W dzisiejszym dynamicznym i konkurencyjnym środowisku biznesowym menedżerowie produktu muszą korzystać z odpowiednich narzędzi, aby skutecznie zarządzać swoimi produktami i osiągać sukces na rynku. W ramach tej serii wywiadów, zatytułowanej „5 narzędzi, które powinny znaleźć się w arsenale każdego menedżera produktu”, rozmawiamy z doświadczonymi menedżerami produktu, specjalistami z branży i liderami opinii, aby podzielili się spostrzeżeniami ze swojego doświadczenia na temat najważniejszych narzędzi potrzebnych menedżerowi produktu do osiągnięcia sukcesu. W ramach tej serii mieliśmy szczególną przyjemność porozmawiać z Johnem Purcellem.
John Purcell
John Purcell jest dyrektorem ds. produktu w firmie DoiT International, globalnym dostawcy inteligentnych produktów i zaawansowanej wiedzy na temat chmury. Wnosi do DoiT 25 lat doświadczenia w kierowaniu strategią biznesową i technologiczną dla przedsiębiorstw z branży SaaS, gdzie nadzoruje globalny zespół badawczo-rozwojowy oraz portfolio produktów firmy. Purcell zbudował swoją karierę, tworząc, pozycjonując i kierując skoncentrowanymi na produktach firmami technologicznymi, aby osiągały bezprecedensowe sukcesy i przychody — a także tworząc i rozwijając wysokowydajne zespoły, które rozwiązywały trudne problemy technologiczne lub operacyjne dla firm i ich klientów.
Bardzo dziękujemy za udział w tej serii wywiadów! Zanim przejdziemy do rozmowy, nasi czytelnicy chcieliby dowiedzieć się o Tobie czegoś więcej. Czy możesz opowiedzieć nam, co skierowało Cię na tę konkretną ścieżkę kariery?
Cóż, do tej pory spędziłem prawie 25 lat w branży technologicznej, ale tylko 13 z nich na stanowiskach związanych z kierowaniem produktem. Tak naprawdę można podzielić moją karierę na dwie części — pierwszą połowę spędziłem w branży telekomunikacyjnej, zajmując się różnymi rolami operacyjnymi i związanymi z wejściem na rynek. Pod koniec tego etapu miałem szczęście pracować z naprawdę inspirującym i doświadczonym liderem, który przekonał mnie, żebym się zorganizował, poszedł do szkoły biznesu i rozpoczął nowy etap kariery. Tak też zrobiłem, a jeszcze przed ukończeniem studiów przypadkiem trafiłem na swoją pierwszą rolę związaną z produktem w bostońskiej firmie LogMeIn. To było naprawdę niezwykłe miejsce, pełne utalentowanych ludzi, i właśnie tam nauczyłem się, jak być liderem produktu. I szczerze mówiąc, od tamtej pory przez kolejne lata kierowałem się lekcjami, które tam zdobyłem.
Mówi się, że nasze błędy mogą czasami być naszymi najlepszymi nauczycielami. Czy możesz opowiedzieć o najzabawniejszym błędzie, jaki popełniłeś na początku swojej kariery?
Z pewnością popełniałem błędy na KAŻDYM etapie mojej kariery — nauka nigdy się nie kończy! Na bardzo wczesnym etapie pracy jako menedżer produktu popełniłem też kilka poważnych, szeroko komentowanych błędów. Nie pamiętam ich jako szczególnie zabawnych, ale z pewnością miały ogromny wpływ na mój rozwój. Pierwszy z nich wydarzył się, gdy przejąłem odpowiedzialność za nowy produkt, który znajdował się już na późnym etapie rozwoju. Założyłem, że moim zadaniem jest doprowadzenie go do końca, ale w miarę zbliżania się premiery zacząłem zdawać sobie sprawę, że rynek wcale go nie chce!
Jako początkujący menedżer produktu, pełen oczekiwań i entuzjazmu wobec produktu, nie bardzo wiedziałem, jak zareagować i zmienić plan, więc po prostu kontynuowałem działania w tym samym kierunku. Cóż, można sobie wyobrazić, co się stało — uruchomiliśmy produkt, ale zainteresowanie klientów było niemal zerowe. Musiałem przyjąć ten cios — i była to dla mnie ważna lekcja. Testy z udziałem klientów, informacje zwrotne, walidacja i adopcja produktu to najważniejsze zasoby, jakimi może dysponować menedżer produktu — bez nich taki błąd jak mój będzie się powtarzał raz za razem.
Jaki moment uważasz za przełomowy dla swojej kariery?
Rozpocząłem już czwartą dekadę pracy w ramach zróżnicowanej kariery, więc, jak możesz sobie wyobrazić, miałem całkiem sporo momentów przełomowych. Decyzja o emigracji z Irlandii do Stanów Zjednoczonych, podjęta niedługo po ukończeniu studiów, była z pewnością pierwszą z nich — i szczerze mówiąc, nie wiedziałem, co robię. Brzmiało to jak świetna przygoda, zawsze chciałem odwiedzić Stany Zjednoczone, a nadarzyła się okazja, by tu pracować. 25 lat później wciąż tu jestem! Patrząc z perspektywy czasu, była to decyzja przełomowa zarówno dla mojego życia, jak i kariery.
Pracowałem w dużych spółkach publicznych, małych startupach finansowanych przez fundusze VC na wczesnym etapie oraz w ugruntowanych, szybko rozwijających się firmach wspieranych przez fundusze PE. Od każdej z nich nauczyłem się czegoś istotnego, więc można argumentować, że każda z nich stworzyła przełomowy moment w mojej karierze. Pracowałem z liderami, którzy mnie inspirowali, oraz z takimi, którzy mnie frustrowali — każda z tych sytuacji czegoś mnie nauczyła i wpłynęła na sposób, w jaki dziś działam. Miałem ogromne szczęście spotkać na swojej drodze ludzi, którzy popychali mnie w nowych kierunkach i ku rzeczom, których wcześniej nie robiłem. Być może na najbardziej ogólnym poziomie jest to jedna z fundamentalnych cech definiujących moją karierę — rzadko pozostawałem na jednym stanowisku wystarczająco długo, by poczuć się komfortowo.
Ciągle mam do czynienia z nowymi rzeczami i doświadczeniami — partner z bostońskiej firmy VC powiedział mi niedawno, że nie przestaje się to dziać wraz z awansem na coraz wyższe stanowiska — zawsze jest coś nowego do nauczenia się i coś, co wykracza poza strefę komfortu!
Czy możesz opowiedzieć nam o trudnych chwilach, z którymi mierzyłeś się na początku swojej drogi? Czy kiedykolwiek rozważałeś poddanie się? Skąd czerpałeś motywację, by iść dalej, mimo że było tak trudno?
Miałem ogromne szczęście przez całą swoją karierę, nawet na tych najwcześniejszych stanowiskach. Oczywiście czasami było trudno — robienie nowych rzeczy i nieustanne stawianie się w niekomfortowych sytuacjach może być wyzwaniem pod względem psychicznym i emocjonalnym. Nie mogę jednak nawet przez chwilę udawać, że doświadczałem „trudnych czasów” w ścisłym tego słowa znaczeniu. Są ludzie pracujący na stanowiskach i w branżach znacznie trudniejszych niż cokolwiek, czym kiedykolwiek się zajmowałem. Wystarczy przypomnieć sobie ostatnie trzy lata pandemii COVID-19 i to, z czym musieli mierzyć się nasi pracownicy kluczowych sektorów, aby docenić tę rzeczywistość. Przypuszczam, że moją osobistą motywację w pracy zawsze napędzał nienasycony głód, by iść naprzód, rozwijać się, podejmować kolejne wyzwania i robić to wszystko z ludźmi, których szanuję i od których się uczę. Utrzymanie pozytywnego nastawienia może być trudne, ale czerpię energię z ludzi, z którymi pracuję, niezależnie od tego, czy zdają sobie z tego sprawę! Z odpowiednim zespołem dzieją się niesamowite rzeczy.
Jak śledzisz postępy swojego zespołu i upewniasz się, że wszyscy pracują nad osiągnięciem tych samych celów?
Tak, to trudna kwestia dla zespołu, w którym obecnie pracuję. Jesteśmy w pełni zdalnym zespołem rozproszonym w różnych strefach czasowych, liczącym około 85 osób reprezentujących 7–8 różnych obszarów funkcjonalnych. Każdy obszar ma własny sposób śledzenia codziennych zadań i rezultatów. Dlatego koncentruję się na dwóch kluczowych wyzwaniach: 1) zapewnieniu, że każdy obszar ustala priorytety tych zadań na podstawie jednolitej, nadrzędnej strategii, która jest dobrze komunikowana i łatwa do zrozumienia; oraz 2) iteracyjnym udoskonalaniu i dostrajaniu systemu, który pozwala menedżerom i liderom szybko zrozumieć status oraz postępy w realizacji celu, bez pisania stron i stron raportów o statusie ani spędzania co tydzień wielu godzin na spotkaniach dotyczących statusu. Z pewnością możesz docenić, jak trudne jest to w firmie, w której ludzie rzadko przebywają w tym samym pomieszczeniu!
Wyznaczamy kierunek, osadzając nasze inwestycje produktowe w konkretnym kontekście naszych priorytetowych celów biznesowych — jeśli odniesiemy sukces, menedżerowie produktu, zespoły programistyczne, projektanci, menedżerowie ds. sukcesu klienta (i inni) otrzymają możliwość samodzielnego podejmowania decyzji dotyczących priorytetów na co dzień. Kiedy to działa, nie muszę mówić żadnej osobie ani zespołowi, nad czym ma pracować; muszę jedynie od czasu do czasu poddać próbie zasadność tego, dlaczego ustalili priorytety właśnie w taki sposób, i w razie potrzeby dokonać niewielkich korekt. Wspieramy i wzmacniamy ten proces, korzystając z metodyki OKR do przekładania celów wyższego rzędu na osobiste i zespołowe cele, a następnie rozliczamy ludzi z mierzenia własnych postępów.
Na koniec kwestia statusu. Choć nikt nigdy nie cieszy się z niekończących się spotkań dotyczących statusu, zapewnianie pełnego wglądu w sytuację przez cały czas jest czymś, do czego jesteśmy zobowiązani. Nie mogę powiedzieć, że osiągnęliśmy już w tym zakresie doskonałość — nazwijmy to pracą w toku. Dobra wiadomość jest taka, że coraz lepiej radzimy sobie z rejestrowaniem, udostępnianiem i komunikowaniem ważnych aktualizacji. Wszyscy jesteśmy naprawdę mocno zaangażowani w ideę unikania niespodzianek.
Czy możesz podać przykład sytuacji, w której wykorzystałeś analitykę danych do podjęcia ważnej decyzji dotyczącej produktu, oraz opowiedzieć, jakich narzędzi użyłeś do gromadzenia i analizowania tych danych?
Podobnie jak większość zespołów produktowych, których byłem częścią, staramy się zachowywać w tym zakresie dyscyplinę przy każdej podejmowanej decyzji dotyczącej produktu. Wspomniałem wcześniej, że wiedza o kliencie i bliska relacja z nim są najcenniejszą walutą zarządzania produktem, dlatego zawsze naszym priorytetem jest oprzyrządowanie, mierzenie, testowanie i walidowanie, dzielenie się informacjami z klientami i uzyskiwanie od nich opinii oraz wykorzystywanie jak największej liczby tych metod do podejmowania decyzji. Uważam jednak, że jedną z rzeczy, do których świetni menedżerowie produktu muszą się przyzwyczaić, jest podejmowanie trudnych decyzji na podstawie niedoskonałych informacji. Rzadko można mieć stuprocentową pewność, że dostarczyło się właściwe rozwiązanie, gdy działa się szybko. Ale właśnie na tym polega sekret — działaj szybko. Szybko eksperymentuj. Wyraź swoją hipotezę i usuń każdą napotkaną przeszkodę, aby szybko ją przetestować. Nie skupiaj się nadmiernie na minimalnie satysfakcjonującym produkcie (MVP); skoncentruj się na skróceniu czasu do dostarczenia pierwszej rzeczy, której możesz użyć, aby uzyskać informacje zwrotne i przeprowadzić test. Włącz to do swojego procesu na wczesnym etapie.
Poza tym korzystamy z różnych narzędzi analitycznych, które z pewnością znasz, takich jak FullStory do analizy sesji użytkowników i doświadczeń użytkownika, MixPanel lub Google Data Studio do pomiaru korzystania z produktu i jego funkcji, Navattic do interaktywnych prezentacji stron internetowych służących do pomiaru zainteresowania oraz oczywiście danych z systemu CRM do łączenia danych dotyczących korzystania z produktu i przychodów. Badamy opinie klientów za pomocą produktów takich jak SurveyMonkey lub prostych Formularzy Google, ale nic nie zastąpi wpływu bezpośredniej rozmowy z klientem, który ma problem.
To kwestia równowagi, a może lepszym słowem byłby tu kompromis. Jeśli masz szczęście pracować w firmie, która rozwija się i działa tak szybko jak DoiT, szybkość jest koniecznością. Cały czas powtarzam to mojemu zespołowi: jeśli masz pomysł, szybko i szeroko się nim podziel. Zbierz jak najwięcej opinii i reakcji w możliwie krótkim czasie. Możesz nigdy nie mieć pewności. Dostarcz więc najprostszą wersję swojego pomysłu i pozwól klientowi powiedzieć, czy działa.
Jak jesteś na bieżąco z trendami w branży i nowymi technologiami, które mogą mieć wpływ na Twój produkt?
Sukces DoiT opiera się w dużej mierze na bliskich relacjach, które szybko budujemy z naszymi klientami. Obecnie jesteśmy firmą liczącą nieco ponad 500 osób. Jednak w 2022 roku przeprowadziliśmy ponad 10 000 interakcji z klientami. Jak powiedziałem już kilka razy w tym wywiadzie, TO jest najważniejsze źródło wiedzy rynkowej, na którym polegamy. Nasi klienci to szybko rozwijające się firmy cyfrowe, które niemal w całości działają w chmurze publicznej. Z definicji oznacza to, że działają szybko i każdego dnia doświadczają innych problemów. Naszym zadaniem jest zrozumienie, dokąd zmierzają, przewidywanie tych problemów i pomaganie im w ich rozwiązywaniu. Polegamy na bardzo szerokiej wiedzy i głębokim zrozumieniu technologii chmury publicznej oraz kontekstów, w których są one wykorzystywane. Oczywiście pozostajemy więc blisko samych największych dostawców chmury publicznej — cały czas się uczymy i doskonalimy.
Jakie są najważniejsze taktyki współpracy, które stosujesz w pracy z zespołem, interesariuszami i innymi działami, oraz jak upewniasz się, że wszyscy mają wspólne spojrzenie na sytuację?
W firmie w pełni zdalnej, rozproszonej między strefami czasowymi, TO jest rzecz, która nie daje mi spać. W następstwie COVID-19 wygląda na to, że model pracy hybrydowej będzie tym, na czym prawdopodobnie i tak się zatrzymamy w całej branży technologicznej. Każda firma łącząca pracę stacjonarną i zdalną będzie zmagać się z ideą oraz praktycznymi aspektami współpracy. Podobnie jak większość firm, polegamy na wideokonferencjach w zakresie „bieżącej” współpracy oraz na narzędziach takich jak Slack, Miro, StackOverflow i Atlassian w komunikacji, wymianie pomysłów i dzieleniu się wiedzą. Informacje swobodnie przepływają przez naszą firmę, ale ciężko pracujemy nad tym, aby przejrzystość pozostała niezmieniona również w miarę naszego rozwoju. Dla firm takich jak DoiT zdolność do skalowania współpracy i inspirowania wszystkich członków zespołu do angażowania się w realizację misji ma kluczowe znaczenie. Jeśli uznasz to za oczywiste lub nie będziesz świadomie inwestować w te obszary, firma poniesie porażkę.
Jak śledzicie i ustalacie priorytety opinii klientów oraz próśb o nowe funkcje i jakich narzędzi lub procesów używacie, aby uwzględniać te opinie w swojej mapie drogowej produktu?
Wypróbowaliśmy kilka różnych, usystematyzowanych podejść do tego zagadnienia. Mamy portale zgłoszeń funkcji, ale uznaliśmy je za nieco problematyczne pod względem otwartości, spamu i porządku. Nadal z nich korzystamy i pracujemy nad kilkoma pomysłami na wzmocnienie tego kanału. Wspomniałem, że w 2022 roku mieliśmy ponad 10 000 interakcji z klientami — mówiąc najprościej, każda z nich dostarczyła czegoś interesującego i wartego rozważenia! Sztuka polega na próbie organizowania i kategoryzowania informacji, aby nie trzeba było analizować wszystkich 10 000! W DoiT mamy niezwykle utalentowanych ludzi, którzy eksperymentują z technikami przetwarzania dużych zbiorów danych, aby wydobywać z nich wartościowe spostrzeżenia.
To powiedziawszy, nasza organizacja produktowa głęboko wierzy w magię, która dzieje się podczas bezpośredniej interakcji z klientem. Nie ma znaczenia, czy chce on rozmawiać z tobą o tym, czego chcesz się dowiedzieć! Po prostu NIGDY nie odbędziesz rozmowy z klientem, podczas której nie nauczysz się czegoś, co wpłynie na twoje myślenie. Staramy się wyznaczać ilościowe cele dotyczące interakcji z klientami w zespole produktowym — budować pamięć mięśniową i, jeśli to możliwe, codziennie znajdować sposoby na ćwiczenie tych umiejętności. Od tego momentu łatwo jest wykorzystać „staromodne” mechanizmy śledzenia opinii, takie jak Dokumenty Google lub przepływy pracy w Slacku, aby wszystko uporządkować.
Na podstawie swojego doświadczenia, jakie są „5 narzędzi, które powinny znaleźć się w arsenale każdego menedżera produktu”?
1. Ciekawość - Nie jest to narzędzie technologiczne w ścisłym tego słowa znaczeniu, więc być może trochę oszukuję. Mimo to, jeśli zachowasz ciekawość we WSZYSTKIM, co robisz, nigdy nie przestaniesz odkrywać i uczyć się. Zatrudniaj osoby, które ją wykazują, nagradzaj osoby, które się nią kierują, i wykorzystuj ją, jeśli ją masz.
2. Prezentacje Google/PowerPoint - Nie jest to najbardziej efektowne narzędzie w arsenale, ale uważam, że dobre opowiadanie historii to nieoceniona umiejętność świetnych menedżerów produktu. Kiedy dużą część czasu poświęcasz na wywieranie wpływu na ludzi bez formalnej władzy, umiejętność opowiedzenia dobrej historii oraz jasnego i przekonującego jej przedstawienia bardzo ci pomoże!
3. Narzędzie do śledzenia zadań - To pojęcie zbiorcze, więc prawdopodobnie znowu trochę oszukuję. Menedżerowie produktu spędzają znaczną część czasu na ustalaniu priorytetów, ponownym ustalaniu priorytetów i dopracowywaniu list zadań, niezależnie od tego, czy znajdują się one w backlogu Jiry, na tablicy Kanban w Asanie, czy po prostu w projekcie Trello. Zawsze uważałem, że pomocne jest posiadanie równoległej metody śledzenia osobistych zadań i utrzymywania porządku oraz organizacji własnych działań. Wypróbowałem notesy, Google Tasks, Trello, a nawet samą Jirę! Teraz zdecydowałem się na produkt o nazwie Notion, który jest niezwykle elastyczną, potężną i intuicyjną aplikacją.
4. Instynkt komunikowania się - Przepraszam, znowu oszustwo z kategorii nietechnologicznych! Najlepsi menedżerowie produktu są bardzo często również najlepszymi komunikatorami. Nie mówię tutaj o narzędziach (zobacz punkt drugi powyżej) — mówię o cechach zachowania. W naszej organizacji mamy takie powiedzenie — tlen i światło słoneczne — potrzebujemy obu, aby żyć. Pomysły i praca potrzebują tego samego. Świetne pomysły umierają w ciemności. Największe błędy powstają w ciemności. Odpowiedzią jest zobowiązanie do otwartości oraz aktywnej, częstej komunikacji. Kiedy się temu poświęcasz, nauka przyspiesza, błędy są znajdowane i korygowane, pomysły stają się lepsze dzięki debacie i opiniom, a ty ogólnie unikasz rujnowania komukolwiek dnia.
5. Cierpliwość - Najlepsze firmy są pełne ludzi, którym zależy na produkcie i którzy chcą dzielić się pomysłami na temat tego, dokąd produkt „musi” zmierzać. Jako menedżer produktu możesz odczuwać z tego powodu niepokój, przytłoczenie i frustrację, a także znaleźć się na emocjonalnej kolejce górskiej. Najlepsi menedżerowie produktu działają szybko, ale zachowują cierpliwość, kiedy jest ona potrzebna. Nigdy nie popadają w przesadną euforię ani nadmierne przygnębienie i zachowują równowagę w pracy. To jedno z moich największych codziennych wyzwań. Na szczęście otaczają mnie ludzie, od których mogę się tego nauczyć!
Czy jest na świecie osoba, z którą chciałbyś zjeść prywatne śniadanie lub lunch, i dlaczego?
Podcast o zarządzaniu produktem, który pomógł mi przetrwać pandemię, to Pivot prowadzony przez Karę Swisher i Scotta Gallowaya. To wciąż jedyny podcast, którego jestem zawsze na bieżąco; koncentruje się na życiu na styku biznesu, technologii i czasami polityki. Te dwie osoby inspirują mnie na różne sposoby. Kara obserwowała i opisywała każdą falę rozwoju technologii od początku lat 90., a Scott jest jednym z najmądrzejszych ekonomistów i liderów biznesu na świecie. To właśnie ich różnice i odmienność ukazują ich szczerą ludzką naturę. Poszedłbym na śniadanie z każdym z nich, ale najlepiej z obojgiem!
Aby otrzymywać więcej podobnych treści, zapisz się do newslettera dla menedżerów produktu.