Educador de gestão de produto e ex-diretor de produto afirma que os ciclos e os roteiros foram concebidos para uma era mais lenta do trabalho de produto

Ed Biden desempenhou funções de CPO e SVP em empresas tecnológicas antes de fundar a Hustle Badger e se tornar formador de gestão de produto.

Sentámo-nos com Ed para perceber como a IA está a mudar o setor. Foi isto que nos contou.

A função nunca mudou tão depressa

Trabalho em produto há mais de doze anos e nunca vi a função mudar tão depressa.

Comecei a criar jogos para dispositivos móveis e jogos sociais em Paris e Berlim, no início da década de 2010. Depois, entrei para a Rocket Internet, onde aprendi a lançar novas empresas em semanas, em vez de trimestres. Depois de me mudar para o Reino Unido, liderei a área de produto na Depop antes da aquisição pela Etsy, desempenhei funções de CPO na YunoJuno e na FutureLearn e liderei produto à escala como SVP na Jobandtalent, enquanto a empresa ultrapassava os mil milhões de euros de receitas.

Fundei a Hustle Badger para ensinar gestão de produto pragmática e moderna. Na altura, a maior parte da formação em gestão de produto era ou teoria ao estilo de um MBA ou adoração de estruturas; nenhuma das duas correspondia à realidade confusa de liderar equipas de produto. Queria criar aquilo de que eu próprio teria gostado enquanto profissional: cursos práticos, uma comunidade e eventos semanais baseados no que funciona.

Desde 2024, a IA tornou-se um dos principais focos daquilo que ensinamos. Dou cursos em grupo sobre criação com IA, implementação de agentes de IA e as mudanças para os líderes de produto quando as ferramentas evoluem tão rapidamente. O público é maioritariamente composto por PM seniores e CPOs que procuram liderar a transformação nas suas próprias equipas.

Como as ferramentas de programação com IA estão a mudar a gestão de produto

Há um ano, tínhamos uma agência contratada para tratar de tudo o que fosse técnico na Hustle Badger. Somos uma equipa pequena e nenhum de nós tem formação em engenharia, por isso partíamos do princípio de que tudo o que ultrapassasse o SaaS pronto a utilizar exigia uma empresa externa.

Isso acabou. Agora fazemos todo o nosso trabalho técnico internamente, utilizando ferramentas de programação com IA: ferramentas internas personalizadas, integrações com terceiros, migrações de plataformas e novas funcionalidades voltadas para os clientes. É o mesmo âmbito de trabalho para o qual uma empresa típica contrataria uma pequena equipa de engenharia.

Utilizo exclusivamente o separador de código do Claude Desktop para isto. Dou ao Claude um resumo, peço-lhe que pesquise o tema e apresente opções, depois dou-lhe retorno e continuo a trabalhar até alcançarmos o resultado que prefiro.

A maioria dos líderes de produto subestima o que mudou como resultado destas ferramentas de programação com IA. Os benefícios óbvios foram a rapidez e o custo. Entregamos em dias aquilo que antes demorava semanas e não pagamos honorários a agências. Os benefícios menos óbvios foram a forma como o ciclo de retorno mudou. Quando uma pessoa sem conhecimentos técnicos consegue criar um protótipo, lançar e iterar algo por si própria, não adiamos decisões. Não há nenhum “deixe-me confirmar com a equipa de desenvolvimento” ou “vamos dar prioridade a isso no próximo ciclo”. A distância entre decidir e fazer reduz-se a horas.

E há uma implicação mais abrangente. O nível de exigência relativamente a quem precisa de aprender a utilizar ferramentas de IA mudou. Não são apenas os engenheiros, nem apenas os profissionais de design; é qualquer pessoa cujo trabalho envolva criar ou moldar algo. Se uma equipa sem conhecimentos técnicos consegue gerir um produto de software real, qualquer líder de produto deve perguntar o que poderia fazer a sua própria equipa se todos adotassem estas ferramentas com a mesma intensidade.

Porque é que as tarefas de produto devem ser divididas em três categorias

Divido as tarefas em três categorias.

A primeira é tudo aquilo que a IA faz agora de ponta a ponta. No nosso caso, isso inclui escrever código, integrar novos alunos e fazer alguma promoção nos nossos canais das redes sociais.

A segunda consiste em atividades nas quais a IA participa, mas em que uma pessoa assume a decisão. Isso inclui todas as nossas discussões sobre arquitetura técnica, o desenvolvimento de conteúdos e alguma atividade nas redes sociais. A IA aumenta a nossa capacidade em quase tudo o que fazemos e recorremos a ela nas atividades de maior impacto.

A terceira é aquilo que permanece explicitamente humano. Isso inclui conversas presenciais com clientes, relações comerciais e ensino, que continuo a fazer na sala. Inclui também escolhas editoriais, como a voz, as posições que defendemos e as coisas que recusamos dizer. E inclui tudo o que exige interpretar o ambiente, criar confiança ou manter uma convicção quando alguém contesta uma ideia.

A razão não é o facto de a IA não conseguir simular qualquer uma destas coisas; é que o valor advém da presença de uma pessoa ou de uma decisão assumida por um ser humano.

Ed States

Divido as tarefas em três grupos. A razão não é que a IA não pudesse simular qualquer uma delas; é que o valor advém da presença de uma pessoa ou de um ser humano assumir a decisão.

Como os chatbots de IA podem mudar a navegação do site

Uma das nossas integrações de IA mais significativas é um chatbot no nosso site que utiliza a nossa biblioteca de conteúdos — artigos, material dos cursos, publicações e estruturas. É agora uma das principais formas de as pessoas interagirem com o site, a par da navegação.

Só isso mudou a forma como as pessoas descobrem os nossos conteúdos. Criámos uma biblioteca extensa ao longo de vários anos, e a maior parte dela estava, na prática, invisível. As pessoas chegavam a um único artigo através de uma pesquisa e saíam. O chatbot permite aos visitantes descrever um problema pelas suas próprias palavras e encaminha-os para os três ou quatro conteúdos que lhe dão resposta.

Porque é que a IA exige uma reformulação do planeamento de sprints e da capacidade

O sistema que a maioria dos líderes de produto deveria estar a reformular ativamente é o planeamento de sprints e da capacidade.

Organizei um evento da Hustle Badger com Johnny Quach, CPO da MotorK. A MotorK é uma empresa de SaaS vertical com quinze anos, não uma empresa nativa de IA. Entretanto, eliminaram os sprints, eliminaram o Jira — as tarefas são escritas diretamente no Cursor porque o modelo lê a base de código e produz tarefas mais completas do que um ser humano — e reduziram as equipas em trinta a trinta e cinco por cento.

Estão a refatorizar aplicações inteiras em dias, quando a engenharia tinha inicialmente estimado que seriam necessários meses. Como Johnny explicou, as metodologias que a maioria das empresas utiliza para organizar equipas pressupõem uma capacidade X. Quando se altera a capacidade numa ordem de grandeza, todo o sistema passa subitamente a estar concebido para o problema errado.

Essa é a reformulação relativamente à qual a maioria dos líderes de produto é demasiado cautelosa. Todas as estruturas em que a maioria das equipas se baseia — Scrum, SAFe, sprints de duas semanas, planeamento trimestral — foram criadas para um ambiente em que a capacidade variava dez ou vinte por cento por ano. Os ritmos de planeamento faziam sentido a esse ritmo. Mas as equipas que utilizam bem a IA estão agora a observar alterações na capacidade cinco a dez vezes superiores em questão de meses.

Cada artefacto a jusante desse pressuposto — como a duração dos sprints, os pontos de história, o planeamento de dependências e os compromissos dos roteiros de vendas — transforma-se numa camada de atrito, e não numa ferramenta de coordenação.

Um conselho pouco convencional

Eis três conselhos, todos pouco convencionais.

Primeiro, faça o trabalho sozinho. Não pode delegar a aprendizagem destas ferramentas, nem liderar uma equipa numa transformação que não compreenda por dentro. Vejo CPOs a encomendar estratégias de IA, a organizar retiros executivos e a aprovar orçamentos para ferramentas para todos menos para si próprios. Os líderes que fazem isto bem são os que passam uma hora por dia, todos os dias, a utilizar as ferramentas que as suas equipas utilizam. Não há atalhos.

Segundo, deixe de esperar por clareza. A tentação neste momento é adiar decisões importantes até a poeira assentar, porque a fronteira dos modelos avança a cada seis semanas e assumir um compromisso com um conjunto de tecnologias parece prematuro. A poeira não vai assentar. Os líderes que estão a vencer são os que fazem rapidamente apostas pequenas e reversíveis, aprendem com elas e atualizam o seu rumo depressa.

Terceiro, redefina a finalidade da sua equipa. Uma equipa que entregava bem em 2024 não é necessariamente uma equipa que entrega bem em 2026. O estrangulamento passou de «Conseguimos construí-lo?» para «Sabemos o que vale a pena construir?». Isto muda quem contrata, o que mede, como se organiza e o que significa ter um bom desempenho.

A questão mais profunda: Isto não é uma mudança de ferramentas, uma mudança de processos ou uma mudança nas contratações. São as três coisas ao mesmo tempo, a acontecer rapidamente, e isso afeta todos os aspetos do funcionamento de uma organização de produto.

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Pode acompanhar o trabalho de Ed Biden no LinkedIn. E consulte a Hustle Badger.

Em breve, haverá mais entrevistas com especialistas no Clube CPO!