A vice-presidente de Produto e Design da IBM Cloud partilha como está a usar a IA para criar com base no comportamento real dos utilizadores

Briana Frank é Vice-Presidente de Produto & Design da IBM Cloud.

Sentámo-nos com ela para saber como a IA está a mudar não só a forma como cria produtos, mas também a forma como aprende com os seus utilizadores. Foi isto que nos contou.

Uma revolução comportamental

Ao longo da minha carreira, liderei organizações de produto e design durante grandes mudanças tecnológicas, e o estudo do comportamento humano tem moldado consistentemente a minha abordagem. Todas as grandes inovações tecnológicas acabam por se centrar nas pessoas: na forma como tomam decisões, no que as motiva a mudar, nos pontos em que enfrentam dificuldades e naquilo que valorizam o suficiente para adotar. Compreender esses padrões permite criar excelentes produtos e organizações de elevado desempenho.

Essa perspetiva tornou este momento da IA particularmente fascinante. As pessoas descrevem frequentemente a IA como uma revolução tecnológica, mas, na prática, é tanto uma revolução comportamental como tecnológica. As organizações que estão a sentir o maior impacto não têm necessariamente os modelos mais avançados. Em vez disso, as suas pessoas são suficientemente curiosas para experimentar, disciplinadas o suficiente para comunicar com clareza e humildes o suficiente para repensar a forma como o trabalho é realizado.

Essa é a verdadeira oportunidade deste momento. A IA não está apenas a mudar os produtos que criamos; está a mudar a forma como pensamos, comunicamos e lideramos. A tecnologia é poderosa, mas uma transformação duradoura começa por compreender o comportamento humano e criar ambientes onde as pessoas estejam dispostas a aprender, adaptar-se e construir de forma diferente.

Criar produtos para particulares e empresas

Lidero a gestão de produto do portefólio de plataforma como serviço da IBM Cloud e supervisiono o design em toda a IBM Cloud. A nossa organização cria as capacidades da plataforma que ajudam programadores e empresas a criar, implementar, proteger e gerir aplicações modernas numa vasta gama de ambientes.

Os produtos que criamos destinam-se a todos, desde programadores individuais que experimentam novas tecnologias até grandes empresas globais que executam cargas de trabalho críticas para a missão. Esta diversidade de utilizadores cria um desafio único: disponibilizar capacidades de nível empresarial, tornando simultaneamente a tecnologia complexa intuitiva e acessível.

As nossas equipas adotam a entrega contínua, trabalhando em estreita colaboração entre produto, design, engenharia, investigação e equipas voltadas para os clientes, para aprender rapidamente com as opiniões dos clientes e fazer evoluir a plataforma. À medida que a IA se integra mais profundamente na experiência dos programadores, estamos também a repensar a forma como criamos e gerimos software, criando interações mais naturais e inteligentes que ajudam os clientes a passar da ideia à produção com maior rapidez e confiança.

Como a IA pode libertar a criatividade nas equipas de produto

Ao longo da minha carreira, sempre existiu uma distância entre ter uma ideia e comprová-la. Os gestores de produto dependiam de outras equipas para criar protótipos, analisar dados, criar painéis ou testar conceitos. A IA encurtou drasticamente essa distância. Atualmente, os gestores de produto podem explorar ideias, criar protótipos funcionais, analisar o seu negócio, gerar visualizações e experimentar novos conceitos em horas, em vez de semanas.

Essa mudança altera mais do que a velocidade de entrega. Muda quem se sente capacitado para criar. Tenho visto equipas colocar questões mais ambiciosas, testar mais ideias e abordar os problemas com um nível de curiosidade que teria sido difícil manter quando cada experiência exigia muito tempo e coordenação.

O desafio é que a criatividade não floresce simplesmente porque a IA existe. Floresce quando as organizações criam espaço para a experimentação, recompensam a aprendizagem e incentivam a assunção ponderada de riscos. As empresas que encaram a IA como uma ferramenta de produtividade tornar-se-ão certamente mais eficientes. As empresas que a utilizarem para libertar a criatividade das suas pessoas criarão categorias inteiramente novas de produtos e experiências.

Como uma atitude defensiva pode indicar falta de preparação para a IA nas equipas de produto

Um dos primeiros comportamentos que indica que uma equipa de produto não está preparada para a IA é defender os métodos existentes em vez de explorar novas possibilidades.

Um ceticismo saudável é valioso. As grandes equipas de produto devem questionar pressupostos, desafiar ideias e exigir provas. A diferença está em perguntar: "Como sabemos que isto vai funcionar?" em vez de simplesmente dizer: "Isto nunca vai funcionar." A primeira abordagem promove a aprendizagem; a segunda impede-a.

As equipas que têm mais dificuldades na adoção da IA explicam frequentemente por que razão uma nova abordagem não pode funcionar antes de a experimentarem. Baseiam-se em experiências passadas para prever o futuro, em vez de utilizarem a curiosidade e os testes para descobrir possibilidades.

A IA exige uma mentalidade diferente. A tecnologia evolui demasiado depressa para que qualquer um de nós tenha todas as respostas. As equipas mais fortes estão dispostas a experimentar, aprender, ajustar e, por vezes, surpreender-se. Não precisam que todas as experiências sejam bem-sucedidas, mas precisam de uma cultura que promova uma aprendizagem rápida.

O sinal que procuro é simples: as pessoas estão a proteger o processo existente ou estão a explorar formas de o melhorar?

Reflexões de Briana

Um ceticismo saudável é valioso. As grandes equipas de produto devem questionar pressupostos, desafiar ideias e exigir provas.

Porque devem os líderes de produto procurar aumentar as capacidades das pessoas — e não substituí-las — com IA

As primeiras conversas em torno da IA centravam-se frequentemente na automatização: a ideia de que podíamos simplesmente entregar uma tarefa a um sistema de IA e receber uma resposta perfeita. A realidade é mais complexa.

A IA é incrivelmente poderosa para acelerar a exploração, gerar opções e ajudar as pessoas a avançar mais depressa. Mas a qualidade do resultado continua a depender fortemente da qualidade do contexto, da clareza do objetivo e da experiência da pessoa que orienta a interação. A IA pode ajudar-nos a chegar mais depressa a uma resposta, mas compreender se essa resposta é a certa continua a exigir discernimento humano.

Isto reforça a minha forte convicção: o futuro não é sobre humanos contra a IA. É sobre a eficácia com que humanos e IA trabalham em conjunto. As equipas mais bem-sucedidas não procuram formas de retirar as pessoas do processo. Estão a encontrar formas de amplificar a criatividade, a curiosidade e a tomada de decisões humanas.

A lição para os líderes de produto é que a adoção da IA não é apenas um desafio tecnológico. É também um desafio comportamental e organizacional. As empresas bem-sucedidas ensinarão as pessoas a pensar de forma diferente, a fazer perguntas melhores e a combinar as capacidades da IA com as competências exclusivamente humanas de discernimento, empatia e criatividade.

Como o desenvolvimento orientado por instruções pode criar melhores experiências de IA

Estamos a adotar uma abordagem mais centrada no utilizador para criar experiências de IA. Em vez de pedirmos às pessoas que aprendam como o nosso software funciona, estamos a conceber software que compreende melhor a forma como as pessoas pensam, comunicam e resolvem problemas naturalmente. Para mim, esta é uma das mudanças mais entusiasmantes que a IA trouxe ao desenvolvimento de produtos.

Tudo começa por abraçar o desenvolvimento orientado por instruções. Como sempre, utilizamos investigação, mapeamento da jornada e conceção centrada no ser humano para compreender o que as pessoas estão a tentar alcançar antes de pensarmos na implementação. Mas a IA acrescenta uma nova e poderosa dimensão a esse processo. Agora fazemos uma pergunta simples: "O que perguntaria naturalmente o utilizador?"

Essa pergunta é surpreendentemente reveladora. Obriga-nos a pensar para além das funcionalidades e dos fluxos de trabalho e a concentrarmo-nos na intenção. Que resultado está o utilizador a tentar alcançar? Que contexto forneceria naturalmente? Que pressupostos está a fazer? E como seria o sucesso numa única solicitação?

Assim, essencialmente, as instruções tornam-se artefactos de conceção que revelam ambiguidades numa fase inicial. Se um utilizador tiver de conceber cuidadosamente uma instrução para realizar uma tarefa, aprendemos que o produto ainda precisa de ser melhorado.

Como cada instrução de IA pode servir de sinal da intenção humana

Depois de um produto ou funcionalidade ter sido criado, a IA oferece uma oportunidade incrível para medir rigorosamente algo que tradicionalmente é mais difícil de quantificar: se estamos realmente a ajudar alguém a alcançar os seus objetivos.

À medida que os produtos se tornam mais conversacionais, cada instrução se torna um sinal da intenção humana. As estruturas de avaliação permitem-nos medir até que ponto compreendemos essa intenção, identificar onde a experiência falha e perceber de que forma as alterações afetam milhares de interações no mundo real. Podemos identificar regressões quase imediatamente, comparar diferentes abordagens de forma objetiva e compreender o impacto de uma alteração muito antes de esta ser adotada de forma generalizada.

Isto não se trata de substituir o julgamento humano por algoritmos; trata-se de trazer mais evidências para decisões profundamente humanas. Os dados ajudam-nos a compreender onde as pessoas sentem dificuldades, que perguntas continuam sem resposta e quais as melhorias que terão o maior impacto. Isto permite-nos definir prioridades com maior confiança, mantendo-nos focados nas necessidades dos utilizadores do nosso produto.

As reflexões de Briana

As responsabilidades que permanecem firmemente humanas são as mesmas de sempre: compreender as necessidades dos clientes, definir problemas que vale a pena resolver, fazer escolhas estratégicas e decidir onde investir.

As responsabilidades que permanecem firmemente humanas são as mesmas de sempre: compreender as necessidades dos clientes, definir problemas que vale a pena resolver, fazer escolhas estratégicas e decidir onde investir. A IA ajuda-nos a avaliar essas decisões com maior rapidez, escala e precisão. A liderança continua a depender do discernimento. A IA limita-se a fornecer-nos melhores evidências para o exercermos bem.

Como a IA apoia a análise das opiniões dos clientes

Também utilizamos a IA para reunir sinais provenientes da investigação com utilizadores, das interações com o suporte, das opiniões dos clientes e dos pedidos de funcionalidades, de modo a compreender onde as pessoas sentem dificuldades e que resultados procuram.

A IA ajuda-nos a analisar esses sinais a uma escala e velocidade maiores, a identificar padrões e a traduzir as necessidades dos clientes em oportunidades de melhoria. No caso específico das experiências baseadas em IA, esses conhecimentos ajudam a orientar as instruções, as interações e os fluxos de trabalho que concebemos.

Em seguida, avaliamos. Em vez de dependermos exclusivamente da intuição, utilizamos estruturas de avaliação para medir o desempenho de uma experiência, identificar as melhorias necessárias e dar prioridade às alterações que criarão o maior impacto para os clientes. Isto cria um ciclo de aprendizagem muito mais rápido, permitindo às equipas testar, aperfeiçoar e melhorar as experiências com maior confiança.

O resultado é uma abordagem mais precisa e centrada nas pessoas para o desenvolvimento de produtos.

Porque é que a IA exige um discernimento mais apurado por parte dos líderes de produto

É difícil acompanhar a IA. O ritmo da mudança não se compara a nada do que vivi na minha carreira. A investigação, a experimentação e a informação disponível expandem-se diariamente, e os líderes de produto estão constantemente a aprender, testar e repensar aquilo que é possível.

O desafio não é a falta de informação. É determinar que informação é relevante. Estamos todos a consumir mais, a ler mais e a explorar mais, mas separar os sinais significativos do ruído tornou-se cada vez mais importante.

Isto cria uma nova responsabilidade para os líderes de produto: desenvolver um discernimento mais apurado. O objetivo não é correr atrás de cada nova capacidade de IA nem seguir todas as tendências emergentes. É compreender quais os avanços com potencial para alterar de forma significativa as experiências dos clientes, os resultados do negócio ou a forma como as pessoas trabalham.

De muitas formas, a IA aumentou a importância das competências que sempre definiram os grandes líderes de produto: curiosidade, definição de prioridades, pensamento crítico e concentração no que é mais importante.

Porque é que os líderes de produto têm de proteger os seus inovadores

O meu conselho para os líderes de produto durante este momento de mudança é simples: protejam os vossos inovadores.

Durante períodos de transformação significativa, as pessoas que ultrapassam os limites são frequentemente aquelas que, à partida, parecem mais irrealistas. Podem apresentar ideias que desafiam pressupostos existentes, questionar processos estabelecidos ou descrever possibilidades que os outros ainda não conseguem ver. Essas pessoas enfrentarão, por vezes, ceticismo, porque a inovação exige frequentemente imaginar um futuro que hoje não existe.

Os grandes líderes precisam de reconhecer que o desconforto faz muitas vezes parte do progresso. As pessoas que estão mais próximas das tecnologias emergentes, das necessidades dos clientes e de novas possibilidades veem, por vezes, para além do que os outros conseguem ver, antes de o resto da organização estar preparado para as seguir.

Isso não significa que todas as ideias sejam as ideias certas. A inovação continua a exigir disciplina, experimentação e uma avaliação ponderada. Mas os líderes têm a responsabilidade de criar um ambiente onde as ideias arrojadas possam ser exploradas, em vez de serem rejeitadas demasiado cedo. Prestem atenção às pessoas, aos processos ou às estruturas que, involuntariamente, atrasam esses pioneiros. Por vezes, a maior barreira à inovação não é a falta de ideias. É a fricção que impede que essas ideias se tornem realidade.

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