utilização de frameworks com uma tomada de decisões mais intuitiva, que é realmente aquilo de que estamos a falar, quais são alguns dos métodos que consideraste eficazes para validar rapidamente ideias de produto?

Avrum Laurie: Não penso que seja ciência espacial. Desenvolvemos uma perspetiva sólida a partir de um conjunto amplo de dados e de muitos contributos diferentes: dados analíticos, conhecimentos do fundador, investigação generativa, investigação de valor e muitas outras coisas.

Depois, submetemos essa perspetiva a um debate e a uma crítica rigorosos com colegas e outras pessoas, refinando-a ou alterando-a. Em seguida, temos de descobrir como validá-la rapidamente, lançando a versão mais pequena possível.

Quero deixar claro que não sou uma dessas pessoas que defendem sempre um investimento mínimo. Nem tudo pode ser um teste de página falsa. Por vezes, isso simplesmente não funciona. É necessário construir algo suficientemente representativo para obter um sinal útil.

Se a única forma de validação for criar uma página de destino e verificar se as pessoas se inscrevem numa lista de espera, isso também pode tornar-se um dogma — um framework para validar tudo. Não penso que isso seja útil.

Essa é a minha forma de trabalhar, depois de ter passado por vários extremos e encontrado gradualmente o ponto de equilíbrio adequado para mim e para as organizações que liderei.

Hannah Clark: Estou totalmente de acordo contigo, por isso nem sequer te vou interrogar mais sobre isso.

Como aconselharias os novos gestores de produto — e agora vamos fechar o ciclo e regressar ao primeiro dia do Avrum colaborador individual — a avaliar a utilidade dos frameworks, sobretudo quando estão a entrar na área, a aprendê-los e a utilizá-los pela primeira vez, sem se tornarem demasiado dependentes deles?

Avrum Laurie: Devem aprendê-los e lê-los. Existem provavelmente milhares de publicações sobre gestão de produto dedicadas a cada um deles, por isso não os ignorem. Mas examinem-nos criticamente. Também estão sujeitos a análise.

Se encontrarem algo que não faz sentido, talvez realmente não faça sentido. Pode ser um caso em que o framework não funciona perfeitamente em todos os cenários. E isso é aceitável.

Experimentem-nos. Não há nada de errado nisso. Mas, se alguma vez se aperceberem de que estão apenas a cumprir o procedimento e a dizer “o framework determina que este é o passo 4 de 21”, parem. Nesse momento, já não estão a pensar criticamente e caíram numa armadilha.

Os frameworks oferecem, sobretudo no início, uma sensação de conforto, segurança e estrutura. Isso pode ser muito útil quando somos inexperientes e ainda não desenvolvemos a nossa intuição. Mas chegará naturalmente um momento em que essa intuição estará suficientemente desenvolvida para reconhecerem quando estão a agir dessa forma.

Esse é um momento para celebrar, porque significa que as rodinhas de aprendizagem podem começar a sair. Estão a questionar um elemento do processo que não funciona para vocês. Isso demonstra crescimento e evolução enquanto profissionais de produto.

Hannah Clark: E, um dia, também poderás ser CPO da Felix Health.

Avrum Laurie: Exatamente.

Hannah Clark: Penso que fechámos o ciclo. Muito obrigada por te juntares a nós, Avrum. Foi uma conversa muito interessante. Onde é que as pessoas podem acompanhar o teu trabalho online?

Avrum Laurie: Tenho um perfil no Twitter/X, com o meu nome, @Avrum. Já não o utilizo muito porque se tornou um pouco desagradável. Talvez no LinkedIn, embora isso também não seja perfeito. Não sei. Talvez podcasts como este. Não tenho uma excelente resposta para esta pergunta.

Hannah Clark: Podem seguir a tua conta no X e talvez também o teu LinkedIn. Parece-me ótimo.

Avrum Laurie: Sim. Também podem procurar a Felix, a Wealthsimple e a FreshBooks se precisarem de alguma coisa. É isso que recomendo.

Hannah Clark: Alguém deverá precisar de pelo menos uma dessas coisas.

Muito obrigada, Avrum. Foi excelente.

Avrum Laurie: Muito obrigado.

Hannah Clark: Obrigada por nos ouvirem. Para obterem mais informações úteis, guias práticos e análises de ferramentas, subscrevam a nossa newsletter em theproductmanager.com/subscribe. Podem ouvir mais conversas como esta subscrevendo o The CPO Club, onde quer que ouçam os vossos podcasts.