Ultimamente, têm surgido imensos artigos de designers sobre gestão de produto no Silicon Valley. Isto está a deixar-me ligeiramente louco, por isso vou escrever um ensaio curto e desleixado a partir da minha perspetiva. Fui designer, gestor de design, CEO de uma empresa em fase inicial, gestor de produto e GM responsável por equipas multidisciplinares. Tenho algumas ideias.
Advertências! Vivi em Palo Alto/São Francisco durante mais de 20 anos e trabalhei em boas empresas (na Yahoo, naquela época, na LinkedIn, na Zynga e noutras) com gestores de produto muito bons. Por isso, a minha visão é condicionada tanto pelo local como pela sorte.
1. A gestão de produto é algo novo na tecnologia.
Pessoal, entrei no mundo da Internet em 1995 e o software já tinha gestores de produto. O design web era algo novo e brilhante, e metade das empresas tinha gestores de produto, enquanto a outra metade tinha produtores; muitas tinham Gestores de Projeto. Mas, quando já festejávamos como se estivéssemos em 1999, toda a gente por aqui tinha Gestores de Produto.
Have an account? Log In
2. Os Gestores de Produto não sabem o que fazem
Não, VOCÊ não sabe o que eles fazem. Eles sabem o que fazem: fazem tudo.
Eu costumava ser gerente de um restaurante. Contratava pessoas, despedia pessoas, recebia os clientes e certificava-me de que estavam satisfeitos, tratava da contabilidade e trabalhava com o chef para escolher o prato do dia, escrevia-o no quadro no exterior e comprava anúncios no jornal local. E, quando o cozinheiro responsável pela preparação não aparecia, cortava legumes e, muitas vezes, os meus próprios dedos. Ah, e quando o empregado da loiça não aparecia... já percebeu. É isso que faz um gestor de produto.
Têm o seu trabalho principal: manter o alinhamento entre produto e mercado, acompanhar e fazer crescer as métricas e coordenar as equipas para esse fim. Mas os bons, aqueles com quem tive a oportunidade de trabalhar lado a lado, fazem tudo o que for preciso para manter o produto saudável e forte. Se isso significar desenhar uma alteração à interface em PPT porque o designer saiu às 17h e o engenheiro precisa de algo com que trabalhar, ele fá-lo-á. Se isso significar ir à Costco comprar cerveja para a noite do lançamento, ela fá-lo-á. Se isso significar configurar anúncios do Google porque o marketing não tem tempo para o produto dele, ele fá-lo-á. Se significar aprender SQL... já percebeu.
3. A gestão de produto é praticamente como o design UX.
Quem me dera! Uau, o trabalho seria muito mais fácil se fosse só isso.
Os designers ficam muito snobes quando ninguém sabe a diferença entre design de interação e arquitetura da informação. Mas o que sabe sobre gestores de produto?
As pessoas falam dos gestores de produto como se fossem todos iguais, mas existem três tipos: engenharia, analista de negócio e UX.
Os gestores de produto com perfil de engenharia são frequentemente antigos engenheiros e são ótimos a trabalhar com engenheiros em problemas complexos, como sistemas de pesquisa e recomendação.
Os gestores de produto com perfil de analista de negócio são os otimizadores. São mestres em testes A/B, SEO e técnicas de crescimento.
Os gestores de produto com perfil de UX são excelentes a encontrar o alinhamento entre produto e mercado. Focam-se na funcionalidade e na experiência do utilizador e são bons na integração inicial, na ajuda e nas mensagens de erro.
No Silicon Valley, é frequente ouvir chamarem-lhes “Profissionais de Produto”. Muitas vezes, a expressão é dita num tom de admiração. Os Profissionais de Produto compreendem realmente o seu mercado e as pessoas que dele fazem parte, e preocupam-se em criar o produto certo para elas, um produto que prospere e sobreviva. São as pessoas únicas capazes de combinar as necessidades do negócio e dos utilizadores em produtos bem-sucedidos.
Os Profissionais de Produto entram em conflito com o design mais frequentemente porque são como irmãos. Preocupam-se com as mesmas coisas. Podem ter uma enorme discussão sobre o local onde deve ficar a navegação ou sobre o formato de um botão de envio.
Mas têm funções diferentes, com interesses sobrepostos, NÃO idênticos. O Profissional de Produto tem um perfil em T, preocupando-se tanto com o utilizador como com o negócio, e muitas vezes discute sobre esse botão de envio porque está preocupado com a taxa de cliques. Isto faz parte de um conjunto de responsabilidades que ele gere, juntamente com a aquisição, a retenção, a próxima reestruturação da arquitetura do software e a análise das métricas.
O designer de UX ou designer de produto (por vezes chamado designer de interação) é um especialista, focado no design da interação e da IU. O designer aprofunda muito mais os detalhes do design (como deve ser), mas pode perder de vista o papel que o design desempenha no contexto do negócio mais amplo. Por vezes, luta pelo utilizador em detrimento da saúde do negócio (o que nunca deveria acontecer). As empresas que não conseguem manter-se em atividade não proporcionam valor a ninguém. Se alguma vez teve de dizer a um cliente que vai encerrar o seu produto favorito, perceberia como isso é difícil.
Os gestores de produto com perfil de analista de negócio são frequentemente considerados detestáveis ou entediantes pelos designers, e os de engenharia são considerados incompreensíveis. O que é uma tragédia, porque os algoritmos poderiam beneficiar de uma abordagem mais centrada no utilizador, e os dados qualitativos e quantitativos são como manteiga de amendoim e geleia.
Apesar de os gestores de produto terem competências e especialidades diferentes, raramente adotam títulos especializados. Ao contrário dos designers de interação ou dos designers visuais, um gestor de produto não tem o luxo de não fazer a parte do trabalho que não compreende. Se é um Profissional de Produto e chega o momento de tratar dos seus KPI, aguenta.
4. Os Gestores de Produto não se preocupam com processos (nem adoram Agile/Lean/Waterfall)
Tenho ouvido muitas pessoas perguntarem onde se realizam conferências de gestão de produtos. Existem algumas recentes, mas, historicamente, os gestores de produto estão muito mais interessados na sua área de mercado do que num processo. Isto significa que participam em conferências sobre pesquisa, serviços locais ou tecnologia vestível. A maioria obtém o seu processo junto dos engenheiros e designers e está disposta a adaptar-se ao que mantém a sua equipa satisfeita e a trabalhar.
A metodologia Lean está a mudar isso até certo ponto, mas, na minha experiência, são as disciplinas de serviços que estão obcecadas com o processo, enquanto os PM estão dispostos a fazer o que funcionar.
More Articles
5. O Gestor de Produto é o CEO do Produto.
Na verdade, não tenho problemas com esta ideia. Não porque o trabalho de um CEO e o de um PM sejam iguais, mas porque, independentemente do que aconteça ou de quem tenha cometido um erro, a responsabilidade é sua, enquanto PM. Tal como acontece com um CEO. O seu bónus desaparece quando a Google lança um concorrente, e o seu emprego desaparece se interpretar mal o mercado ou se os seus engenheiros fizerem uma estimativa deficiente. Independentemente de quem cometa o erro, é da sua responsabilidade corrigi-lo.
Ao contrário do CEO, o PM não tem poder para despedir pessoas. Por isso, embora seja responsável por garantir o sucesso do produto, trabalha com engenheiros e designers que respondem perante outra pessoa. Tem de usar a persuasão e a influência para moldar a direção do trabalho. Essas são boas competências para aprender se quiser tornar-se CEO um dia sem se transformar num microgestor. Infelizmente, alguns PM usam o único poder que têm, sobre as decisões finais relativas ao produto, para tentar obter algum controlo sobre o seu futuro.
Os bons PM lideram equipas; os maus PM ditam as escolhas relativas ao produto.
No entanto, uma vez que o PM não concebe nem programa o produto, os maus PM acabam muitas vezes por se tornar praticamente irrelevantes para a equipa de que tanto precisam. E, como é provável que essa equipa não disponha de dados críticos nem de conhecimento do mercado (diferente do conhecimento dos utilizadores), o produto fracassa.
Os bons definem a visão e os objetivos, inspiram, apoiam e coordenam, e medem métricas para aprender e aperfeiçoar o produto. Por vezes, ainda assim, o produto fracassa. A culpa continua a ser sua.
De qualquer forma
Lembro-me de que, em 2002, quando trabalhava na Yahoo a gerir uma grande equipa de designers, uma designer de interação simplesmente detestava o PM com quem trabalhava. Não percebia por que razão aquela PM aparecia constantemente, lhe pedia para fazer alterações e queria saber por que motivo as coisas estavam atrasadas (e estavam. Atrasadas, quero dizer.) Ela só queria que a deixassem em paz para poder desenhar.
Depois mudámos os lugares, e os designers passaram a estar integrados nas suas equipas de produto. Tivemos uma conversa individual, e ela disse: “Meu Deus, sinto tanta pena daquela PM. Tudo é culpa dela. As pessoas gritam com ela o dia inteiro.” E decidiu tentar facilitar a vida daquela PM, ouvir realmente as necessidades da PM em vez de lhe dizer o que devia fazer. Ah, e tentar cumprir os prazos.
Nunca me esqueci disso, mesmo quando era eu aquela a quem todos gritavam e que era responsabilizada por números que nem sempre conseguia controlar devido às forças do mercado. Percebi que, sempre que havia um conflito, provavelmente existia falta de compreensão. E a compreensão conduz à empatia.
Designer, tenha alguma empatia. Faça alguma pesquisa com utilizadores. Leve o seu PM a almoçar. Pergunte-lhe quais são os sonhos dele, pergunte como é remunerada. Pergunte quais são os maiores desafios dele. Pergunte-lhe como era o melhor designer com quem alguma vez trabalhou. Talvez descubra que ela tem um trabalho difícil e que você é parte da razão. Talvez encontre uma forma de serem bem-sucedidos juntos.
Vá dar um abraço ao seu PM.
Esta publicação, da autoria de Christina Wodtke, foi originalmente publicada no Medium.
