Todos os produtos novos começam com uma ideia e prosseguem depois pelas várias fases de desenvolvimento. Quais são os 5 hábitos que podem acelerar os ciclos de desenvolvimento de produtos? Nesta série de entrevistas, falamos com gestores de produto, fundadores e autores que podem partilhar histórias e conhecimentos resultantes das suas experiências sobre como acelerar os ciclos de desenvolvimento de produtos. Como parte desta série, tivemos o distinto prazer de entrevistar Alexey Kulakov.
Alexey Kulakov
Alexey Kulakov, Co-fundador e CEO da JetStyle, uma empresa de produção digital de serviço completo (desenvolvimento de produtos, serviços digitais e desenvolvimento web, AR/VR/XR e design UX/UI). Co-fundador e Diretor de Produto da Rideró (fundada em 2014), uma plataforma de autopublicação. Enquanto responsável pelo desenvolvimento da estratégia de produto, Alexey segue os princípios da metodologia Agile; o seu principal foco na gestão dos ciclos de desenvolvimento é a entrega de valor precoce e contínua.
Muito obrigado por se juntar a nós nesta série de entrevistas! Antes de começarmos, os nossos leitores gostariam de saber mais sobre si. Pode contar-nos uma história sobre o que o conduziu a esta carreira específica?
Em 1997, fui um dos três primeiros designers de páginas web da minha cidade natal. Na altura, criei o meu próprio estúdio de design web e, em paralelo, recebi uma proposta de emprego de uma empresa editorial que precisava de digitalização. Esta experiência proporcionou-me conhecimentos valiosos sobre o trabalho numa grande empresa. Acabei por deixar essa empresa e lancei a minha própria startup.
Graças à minha experiência em design, entrei em contacto com futuros parceiros que precisavam de um designer para a Rideró, uma plataforma de autopublicação. A curiosidade levou-me a juntar-me a eles como parceiro, sobretudo porque tinham um responsável técnico, um especialista essencial para um negócio escalável.
No entanto, o responsável técnico saiu pouco depois de eu me ter juntado à empresa. Inesperadamente, tornei-me responsável pelo produto da Rideró, e esta plataforma revolucionou o panorama editorial nacional. Atualmente, a Rideró tem o melhor sistema de paginação automática do mercado. Para mim, a Rideró tornou-se a experiência que contribuiu significativamente para os meus conhecimentos especializados em projetos de capital de risco. Algumas lições que aprendi com o desenvolvimento deste projeto:
Por exemplo, compreendi a importância de escalar geograficamente de forma adequada, uma vez que lançar no mercado nacional com planos de entrar posteriormente noutros mercados se revelou ineficaz. Os produtos têm de se adaptar a cada mercado específico; por outras palavras, cada mercado específico exige um tipo específico de produto. Copiar e colar não funciona neste caso.
Outro conhecimento que adquiri com a Rideró foi a distinção entre os fatores impulsionadores internos e externos do mercado. A Rideró seguia um modelo baseado num fator impulsionador externo do mercado: dependíamos de parceiros em muitos aspetos. Embora isso tenha acelerado o desenvolvimento inicial, também nos tornou dependentes dos parceiros. Para nos expandirmos para novos mercados, precisávamos de organizar uma distribuição semelhante de responsabilidades e adaptar os produtos a diferentes públicos.
Além disso, ao longo do meu percurso profissional, os meus projetos ensinaram-me uma lição crucial: um CEO apaixonado é o recurso mais valioso de uma empresa. O envolvimento a tempo parcial conduz frequentemente à perda de dinheiro e ao fracasso dos projetos.
A Rideró tornou-se uma empresa operacional sólida nos últimos três anos, por isso tive de encontrar uma forma de satisfazer a minha paixão pessoal, que é lançar novos projetos. Recentemente, tornei-me mentor de startups B2B em fase inicial num acelerador empresarial; o meu trabalho consiste em ajudá-las a obter investimento. Para mim, lançar novos projetos é uma forma emocionante de me sentir vivo.
Tem mentores ou experiências que tenham influenciado particularmente a sua abordagem ao desenvolvimento de produtos e à experiência do utilizador?
Quanto à literatura, o melhor livro que li sobre desenvolvimento empresarial é “O Teste da Mãe: Como falar com os clientes e descobrir se a sua ideia de negócio é boa quando toda a gente lhe mente”, de Rob Fitzpatrick. Na minha opinião, é uma joia da literatura empresarial — simples, lacónica e repleta de exemplos e conselhos práticos.
De um modo geral, penso que quase todos os meus colegas e clientes influenciaram a minha abordagem ao desenvolvimento de produtos.
Diz-se que os nossos erros podem, por vezes, ser os nossos melhores professores. Pode partilhar uma história sobre o erro mais engraçado que cometeu quando estava a começar e o que aprendeu com ele?
Bem, cometi alguns, sobretudo no início do meu percurso, quando me aventurei pela primeira vez em projetos para a Internet e me deparei com o desafio da escalabilidade. O proprietário da empresa editorial onde trabalhava, procurando aumentar a eficiência, confiou-me vários projetos para a Internet. Era uma oportunidade emocionante em 2006, e simplesmente não consegui resistir a aceitar um desafio daqueles. No entanto, como na altura me faltava experiência, perdi o foco e os projetos não tiveram grande sucesso.
Hoje em dia, sigo o princípio de construir equipas de produto: um objetivo por equipa, uma equipa por empreendedor. Não vale a pena apressar as coisas e não há forma de contornar esta regra. Foi uma grande escola de vida para mim e, desde esse dia, aprendi a dizer não.
Sun Tzu cunhou o conceito de «terreno da morte», onde é necessário lutar para sobreviver. Embora não goste de me encontrar em circunstâncias desse tipo, prospero nelas, pois obrigam a uma preparação completa para a ação. As startups encontram-se naturalmente no «terreno da morte», enquanto lutam pela sobrevivência durante as primeiras fases do desenvolvimento de um produto.
Pessoalmente, já ultrapassei essa era no meu percurso empresarial. As minhas empresas, como a JetStyle, alcançaram estabilidade e são constituídas por vários empreendedores, cada um com os seus próprios projetos.
Qual considera ter sido o momento que «definiu» a sua carreira?
Houve três momentos decisivos que moldaram o meu percurso. O primeiro foi o início da minha carreira como designer web, em 1997, quando estudava na Academia Estatal de Arquitetura e Artes. Um fornecedor de serviços web contactou a universidade à procura de um especialista, e o meu professor recomendou-me. Juntei-me a um amigo e foi assim que começou o nosso percurso.
O segundo momento decisivo ocorreu durante o meu trabalho na empresa editorial, e o terceiro foi o meu envolvimento com a Rideró.
Pode contar-nos uma história sobre os tempos difíceis que enfrentou quando iniciou o seu percurso? Alguma vez pensou em desistir? Onde encontrou a motivação para continuar, apesar de as coisas serem tão difíceis?
Tenho alguns conceitos que me orientam ao longo dos fracassos e das dificuldades:
Em primeiro lugar, tenho de confessar que sou um viciado em trabalho. Em todos os maus sentidos desta expressão — não sei descansar. O que sei é que enlouqueceria se ficasse sem trabalho para fazer. Encontro um propósito no trabalho constante. No entanto, percebi a importância de equilibrar o trabalho e o descanso, à medida que comecei a sentir os efeitos do excesso de trabalho na minha saúde. Agora, tento dar prioridade ao autocuidado.
Em segundo lugar, os meus interesses pessoais mantêm-me motivado. Tenho passatempos diversificados, como jogos de representação de papéis, escrita de ficção, jogos sérios e ficção científica. Acredito que o trabalho deve ser tão estimulante e agradável como as minhas atividades pessoais — é por isso que os meus projetos estão alinhados com os meus interesses e me inspiram.
Depois, desenvolvi regras de reflexão para evitar erros e a desmotivação. No início, costumava calcular os riscos e os custos desde muito cedo, o que muitas vezes me levava a abandonar ideias de projetos para evitar perdas. Agora, sigo a regra de não pensar demasiado nas fases iniciais e dou prioridade à ação em vez de uma reflexão excessiva.
A paixão é crucial no desenvolvimento de produtos e não deve ser racionalizada. Alimenta a energia, a inspiração e a motivação de um empreendedor, servindo como um remédio contra o esgotamento.
Uma vez, eu e a futura diretora executiva da JetStyle estávamos a trabalhar juntos noutro projeto. Estávamos a fazer uma análise SWOT e, na secção dos pontos fortes, escrevemos: “Não sabemos nada sobre isto, por isso não vemos obstáculos.” Na altura, era obviamente uma piada, mas agora sei que isso é importante. Por isso, a confiança, a visão e o entusiasmo são fatores essenciais. Sem eles, as probabilidades de sucesso são reduzidas. Embora a Rideró tenha cometido alguns erros, conseguimos criar um serviço de autopublicação que liga diretamente os autores aos leitores, tudo graças à nossa firme convicção na liberdade de expressão.
Como se mantém a par das tendências e dos desenvolvimentos do mercado na área da gestão de produtos?
É tão simples quanto parece: trabalho com projetos. Há dois anos, comecei a orientar equipas de produto num acelerador empresarial, para lhes prestar uma assistência valiosa. Para as apoiar eficazmente, certifico-me de que adquiro um conhecimento profundo dos respetivos setores. Além disso, é partilhada muita informação durante o nosso processo de brainstorming.
Áreas como a realidade virtual, a educação, a gestão de equipas e os jogos narrativos cruzam-se com o meu trabalho e proporcionam-me conhecimentos valiosos. Isto, juntamente com a comunicação que mantenho com as startups que oriento, permite-me obter informações sobre os mercados relevantes.
Que papel desempenha a colaboração multifuncional na aceleração dos ciclos de desenvolvimento de produtos e como promove uma colaboração eficaz entre diferentes equipas e departamentos?
Oriento equipas de produto nas fases mais iniciais do desenvolvimento de produtos e defendo sempre a ideia que mencionei anteriormente — um objetivo por equipa, uma equipa por empreendedor. Ganha-se quando se concentra o esforço, coletiva e individualmente, na concretização de um objetivo específico.
Acontece constantemente: as startups definem mais do que um objetivo a alcançar, pois isso parece eficiente. A minha experiência mostra que, antes de se tornar uma empresa em funcionamento (o que significa que, a partir desse momento, só pode crescer se o seu mercado crescer), qualquer «missão secundária» é apenas um desperdício dos seus valiosos recursos.
Depois, as equipas com que trabalho dizem que têm dois objetivos igualmente importantes. Nesse caso, lembro-lhes que, para dois objetivos, precisam de duas equipas. No entanto, devem ter em conta que duas equipas custarão 3-4 vezes mais do que 1 equipa, uma vez que a empresa terá de pagar o chamado «imposto de comunicação» — as equipas terão de comunicar entre si e esse processo não as aproximará dos respetivos objetivos.
A minha conclusão é muito simples: se puder evitar ter várias equipas a bordo, faça-o. Se tiver de o fazer, um excelente truque seria diferenciar as funções entre a equipa de produto e a equipa de apoio.
Durante os primeiros anos de desenvolvimento, a empresa concentra-se em atividades de investigação e expansão. À medida que cresce e se expande, surgem atividades operacionais: questões jurídicas, finanças, apoio e vendas, entre outras. Estas são tarefas de natureza diferente, mas continuam a ter de ser processadas pelos departamentos de TI. Se as delegar na equipa de produto, esta ficará — para dizer o mínimo — insatisfeita, e o seu processo de desenvolvimento ficará definitivamente bloqueado enquanto resolve esses problemas relacionados com os meios de pagamento.
Para garantir que a equipa de funcionalidades e a equipa de suporte trabalham em sintonia, recomendo promover uma maior integração dentro da empresa. Cada colaborador deve ter uma compreensão clara de como a sua atividade contribui para alcançar o objetivo global da empresa. A comunicação horizontal é essencial, assim como um sistema de definição de prioridades bem estabelecido.
Há um risco relacionado que gostaria de destacar: as empresas introduzem frequentemente sistemas de bónus baseados em KPI. No entanto, esta abordagem conduz a uma confusão entre objetivos e métricas, uma vez que os colaboradores tentarão aumentar as métricas, pois esta atividade é financeiramente compensadora. Alcançar os objetivos globais da empresa deve ser algo que motive cada membro da equipa a trabalhar nos seus resultados-chave.
Com base na sua experiência, quais são os seus «5 hábitos que podem acelerar os ciclos de desenvolvimento de produtos»?
Enquanto especialista e mentor em aceleradoras empresariais, reuni um conjunto de práticas que me ajudam, a mim e às empresas com que trabalho, a manter o rumo no percurso de desenvolvimento dos seus produtos. Trata-se tanto de ferramentas específicas que pode implementar no seu trabalho como de conceitos que deve compreender claramente. Todas estas ideias estão relacionadas com a filosofia da abordagem ao desenvolvimento de produtos. Tenho todo o gosto em partilhar consigo 5 delas:
1. Revisão crítica das ideias de negócio
Nem todas as ideias de negócio são boas ideias de produtos. Quais são os critérios de um conceito que pode evoluir até se tornar um produto digital? Em primeiro lugar, deve estar relacionado com um processo já existente. Idealmente, o seu produto deve melhorar um processo e torná-lo mais eficaz. Por outras palavras, precisa de ter conhecimentos específicos sobre os seus clientes e a sua motivação para comprar produtos ou utilizar serviços.
Nesta fase, terá de filtrar a sua ideia através de um conjunto de perguntas relacionadas com os seus potenciais lucros, os custos de marketing ou o valor para o cliente. Se um empreendedor encontrar respostas para as perguntas abaixo, será mais fácil confirmar que vale a pena envolver-se no desenvolvimento do produto.
a) Compreende claramente o que ganhará se iniciar este negócio? - Avalie a viabilidade do seu negócio considerando a saturação do mercado, compreendendo o público-alvo, encontrando um nicho com potencial de crescimento e identificando os principais fatores que impulsionam o crescimento do negócio.
b) As vendas compensam? - Determine se a sua estratégia de vendas é bem-sucedida apresentando uma proposta de valor convincente, cumprindo as expectativas dos clientes, estabelecendo canais de vendas eficientes e garantindo a rentabilidade. Aqui, a economia unitária poderá ser útil; leia o nosso blogue para saber mais sobre este método de estimar a eficácia do negócio e utilize a nossa calculadora).
c) Entregamos valor aos nossos clientes? - Avalie o impacto do seu produto observando as mudanças no comportamento dos clientes, promovendo a fidelização através de compras repetidas e recomendações e garantindo a satisfação dos clientes com o produto.
d) Temos uma equipa bem coordenada que desenvolve o produto com base na sua experiência? - Construa uma equipa coesa e eficaz, aproveitando a experiência individual, delegando tarefas de forma eficiente, promovendo o apoio mútuo, mantendo a previsibilidade e garantindo uma distribuição equilibrada das funções.
2. Viaje no tempo em seu benefício
Criamos frequentemente soluções e planos para avançar, mas tendem a ser típicos e comuns. Para encontrar algo inesperadamente eficaz e novo, experimente a abordagem oposta.
Imagine chegar ao ponto final bem-sucedido do seu empreendimento, onde alcançou o equilíbrio ideal entre esforço, custos e lucros. Visualize a experiência que criou para os clientes e a sua motivação para regressarem. Depois, avalie o estado atual do seu negócio que conduziu a esse sucesso. Retroceda passo a passo para determinar o que precisa de alcançar hoje para que o seu produto proporcione valor e gere lucro.
Ao longo desta jornada, aprenderá que tipo de experiência pretende criar. Mesmo que algumas ideias de experiências falhem, proporcionam informações valiosas para o seu percurso de desenvolvimento do produto.
3. Tela da «Caixa Negra»
Utilizo frequentemente telas, embora tenha sentimentos contraditórios em relação a elas. Podem melhorar o pensamento empreendedor, mas também podem simplificar excessivamente o processo. As pessoas acreditam erradamente que preencher uma tela é tudo o que é necessário para criar um modelo de negócio, o que muitas vezes se revela ineficaz.
Uma abordagem que considero valiosa é o método da Caixa Negra, uma ferramenta empreendedora personalizada. Centra-se no fator essencial da eficácia empresarial: o potencial para mudar o comportamento das pessoas e melhorar as suas vidas. Este objetivo é simultaneamente egoísta e racional, porque os clientes pagam por produtos que acreditam que terão um impacto significativo.
O método da Caixa Negra é particularmente útil para desenvolver hipóteses de produto. Envolve imaginar o produto, com todas as suas funcionalidades, dentro de uma caixa negra, colocá-lo temporariamente de lado e, em seguida, desenvolver cuidadosamente as hipóteses.
O processo pode ser dividido em quatro etapas. Primeiro, identifique os benefícios concretos que o produto proporciona aos clientes e a forma como melhora as suas vidas. Segundo, compreenda o público-alvo e os seus problemas e insatisfações atuais. Terceiro, considere como os clientes irão experienciar a mudança desejada e o que os motivará a adotá-la. Por último, analise os concorrentes e os aspetos que distinguem o seu produto, bem como as impressões e sentimentos que pretende deixar nos clientes.
Depois de responder a estas perguntas, é altura de abrir a caixa negra e discutir as funções do produto. Qual é a sua solução? Que passos dá para resolver os problemas dos clientes? Considere estas características da solução: acessibilidade do preço e preferência face às alternativas.
Quando estiver confiante quanto ao impacto positivo do seu produto, é altura de definir as suas especificidades. Isto pode envolver o desenvolvimento de um website, campanhas publicitárias, design ou redação.
O resultado pretendido do método da Caixa Negra é uma mudança comportamental nos clientes com um esforço mínimo. Este esforço mínimo constitui a essência da sua hipótese inicial de desenvolvimento do produto. Agora, pode iniciar o processo de experimentação e proporcionar valor aos seus clientes.
4. Primeiro, a hipótese mais crítica
Este hábito baseia-se na análise de riscos. Para as novas empresas, o maior risco é o fracasso, que pode levar à perda do negócio. Em seguida, analise a lista das suas hipóteses — terá muitas como resultado da técnica anterior — e escolha aquela que tem potencial para ser fatal. Em que experiência deposita mais confiança?
Poderá encontrar potenciais pontos problemáticos em várias áreas. Primeiro, poderá descobrir que escolheu o mercado errado. Depois, irá aperceber-se dos riscos relacionados com as vendas. Consequentemente, os riscos mais elevados poderão situar-se na área da entrega de valor, quando não existe capacidade operacional suficiente para assegurar um fluxo estável de entrega de valor.
Embora possa parecer tentador começar o desenvolvimento do produto pelos passos mais fáceis, há muita lógica em abordar primeiro os riscos.
5. Eliminar os estrangulamentos
Esta ideia provém da Teoria das Restrições na produção otimizada. Pressupõe que vemos o negócio como um fluxo que atravessa um sistema de tubos com diâmetros diferentes. A capacidade do sistema é igual à quantidade de água que flui através do conjunto de tubos.
O seu sistema estará num de dois estados. Num deles, o tubo é demasiado estreito, o que cria um bloqueio; por isso, o fluxo é limitado pelo tubo. No outro, o fluxo é demasiado pequeno para o sistema existente: escolha qualquer tubo, de qualquer tamanho, e verá que a capacidade é superior à necessária.
O que representa o «fluxo» no contexto do seu negócio? Pode medi-lo em lucros, número de vendas ou unidades de produto. Depois de definir as suas métricas, canalize os seus esforços para o tubo mais sobrecarregado, ou seja, o elemento mais sobrecarregado do seu negócio. Tome medidas para o desbloquear e eliminar. No entanto, o seu trabalho não termina aqui: avance para o elemento seguinte do seu sistema empresarial para melhorar e atualizar este «tubo» específico, garantindo que não bloqueia o fluxo. Este processo é contínuo. Trabalhar em cada elemento do fluxo do seu negócio ajuda a evitar a chamada otimização local. Isto acontece quando canaliza os seus esforços para maximizar algo que, naquele momento, não é a prioridade principal.
Este hábito de gestão do fluxo eliminará os estrangulamentos ao longo do desenvolvimento do seu negócio, sem otimização local.
Quais são alguns dos erros comuns que vê as equipas de produto cometerem quando tentam acelerar os seus ciclos de desenvolvimento e como podem estes ser evitados?
- As equipas negligenciam frequentemente o aspeto crucial da comunicação com pessoas reais, o que afeta bastante o sucesso global do produto. Colocam as suas próprias ideias em primeiro lugar e não observam o comportamento das pessoas. O feedback dos clientes é uma fonte valiosa de conhecimentos. Sem interagir com os clientes, correm o risco de perder o contacto com a realidade e de criar algo de que o mercado não precisa.
- Surge confusão quando as equipas confundem objetivos com métricas. Embora as métricas sejam importantes para medir o sucesso, o principal objetivo da equipa deve ser aumentar o sucesso do produto e trabalhar para alcançar os seus objetivos. Por vezes, indicadores transitórios sobrepõem-se aos objetivos, provocando uma perda de foco dentro do sistema.
- As equipas tendem a centrar as suas atividades num conjunto de funcionalidades, levando os resultados da investigação a alinhar-se com ideias preconcebidas. Para resolver esta questão, as equipas devem seguir uma metodologia e clarificar as suas hipóteses iniciais.
- Basear-se exclusivamente na experiência, em vez de realizar investigação, é um erro. Embora a experiência seja valiosa, as decisões baseadas apenas nas opiniões de especialistas resultam frequentemente em resultados de menor qualidade. A abordagem ideal passa por combinar a experiência com uma investigação de mercado aprofundada e o desenvolvimento de hipóteses.
- Lançar um produto sem o testar é uma receita para o fracasso. Mesmo que tenha uma visão, é essencial desenvolver o produto através de uma série de lançamentos de teste.
- Por vezes, as equipas não conseguem distinguir entre planeamento, previsão e modelação. A modelação desempenha um papel crucial nas primeiras fases do desenvolvimento do produto, permitindo integrar os dados da investigação nos processos de tomada de decisão. Não reconhecer esta diferença pode levar a erros.
- Concentrar-se na otimização local desvia os recursos da equipa da concretização dos seus objetivos, afetando negativamente as capacidades do sistema e provocando estrangulamentos.
- Tentar desenvolver um produto a tempo parcial não é viável, uma vez que o desenvolvimento de um negócio exige recursos significativos e não pode ser tratado como um passatempo.
- Escolher como CEO de um novo produto alguém que não seja empreendedor impede o progresso. Um CEO eficaz deve prosperar em ambientes caóticos, ter a capacidade de conceptualizar objetivos e responsabilidades e personificar o espírito empreendedor.
- A investigação de mercado nunca deve ser ignorada. Uma lição importante que aprendi é evitar iniciar um negócio num nicho estagnado. A dinâmica do nicho, e não a sua dimensão, é mais importante. Procure um nicho em crescimento, compreenda os fatores que impulsionam esse crescimento e tire partido deles. Operar num nicho estagnado leva a um desfasamento em relação às tendências do mercado.
- Não é necessário reinventar as melhores práticas existentes. A experimentação é mais adequada para áreas sem práticas estabelecidas. Inicialmente, é sensato adotar e aperfeiçoar as melhores práticas existentes. A essência das startups está no desenvolvimento de soluções inovadoras que anteriormente não existiam no mercado.
- Interpretar incorretamente os resultados dos testes de hipóteses conduz frequentemente a três resultados: aprovar a hipótese, rejeitá-la ou não conseguir concretizá-la. Não encontrar confirmação não significa automaticamente que a hipótese foi rejeitada; indica simplesmente que não foi feito um esforço suficiente para a testar.
Pode partilhar um exemplo de uma ocasião em que teve de fazer um compromisso difícil entre velocidade e qualidade durante um ciclo de desenvolvimento de produto e qual foi o resultado dessa decisão?
Há dez anos, quando lançámos o Rideró, a nossa visão era criar o melhor editor de navegador WYSIWYG ("o que vê é o que obtém"). Muitos gigantes tecnológicos também tentaram desenvolver uma ferramenta deste tipo. Passámos nove meses a desenvolver protótipos sólidos, que acabaram por ser aprovados pelos engenheiros. No entanto, o desenvolvimento do navegador não estava alinhado com o nosso serviço de edição, o que causava dificuldades no processamento de grandes volumes de texto.
Durante uma das demonstrações tecnológicas, percebemos que o protótipo da ferramenta não funcionava. Foi uma decisão difícil: tínhamos de decidir se continuávamos o desenvolvimento ou se desistíamos. Como o cliente precisava de um lançamento, optámos por estabelecer o processo de composição através de servidores. Este compromisso sacrificou a experiência do cliente, mas aumentou a velocidade de entrega de valor. Assim, o Rideró foi lançado como uma solução que equilibrava as limitações tecnológicas e os requisitos do cliente. Embora há muito desejasse criar um editor de navegador como este, as circunstâncias do negócio não estavam alinhadas com esse objetivo.
Em suma, foi a decisão certa, e só podemos especular sobre o resultado caso tivéssemos seguido uma abordagem alternativa.
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