Obecnie tylko około 1 na 4 pracowników branży technologicznej identyfikuje się jako kobieta. Co zatem jest potrzebne, aby stworzyć udaną karierę jako kobieta w branży technologicznej? W tej serii wywiadów zatytułowanej Kobiety w branży technologicznej rozmawialiśmy z odnoszącymi sukcesy liderkami i liderami branży technologicznej, aby podzielili się historiami i spostrzeżeniami na temat tego, co zrobili, by rozwijać pełne sukcesów kariery. Omawiamy również kroki niezbędne do stworzenia świetnego produktu technologicznego. W ramach tej serii miałam przyjemność przeprowadzić wywiad z Meghną Misrą.
Meghna Misra
Meghna Misra jest skoncentrowaną na biznesie liderką produktów, z silnym zapleczem inżynieryjnym i udokumentowaną zdolnością do budowania światowej klasy produktów od podstaw. W ciągu ostatnich 16 lat kierowała innowacyjnymi produktami dla przedsiębiorstw i produktami SaaS zarówno w startupach na wczesnym etapie rozwoju, jak i w dużych firmach, takich jak Microsoft, Intuit i Pure Storage. Jej obsesyjne koncentrowanie się na klientach oraz silne umiejętności interpersonalne pozwalają jej niezmiennie dostarczać produkty, które zachwycają użytkowników, jednocześnie przyspieszając rozwój. Na obecnym stanowisku wiceprezeski ds. produktów Meghna kieruje zarządzaniem produktami w firmie Ideon.
Bardzo dziękujemy za udział w tej serii wywiadów! Zanim przejdziemy do rozmowy, nasi czytelnicy z pewnością chcieliby dowiedzieć się więcej na Twój temat. Czy możesz opowiedzieć nam historię o tym, co skłoniło Cię do podążania właśnie tą ścieżką kariery?
Po uzyskaniu tytułu magistra inżynierii komputerowej dołączyłam do United Technologies, gdzie pracowałam nad technologią nowej generacji dla wind Otis. Praca była wymagająca i udało nam się uzyskać na nią kilka patentów, jednak najbardziej energizowały mnie rozmowy z klientami — dyskusje o ich problemach, wyciąganie z nich wniosków oraz burze mózgów z moimi projektantami i inżynierami, podczas których szukaliśmy rozwiązań problemów najważniejszych dla klientów. Miałam szczęście pracować z menedżerem, który zachęcił mnie, bym jeszcze bardziej skoncentrowała się na swojej pasji i na obszarze, który w tamtym czasie dopiero zyskiwał na znaczeniu jako moja mocna strona, oraz dokonała przejścia z inżynierii do zarządzania produktami. Od kiedy przeszłam na tę stronę, ani razu nie oglądałam się wstecz!
Czy możesz opowiedzieć o najzabawniejszym błędzie, jaki popełniłaś na początku swojej kariery, oraz o lekcji, którą z niego wyciągnęłaś?
Każdemu zdarzają się błędy — mnie również, ponieważ nieustannie się uczę. Jedna zabawna historia, która przychodzi mi na myśl, wydarzyła się kilka lat po rozpoczęciu mojej drogi zawodowej, gdy pracowałam w nowej dla mnie branży. Zaczęłam spotykać się z wieloma klientami i zostałam zaproszona do odwiedzenia księgowej, aby zobaczyć, jak korzysta z naszego produktu. Uzbrojona w (nieuzasadnioną) pewność siebie, że buduję produkty wystarczająco długo, by rozumieć język klienta i się nim posługiwać, pojawiłam się w jej miejscu pracy i zaczęłam obserwować, jak jej zespół wykonuje codzienne obowiązki. Nagle ktoś zapukał do drzwi. Księgowa powiedziała, że to zapewne jej klient, który przyniósł pudełko po butach wypełnione rachunkami, których sortowanie zajmie całe dni. Roześmiałam się i zażartowałam niezbyt udanie. Następnie otworzyłam drzwi i zobaczyłam pomarańczowe pudełko po butach Nike wypchane pogniecionymi rachunkami!
To nie jest zabawne, jeśli pominąć moje zakłopotanie — nie słuchałam swojej klientki. Zignorowałam frustrację w jej głosie związaną z zadaniem, którego wykonanie zajęłoby jej wiele godzin. Założyłam, że skoro istnieje łatwy sposób na zrobienie tego za pomocą aplikacji mobilnej, to dlaczego ktokolwiek miałby z niego nie skorzystać? Okazało się, że kiedy użyłam aplikacji, nie radziła sobie ona bezproblemowo z pogniecionymi rachunkami, ponieważ technologię rozpoznawania testowaliśmy na gładkich, zupełnie nowych rachunkach. Wyciągnęłam z tego wnioski. Kilka miesięcy później nawiązaliśmy współpracę z firmą dysponującą lepszą technologią OCR, dzięki czemu mogliśmy skanować ponad 95% rachunków! Pozwoliło to każdemu klientowi zaoszczędzić dziesiątki godzin uciążliwej, żmudnej pracy.
Jaki moment uważasz za przełomowy dla swojej kariery?
W mojej karierze było kilka przełomowych momentów, w tym wpływ COVID-19, jednak największą lekcją i punktem zwrotnym było uświadomienie sobie, że proszenie o pomoc nie jest oznaką słabości, lecz samoświadomości i siły. Po skutecznym radzeniu sobie z kolejnymi wyzwaniami i przeżyciu wielu bohaterskich momentów natknęłam się na pierwsze wyzwanie, którego nie potrafiłam rozwiązać samodzielnie podczas budowania nowego produktu. Bardzo się starałam i kierowałam zespołem, a mimo to poniosłam porażkę.
Zbliżał się termin, a ja nie miałam pojęcia, jak rozwiązać problem. Doskonale pamiętam uczucie całkowitego przygnębienia i porażki, a następnie moment, gdy niechętnie sięgnęłam po telefon, by poprosić o pomoc jedną z osób na równorzędnym stanowisku. Otrzymałam od niej całą potrzebną pomoc i doznałam tego momentu olśnienia: nie musiałam rozwiązywać wszystkiego samodzielnie, jako jedyna liderka. To doświadczenie zmieniło i ukształtowało mój styl przywództwa. Zaczęłam koncentrować się nie na tym, jak rozwiązywać problemy samodzielnie lub wyłącznie z moim podstawowym zespołem, lecz na współpracy z szerszym gronem osób rozwiązujących problemy. Doprowadziło to do powstania lepszych produktów i osiągania lepszych rezultatów. Zapewnia również moim zespołom niezbędny coaching i mentoring, a mnie pozwoliło rozwijać się jako liderka.
Czy możesz opowiedzieć nam o trudnych chwilach, z którymi mierzyłaś się na początku swojej drogi?
Zarządzanie produktami to rzemiosło, którego uczy się, które się praktykuje i doskonali. Dzięki inżynierskiemu wykształceniu miałam niezbędne kompetencje, by rozumieć technologię, analityczne podejście pozwalające rozumieć dane wejściowe, dane wyjściowe i przyczyny źródłowe — a następnie obsesyjnie mierzyć rezultaty.
Rozwiązywanie problemów przychodziło mi naturalnie. Kiedy słyszałem o jakimś problemie, potrafiłem od razu przystąpić do jego rozwiązania za pomocą technologii. O wiele trudniej było mi rozwinąć prawdziwą empatię wobec klienta, czyli głębokie zrozumienie „dlaczego” kryjącego się za zachowaniem klienta, a nie tylko analizowanie problemów, z którymi się mierzył. Chodzi o ludzkie zachowania, ich motywacje oraz równoważenie tego, co się mówi, z tym, co się obserwuje. Wtedy napędzała mnie — i nadal napędza — całkowita determinacja, by rozwiązywać prawdziwe problemy, które mają znaczenie dla ludzi, i poprawiać ich życie. Ostatecznie nie możemy zapominać, że z naszego produktu korzystają ludzie.
Chętnie dowiedzielibyśmy się nieco więcej o Państwa firmie. Jaki problem pomaga rozwiązać Państwa firma? W jaki sposób pomaga ludziom?
Branża ubezpieczeń zdrowotnych i świadczeń pracowniczych przechodzi szybką transformację cyfrową. Obecnie większość osób nie wyszukuje, nie wybiera i nie wykorzystuje swoich świadczeń, dzwoniąc do ubezpieczyciela lub logując się na jego stronie internetowej, lecz korzystając z platform InsurTech innych firm albo z oprogramowania do zarządzania kadrami i świadczeniami udostępnianego przez pracodawcę.
W związku z tą zmianą ubezpieczyciele i systemy innych firm muszą wymieniać dane — informacje o produktach świadczeniowych, osobach objętych ubezpieczeniem, pracodawcach i nie tylko. Jednak szybka, dokładna i bezpieczna wymiana tych informacji okazała się trudna. W rzeczywistości niewystarczająca wymiana danych jest głównym powodem, dla którego cyfrowe doświadczenia związane ze świadczeniami pracowniczymi pozostają w tyle za innymi, bardziej innowacyjnymi branżami, takimi jak finanse i handel detaliczny.
Ideon stawia czoła wyzwaniu związanemu z wymianą danych, torując drogę nowej erze, w której wybór świadczeń będzie bardziej przypominał zakupy na Amazonie: produkty będą łatwe do zrozumienia, a obciążenia związane z zarządzaniem danymi z przeszłości odejdą na dalszy plan.
Zbudowaliśmy platformę API, która umożliwia ubezpieczycielom i platformom InsurTech wymianę danych w sposób dokładny, wydajny, bezpieczny i skalowalny. Dzięki temu ekosystem świadczeń może działać sprawnie i skutecznie, rozwijać się, a ostatecznie zapewniać płynne doświadczenia na każdym etapie ścieżki klienta.
Jeśli ktoś chce kierować świetną firmą i tworzyć świetne produkty, jaką najważniejszą cechę powinien mieć i jakie nawyki lub zachowania zasugerowałbyś, aby ją rozwijać?
Uważam, że to triada cech pozwala tworzyć produkty, które maksymalizują wpływ na doświadczenia klientów i działalność firmy. Obejmuje ona połączenie nienasyconej ciekawości, nastawienia na rozwiązywanie problemów oraz bezkompromisowego skupienia na kliencie! Trzeba mieć w sobie ogień, by rozwiązywać istotne problemy, analizować i kwestionować status quo oraz nigdy nie tracić z oczu tego, co dla klientów najważniejsze.
Jaka strategia zarządzania zespołem lub jakie ramy pracy okazały się dla Ciebie wyjątkowo przydatne w procesie tworzenia produktu?
Dla mnie jest to kultura samodzielności i odpowiedzialności, w której każdy jest zachęcany do jak najlepszej pracy. Kultury tej nie należy tworzyć w izolacji, wyłącznie w ramach zespołu produktowego, lecz jako wspierające partnerstwo między różnymi obszarami firmy, aby osiągać wspólne rezultaty. Środowisko pracy zmieniło się po pandemii COVID i w dużej mierze pracujemy obecnie z zespołami zdalnymi. W takich warunkach komunikacja, przejrzystość oraz wysoki stosunek deklaracji do działań stają się jeszcze ważniejsze.
Kiedy myślisz o najsilniejszym zespole, z jakim kiedykolwiek pracowałeś, dlaczego Twoim zdaniem tak dobrze ze sobą współpracował?
Zaufanie. To jedno słowo, ale zawiera w sobie tak wiele. Dla mnie oznacza zakładanie dobrych intencji, otwartość i okazywanie sobie wzajemnej wrażliwości, a także proszenie o pomoc i udzielanie jej bez oceniania. To właśnie tworzy silny zespół, który współpracuje, by budować świetne produkty.
Podam przykład. W poprzedniej firmie miałem wprowadzić na rynek nowy produkt, który przyniósłby jej znaczne przychody. Mieliśmy ogłosić go na konferencji, globalne kampanie marketingowe były gotowe do uruchomienia, komunikaty prasowe przygotowane — pełna oprawa premiery produktu. Jednak na kilka dni przed premierą napotkaliśmy problem (co często się zdarza). Tym razem chodziło o pominięty wymóg, który uniemożliwiłby nam udostępnienie produktu na niektórych rynkach globalnych. Kiedy częściowo otrząsnąłem się z ataku paniki, zaufałem zespołowi i poprosiłem go o rekomendację dotyczącą tego, co trzeba zrobić, aby produkt działał. Zespół stwierdził, że możemy udostępnić produkt w krajach anglojęzycznych, ale nie w pozostałych. Choć była to trudna decyzja, którą trzeba było podjąć i zakomunikować kadrze kierowniczej, wzięliśmy odpowiedzialność, wywiązaliśmy się z zobowiązania, że udostępnimy produkt we wszystkich krajach anglojęzycznych, a w ciągu tygodnia szybko wdrożymy go w pozostałych. Dzielę się tą historią, ponieważ choć rezultat nie był idealny — musieliśmy wycofać się z części zobowiązań i straciliśmy część przychodów — zespół trzymał się razem i działał na rzecz najlepszego możliwego wyniku. Zrobiliśmy to wspólnie, jako jeden zespół, jednym głosem i w oparciu o zaufanie.
Gdybyś miał w swoim arsenale tylko jedno narzędzie programowe, jakie by to było, dlaczego i jakie inne narzędzia uważasz za kluczowe dla realizacji misji?
Bez wątpienia byłaby to Jira — to w niej tworzę plany działania, opisuję epiki oraz szczegółowe historie i zadania, współpracuję z projektantami i inżynierami przy tworzeniu świetnych produktów oraz zarządzam codzienną pracą. Nie wspomniałbym też o Google Slides — doskonałym narzędziu do komunikacji i współpracy.
Poza pracą uwielbiam Google Photos za wartości związane z przeżyciami, które oferuje, możliwości udostępniania, bezproblemowe i w większości bezpłatne tworzenie kopii zapasowych oraz działającą funkcję wyszukiwania — potężna funkcjonalność w jednym produkcie!
Porozmawiajmy o czasie wolnym. Jaka jest Twoja sprawdzona praktyka lub rytuał pomagający zapobiegać wypaleniu zawodowemu?
Na co dzień mój czas podczas pierwszej filiżanki kawy o poranku jest święty. Nie myślę o nadchodzącym dniu ani o żadnych zobowiązaniach — po prostu oczyszczam umysł, budzę się i delektuję aromatem świeżo zaparzonej kawy. Uwielbiam podróżować, więc co kilka miesięcy biorę przedłużony weekend lub tydzień wolnego i spędzam czas, odwiedzając miejsce, w którym jeszcze nigdy nie byłem. Na tym świecie jest tak wiele do nauczenia się, zobaczenia i odkrycia.
Jakie, na podstawie Twojego doświadczenia, jest „5 kroków niezbędnych do tworzenia świetnych produktów technologicznych”?
- Strategia — budowanie wizji i planu zwycięstwa. Często kładziemy duży nacisk na wyznaczenie inspirującej wizji produktu, ale jasna droga do jej realizacji pojawia się dopiero wtedy, gdy określimy korzyści dla klientów, które umożliwiają skuteczne podejmowanie decyzji. Musimy budować trwałe przewagi oraz przewidywać działania i reakcje na rynku, aby dzięki innowacjom wyprzedzać konkurencję.
- Empatia — zrozumienie prawdziwego „dlaczego” stojącego za zachowaniami klientów. Menedżer produktu powinien koncentrować się na zdobywaniu pogłębionych informacji o klientach i sprawić, aby głos klienta stał się częścią jego DNA. Pierwszym krokiem jest zrozumienie problemów i jasne określenie problemu klienta, który jest najważniejszy do rozwiązania. Następnie nie wolno nigdy tracić tego problemu z oczu, ponieważ często mamy tendencję do zakochiwania się w rozwiązaniach. Ciekawość jest kluczową kompetencją, dlatego niezwykle ważne jest, aby ją wykorzystywać i kwestionować wszystko.
- Analiza — wykorzystywanie danych do podejmowania decyzji. Analiza polega na kierowaniu się opiniami opartymi na faktach i danych. Tworzymy świetne produkty, rozumiejąc dane wejściowe, wyniki i przyczyny źródłowe, a także wykorzystując szybką weryfikację opartą na hipotezach oraz analitykę danych do kształtowania ocen i ustalania priorytetów inwestycji. Wszystko to należy robić, analizując dane i wnioski przez pryzmat problemu klienta. Powinniśmy zachęcać zespoły i umożliwiać im szybkie eksperymentowanie oraz uczenie się na podstawie danych, a także definiować jasne kryteria sukcesu, aby wiedzieć, kiedy eksperymenty należy rozszerzyć, a kiedy zakończyć.
- Facylitacja — komunikowanie się, wywieranie wpływu i współpraca między zespołami. Należy rozwijać zespół, który z pasją tworzy produkty nie tylko rozwiązujące problemy, lecz także zachwycające klientów. Można to osiągnąć wyłącznie poprzez współpracę między zespołami funkcyjnymi, skuteczną i odpowiednią komunikację oraz wywieranie wpływu w całej organizacji, a także poprzez przejrzystość, wartości i coaching.
- Osiąganie rezultatów — konsekwentne dążenie do zapewnienia klientom oczekiwanych efektów poprzez rozwój i dostarczanie produktu. Menedżer produktu powinien odpowiadać za cały proces „dostarczania czegoś wyjątkowego”, doskonale opanowując podstawy i zwracając uwagę na szczegóły. Powinniśmy konsekwentnie dbać o to, aby wizja i korzyści były uwzględniane na każdym etapie procesu rozwoju i dostarczania produktu, a następnie upewnić się, że definicję czegoś wyjątkowego potwierdza klient.
Czy obecnie jesteś zadowolona z sytuacji kobiet w branży technologicznej? Jakie konkretne zmiany są, Twoim zdaniem, potrzebne, aby zmienić obecny stan rzeczy?
Poczyniliśmy postępy, ale jak powiedział Robert Frost — przed nami jeszcze długa droga. Przede wszystkim musimy mieć przekonanie, że się nie poddamy i będziemy pracować nad poprawą sytuacji kobiet w branży technologicznej. A któż lepiej może to zrobić niż same kobiety? Powinnyśmy angażować się, ale także umożliwiać innym angażowanie się. Pomagajmy innym kobietom, bądźmy mentorkami nie tylko dla kobiet w miejscu pracy, lecz także dla dziewcząt w szkołach. Bądźmy dla nich wzorem do naśladowania, pokazujmy im poprzez działanie, co jest możliwe, wpływajmy na ich sposób myślenia i zapewniajmy im praktyczną pomoc, aby mogły odpowiednio wcześnie rozwijać się zawodowo.
Czy jest na świecie osoba, z którą chciałabyś zjeść prywatne śniadanie lub lunch? Jeśli tak, to dlaczego?
Jacinda Arden, ustępująca premier Nowej Zelandii. Szanuję ją za jej znakomite umiejętności podejmowania decyzji. Otoczyła się najlepszym zespołem, szczerze słucha jego opinii i ceni ją, a następnie podejmuje decyzje. Bierze też za nie odpowiedzialność — przekuwa słowa w czyny i w pełni odpowiada za ich konsekwencje.
Aby otrzymywać więcej podobnych treści, zasubskrybuj biuletyn The CPO Club.