No atual ambiente empresarial acelerado e competitivo, os gestores de produto precisam de utilizar as ferramentas certas para gerirem eficazmente os seus produtos e alcançarem o sucesso no mercado. Nesta série de entrevistas, intitulada “5 ferramentas que devem fazer parte do arsenal de todos os gestores de produto”, estamos a falar com gestores de produto experientes, profissionais do setor e líderes de opinião, para partilharem conhecimentos resultantes da sua experiência sobre as ferramentas mais importantes de que um gestor de produto necessita para ter sucesso. Como parte desta série, tivemos o distinto prazer de entrevistar John Purcell.
John Purcell
John Purcell é o Diretor de Produto da DoiT International, um fornecedor global de produtos inteligentes e de conhecimentos especializados profundos sobre a nuvem. Traz para a DoiT 25 anos de experiência na liderança de estratégias empresariais e tecnológicas para empresas de SaaS, onde supervisiona a equipa global de I&D e o portefólio de produtos da empresa. Purcell fez carreira a criar, posicionar e liderar empresas tecnológicas centradas em produtos, de modo a alcançarem sucessos e receitas sem precedentes – além de reunir e expandir equipas de elevado desempenho para resolver desafios tecnológicos ou operacionais difíceis para empresas e os seus clientes.
Muito obrigado por se juntar a nós nesta série de entrevistas! Antes de começarmos, os nossos leitores gostariam de saber mais sobre si. Pode contar-nos uma história sobre o que o levou a seguir este percurso profissional específico?
Bem, já passei quase 25 anos no setor tecnológico, mas apenas 13 deles em funções de liderança de produto. Por isso, pode dizer-se que a minha carreira se divide em duas metades—passei a primeira metade no setor das telecomunicações, desempenhando várias funções operacionais e de entrada no mercado. Perto do final desse período, tive a sorte de trabalhar para um líder verdadeiramente inspirador e experiente, que me convenceu a organizar a minha vida, frequentar uma escola de gestão e iniciar uma nova fase da minha carreira. Foi o que fiz e, antes de me licenciar, deparei-me com a minha primeira função de produto numa empresa de Boston chamada LogMeIn. Era realmente um lugar incrível, com pessoas talentosas, e foi aí que aprendi a ser um líder de produto. E, honestamente, tenho levado comigo, ao longo dos anos, as lições que aprendi lá.
Diz-se que os nossos erros podem, por vezes, ser os nossos melhores professores. Pode partilhar uma história sobre o erro mais engraçado que cometeu quando estava a começar?
Cometi certamente erros em TODAS as etapas do meu percurso profissional—a aprendizagem nunca termina! E houve alguns erros bastante visíveis logo no início da minha carreira como gestor de produto. Não me lembro deles propriamente como engraçados, mas foram, sem dúvida, decisivos para a minha formação. O primeiro aconteceu quando herdei a responsabilidade por um novo produto que já se encontrava nas fases finais de desenvolvimento. Presumi que o meu trabalho consistia em levá-lo até à meta, mas, à medida que o lançamento se aproximava cada vez mais, comecei a perceber que o mercado não o queria!
Enquanto gestor de produto inexperiente, muito expectante e entusiasmado com o produto, não sabia realmente como intervir e alterar o plano, por isso continuei simplesmente a executá-lo da mesma forma. Bem, pode imaginar o que aconteceu—lançámos o produto, mas a adoção por parte dos clientes foi praticamente inexistente. Assumi esse golpe—e foi um momento de aprendizagem importante. Os testes com clientes, os comentários, a validação e a adoção são as formas de moeda mais importantes que um gestor de produto pode possuir—sem essas coisas, um erro como o meu voltará a acontecer vezes sem conta.
Qual considera ter sido o momento que definiu a sua carreira?
Estou na minha quarta década de vida profissional, numa carreira diversificada, por isso, como pode imaginar, tive vários momentos decisivos. A decisão, pouco depois de terminar a universidade, de emigrar da Irlanda e vir para os EUA foi claramente o primeiro, e, para ser honesto, não sabia o que estava a fazer. Parecia divertido, sempre quisera visitar os EUA e tive a oportunidade de vir trabalhar para cá. 25 anos depois, continuo aqui! Pensando bem, esse momento definiu tanto a minha vida como a minha carreira.
Trabalhei em grandes empresas cotadas, em pequenas empresas emergentes financiadas por capital de risco e em empresas estabelecidas, de crescimento rápido, apoiadas por capital privado. Aprendi algo substancial com cada uma delas, por isso poderia dizer-se que cada uma criou um momento decisivo na minha carreira. Trabalhei para líderes que me inspiraram e para outros que me frustraram—cada situação ensinou-me algo que definiu e moldou a forma como trabalho atualmente. Tive muita sorte por me ter cruzado com pessoas que me impulsionaram em novas direções; em direção a coisas que nunca tinha feito. Talvez, a um nível mais geral, essa seja uma das características fundamentalmente definidoras da minha carreira—raramente permaneci numa função tempo suficiente para me sentir confortável.
Dou constantemente por mim a lidar com coisas e experiências novas—um sócio de uma empresa de capital de risco de Boston disse-me recentemente que isso não deixa de acontecer à medida que se sobe na hierarquia—há sempre algo novo para aprender e com que nos sentirmos desconfortáveis!
Pode contar-nos uma história sobre os momentos difíceis que enfrentou quando iniciou o seu percurso? Alguma vez pensou em desistir? Onde foi buscar a motivação para continuar, apesar de as coisas serem tão difíceis?
Tenho tido uma sorte extraordinária ao longo da minha carreira, mesmo nos primeiros cargos. Claro que, por vezes, foram difíceis — fazer coisas novas e colocar-nos constantemente em situações desconfortáveis pode ser mental e emocionalmente exigente. Mas não posso fingir, nem por um segundo, que passei por “tempos difíceis”, por assim dizer. Há pessoas em empregos e setores muito mais exigentes do que tudo o que alguma vez fiz. Basta recuarmos aos últimos três anos de COVID-19 e pensarmos naquilo com que os nossos trabalhadores essenciais tiveram de lidar para percebermos essa realidade. Suponho que a minha motivação pessoal no trabalho sempre tenha vindo desta fome insaciável de continuar a avançar, continuar a progredir, dar o passo seguinte rumo ao próximo desafio e fazer tudo isto com pessoas que respeito e com quem aprendo. Manter uma atitude positiva pode ser difícil, mas retiro energia das pessoas com quem trabalho, quer elas se apercebam disso ou não! Com a equipa certa, é incrível o tipo de magia que acontece.
Como acompanha o progresso da sua equipa e garante que todos estão a trabalhar em direção aos mesmos objetivos?
Sim, esta é uma questão complicada para a equipa com que trabalho atualmente. Somos uma equipa totalmente remota, distribuída por diferentes fusos horários, com cerca de 85 pessoas que representam 7-8 funções diferentes. Cada função tem a sua própria forma de acompanhar as tarefas e os resultados do dia a dia. Por isso, dou por mim a concentrar-me em dois desafios fundamentais: 1) garantir que cada função está a definir prioridades para essas tarefas com base numa estratégia unificada, abrangente, bem comunicada e simples de compreender; e 2) iterar e aperfeiçoar um sistema que permita aos gestores e líderes compreender rapidamente o estado e o progresso em relação ao objetivo, sem escrever páginas e páginas de relatórios de estado nem passar horas em reuniões semanais sobre o estado do trabalho. Tenho a certeza de que consegue compreender o quão desafiante isso é numa empresa onde as pessoas raramente estão na mesma sala!
Damos orientação ao enquadrar solidamente os nossos investimentos no produto nos objetivos empresariais prioritários — se formos bem-sucedidos, os gestores de produto, as equipas de software, os designers, os gestores de sucesso do cliente (e assim por diante) terão autonomia para tomar decisões de priorização diariamente. Quando funciona, não tenho de dizer a nenhuma pessoa ou equipa em que deve trabalhar; apenas preciso, ocasionalmente, de questionar por que motivo priorizaram o trabalho dessa forma, fazendo pequenas correções de rumo quando necessário. Apoiamos e reforçamos este processo utilizando o enquadramento OKR para traduzir objetivos de nível superior em objetivos pessoais e de equipa e, depois, responsabilizamos as pessoas por medirem o seu próprio progresso.
Por fim, relativamente à questão do estado do trabalho. Por muito que ninguém goste de participar em reuniões intermináveis sobre o estado das coisas, estamos empenhados em garantir uma visibilidade abrangente em todos os momentos. Não posso estar aqui a dizer-lhe que já aperfeiçoámos completamente esse processo — digamos que ainda está em evolução. A boa notícia é que estamos cada vez mais alinhados na recolha, partilha e comunicação de atualizações importantes. Estamos todos verdadeiramente empenhados na ideia de evitar surpresas.
Pode partilhar um exemplo de uma situação em que tenha utilizado análise de dados para fundamentar uma decisão importante sobre um produto e que ferramentas utilizou para recolher e analisar esses dados?
Tal como acontece com a maioria das equipas de produto de que fiz parte, tentamos ser disciplinados relativamente a este tema em todas as decisões que tomamos sobre o produto. Mencionei anteriormente que o conhecimento e a proximidade com o cliente são a forma mais valiosa de capital de gestão de produto, pelo que a nossa prioridade é sempre instrumentar, medir, testar e validar, partilhar e obter feedback dos nossos clientes e utilizar o maior número possível destes elementos para fundamentar as nossas decisões. Dito isto, penso que uma das coisas a que os excelentes gestores de produto têm de se habituar é a tomar decisões difíceis com base em informação imperfeita. Raramente podemos ter 100% de certeza de que entregámos a coisa certa quando avançamos rapidamente. Mas esse é o segredo — avançar depressa. Experimentar rapidamente. Explicar a sua hipótese e remover todos os obstáculos que encontrar para a testar rapidamente. Não fique obcecado com o Produto Mínimo Viável (MVP); concentre-se em reduzir o tempo necessário para disponibilizar a primeira coisa que possa utilizar para obter feedback e testar. Integre isto no seu processo desde cedo.
Além disso, utilizamos vários produtos de análise que tenho a certeza de que conhece, como o FullStory para a análise de sessões de UX, o MixPanel ou o Google Data Studio para medir a utilização do produto e das funcionalidades, o Navattic para demonstrações interativas de websites que permitem medir o interesse e, naturalmente, dados do CRM para estabelecer uma ligação entre os dados de utilização e de receitas. Fazemos inquéritos aos clientes utilizando produtos como o SurveyMonkey ou simples Formulários Google, mas nada substitui o impacto de uma conversa em direto com um cliente que tem um problema.
É uma questão de equilíbrio, ou talvez compromisso seja uma palavra melhor neste caso. Se tiver a sorte de trabalhar numa empresa que está a crescer e a avançar tão rapidamente como a DoiT, a velocidade é indispensável. Partilho isto constantemente com a minha equipa: se tiver uma ideia, partilhe-a rapidamente e com o maior número de pessoas possível. Obtenha o máximo de feedback e reações que conseguir no menor tempo possível. Poderá nunca ter a certeza. Por isso, disponibilize a expressão mais simples da sua ideia e deixe o cliente dizer-lhe se funciona.
Como se mantém a par das tendências do setor e das novas tecnologias que podem ter impacto no seu produto?
O sucesso da DoiT baseia-se, em grande parte, na proximidade que construímos rapidamente com os nossos clientes. Atualmente, somos uma empresa com pouco mais de 500 pessoas. Mas tivemos mais de 10 000 interações com clientes em 2022. Como já referi algumas vezes nesta entrevista, ESTA é a fonte mais importante de informação de mercado em que nos baseamos. Os nossos clientes são empresas nativas digitais, de crescimento rápido, que operam quase completamente na nuvem pública. Por definição, isto significa que avançam rapidamente e enfrentam problemas diferentes todos os dias. O nosso trabalho consiste em compreender para onde se dirigem, prever esses problemas e ajudar. Dependemos de um conhecimento e compreensão profundos, profundos, das tecnologias de nuvem pública e dos contextos em que são utilizadas. Por isso, naturalmente, mantemo-nos próximos dos próprios hiperescaladores da nuvem pública — estamos sempre a aprender e a melhorar.
Quais são algumas das principais táticas de colaboração que utiliza com a sua equipa, as partes interessadas e outros departamentos, e como garante que todos estão alinhados?
Numa empresa totalmente remota, distribuída por diferentes fusos horários, ISTO é o que me mantém acordado durante a noite. Na sequência da COVID-19, parece que o modelo de trabalho híbrido será, de qualquer forma, aquele que provavelmente iremos adotar em todo o setor tecnológico. Qualquer empresa que combine trabalho presencial e remoto terá dificuldades com a ideia e os aspetos práticos da colaboração. Tal como a maioria, recorremos a videoconferências para a colaboração “em direto” e a ferramentas como o Slack, o Miro, o StackOverflow e o Atlassian para comunicação, troca de ideias e partilha de conhecimentos. A informação flui livremente pela nossa empresa, mas trabalhamos arduamente para garantir que a transparência se mantém à medida que crescemos. Para empresas como a DoiT, a capacidade de escalar a colaboração e inspirar todos os membros da equipa a ligarem-se à missão é fundamental. Se der isso como garantido ou não for intencional nos seus investimentos, o negócio irá fracassar.
Como acompanham e dão prioridade ao feedback dos clientes e aos pedidos de funcionalidades, e que ferramentas ou processos utilizam para incorporar esse feedback no vosso roteiro de produto?
Experimentámos algumas abordagens diferentes e sistematizadas para este tema. Temos portais para pedidos de funcionalidades, mas considerámo-los algo problemáticos no que diz respeito à abertura, ao spam e à organização. Continuamos a utilizá-los e estamos a explorar algumas ideias para reforçar esse canal. Mencionei que tivemos mais de 10 000 interações com clientes em 2022 — muito simplesmente, cada uma delas produziu algo interessante e digno de reflexão! O truque consiste em tentar organizar e categorizar, para não ter de analisar as 10 000! Temos pessoas incrivelmente talentosas na DoiT, que estão a experimentar algumas técnicas de processamento de grandes volumes de dados para obter informações relevantes a partir daí.
Dito isto, a nossa organização de produto acredita profundamente na magia que acontece através da interação direta com os clientes. Não importa se eles querem ou não falar consigo sobre aquilo que pretende saber! Simplesmente, NUNCA terá uma conversa com um cliente sem aprender algo que molde a sua forma de pensar. Tentamos definir objetivos quantitativos relativamente às interações com os clientes na equipa de produto — criar hábitos e encontrar formas de exercitar esses hábitos todos os dias, se possível. A partir daí, é fácil tirar partido de mecanismos “à moda antiga” de acompanhamento do feedback, como o Google Docs ou os fluxos de trabalho do Slack, para organizar tudo.
Com base na sua experiência, quais são as “5 ferramentas que devem fazer parte do arsenal de todos os gestores de produto”?
1. Curiosidade - Não é propriamente uma ferramenta tecnológica, por isso talvez esteja a fazer batota. Dito isto, se mantiver a curiosidade em TUDO o que faz, nunca deixará de descobrir e aprender. Contrate pessoas que a demonstrem, recompense quem a manifeste e tire partido dela se a tiver.
2. Google Slides/Powerpoint - Não é a ferramenta mais glamorosa do arsenal, mas acredito que contar boas histórias é uma competência inestimável nas pessoas que são excelentes profissionais de produto. Quando passa grande parte do seu tempo a influenciar pessoas sem autoridade formal, ter a capacidade de contar uma boa história e transmiti-la de forma clara e convincente irá levá-lo MUITO longe!
3. Rastreador de tarefas - Isto é uma categoria abrangente, por isso provavelmente também estou a fazer batota. Os gestores de produto passam uma parte significativa do seu tempo a dar prioridade, a redefinir prioridades e a aperfeiçoar listas de trabalho, quer estejam num backlog do Jira, num quadro Kanban do Asana ou simplesmente num projeto do Trello. Sempre achei útil ter um método paralelo para acompanhar as minhas tarefas pessoais e manter as minhas ações claras e organizadas. Experimentei cadernos, o Google Tasks, o Trello e até o próprio Jira! Agora optei por um produto chamado Notion, que é uma aplicação incrivelmente flexível, poderosa e intuitiva.
4. Instinto para comunicar - Peço desculpa, mas aqui está outra batota não tecnológica! Os melhores gestores de produto são, muitas vezes, também os melhores comunicadores. Não estou a falar de ferramentas (ver o número dois acima) — estou a falar de características comportamentais. Temos uma expressão na nossa organização — oxigénio e luz do sol — precisamos de ambos para viver. As ideias e o trabalho também precisam deles. As grandes ideias morrem no escuro. Os maiores erros acontecem no escuro. O compromisso com a abertura e com uma comunicação ativa e frequente é a resposta. Quando adota esta abordagem, a aprendizagem acelera, os erros são encontrados e corrigidos, as ideias melhoram através do debate e do feedback e, de um modo geral, evita arruinar o dia de alguém.
5. Paciência - As melhores empresas estão repletas de pessoas que se preocupam com o produto e querem partilhar ideias sobre o caminho que este “tem obrigatoriamente” de seguir. Enquanto gestor de produto, isso pode gerar ansiedade, parecer avassalador, criar frustração e colocá-lo numa montanha-russa emocional. Os melhores gestores de produto avançam rapidamente, mas são pacientes quando é necessário. Nunca ficam eufóricos nem demasiado desanimados e mantêm o equilíbrio no trabalho. Este é um dos meus maiores desafios diários. Felizmente, estou rodeado de pessoas com quem posso aprender isso!
Há alguma pessoa no mundo com quem adoraria tomar um pequeno-almoço ou almoçar em privado, e porquê?
O podcast de produto que me ajudou a atravessar a pandemia é o Pivot, com Kara Swisher e Scott Galloway. Continua a ser o único podcast que acompanho sempre em dia e centra-se na vida na interseção entre negócios, tecnologia e, por vezes, política. Estas duas pessoas inspiram-me de formas diferentes. Kara observou e escreveu sobre todas as vagas tecnológicas desde o início da década de 1990, e Scott é um dos economistas e líderes empresariais mais inteligentes do mundo. As suas diferenças e particularidades são aquilo que revela a sua humanidade genuína. Tomaria o pequeno-almoço com qualquer um deles, mas de preferência com os dois!
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