Obecnie tylko około 1 na 4 pracowników branży technologicznej identyfikuje się jako kobieta. Co więc jest potrzebne, aby kobieta mogła zbudować udaną karierę w branży technologicznej? W tym cyklu wywiadów zatytułowanym Kobiety w technologii rozmawialiśmy z odnoszącymi sukcesy liderkami i liderami branży technologicznej, aby podzielili się historiami i spostrzeżeniami na temat tego, co zrobili, by rozwijać pomyślne kariery. Omawiamy również kroki potrzebne do stworzenia świetnego produktu technologicznego. W ramach tego cyklu miałam przyjemność przeprowadzić wywiad z Cait Porte.
Cait Porte
Mając ponad 15 lat doświadczenia w szybko rozwijających się firmach SaaS, Cait pomagała przedsiębiorstwom rozwijać się od 1 miliona dolarów do ponad 100 milionów dolarów. Obecnie pełni funkcję dyrektorki ds. marketingu w Digibee, a wcześniej była dyrektorką ds. produktu w Zmags. Cait uzyskała tytuł MBA w Babson College, była współzałożycielką Boston Women in Product oraz zasiadała w zarządzie Boston Product Management Association. Uczy zarządzania produktem w General Assembly i przez lata występowała na różnych konferencjach poświęconych przywództwu technologicznemu.
Bardzo dziękuję za udział w tym cyklu wywiadów! Zanim przejdziemy do rozmowy, nasi czytelnicy chętnie dowiedzą się o Tobie czegoś więcej. Czy możesz opowiedzieć nam, co skłoniło Cię do wyboru właśnie tej ścieżki kariery?
Chociaż podejście do tego, jak ludzie trafiają do obszaru produktu lub technologii, zmienia się, w moim przypadku zadecydował „właściwy moment i właściwe miejsce”. Rozważałam przeprowadzkę z Nowego Jorku do Bostonu i ostatecznie dostałam pracę jako menedżerka produktu. Nie miałam pojęcia, na czym polega ta rola, ale zespół rekrutacyjny uznał, że będę dobrą kandydatką. Minęło 15 lat i okazało się, że była to najlepsza rzecz, jaka mogła mi się przydarzyć.
Czy możesz opowiedzieć o najzabawniejszym błędzie, jaki popełniłaś na początku swojej kariery? Czy możesz powiedzieć nam, jaką lekcję z niego wyciągnęłaś?
Jestem pewna, że nie jestem jedyną osobą, która popełniła sporo błędów, przeżyła żenujące chwile i wyciągnęła z nich wnioski. Jedno wydarzenie, które przychodzi mi na myśl, miało miejsce bardzo wcześnie w mojej karierze, podczas spotkania zespołu. Współpracowałam z zespołem w Wielkiej Brytanii, który był sześć godzin do przodu. Wszyscy uczestniczyliśmy w telekonferencji, a ja jechałam właśnie do pracy. Nie wyłączyłam mikrofonu i przyłapano mnie na krzyczeniu na innych kierowców podczas porannych korków. Wszyscy dobrze się z tego śmialiśmy, ale ja byłam kompletnie zawstydzona. Teraz podczas rozmów trzy razy sprawdzam, czy mam wyłączony mikrofon — na wszelki wypadek.
Jaki moment uważasz za przełomowy dla swojej kariery? Chętnie poznamy wydarzenia, które do niego doprowadziły, to, co się stało, oraz wpływ, jaki wywarło to na Twoje życie.
Po przejściu z dużych, globalnych firm do startupów przeżyłam przełomowy moment w karierze, gdy robiłam MBA i pracowałam w startupie. Zdobywałam wtedy certyfikat coacha kadry zarządzającej, a jeden z prowadzących zachęcił mnie do przeczytania książki zatytułowanej „Nie przewidziałam tego”. Książka opowiadała o tym, jak oddzielać sprawy biznesowe od osobistych i dostrzegać oznaki nadchodzących zmian w organizacji — niezależnie od tego, czy chodziło o zmianę organizacyjną, przejęcie czy zwolnienia. Książka okazała się punktem zwrotnym w mojej karierze, ponieważ pominięto mnie przy awansie, a firma została przejęta — oba wydarzenia nastąpiły w odstępie dwóch tygodni. Stwierdzenie, że byłam zdruzgotana, byłoby niedopowiedzeniem. Zakupiono tylko część firmy i technologii, w wyniku czego powstały dwie odrębne grupy. To doświadczenie okazało się przełomowe dla mojej kariery, ponieważ mogłam obrazić się i dąsać z powodu zmian albo zaangażować się i wykorzystać sytuację na swoją korzyść. Postanowiłam wziąć się w garść i zaangażować. Było to trudne, ale niezwykle satysfakcjonujące, i skierowało mnie na ścieżkę przywództwa, której nigdy nie mogłabym sobie wyobrazić ani przewidzieć. Charles Swindoll jest znany z powiedzenia: „Życie w 10% zależy od tego, co Ci się przydarza, a w 90% od tego, jak na to reagujesz”. W tamtej chwili mogłam wybrać gorycz, ale ponieważ tego nie zrobiłam, zmieniło to moją karierę — moim zdaniem — na lepsze.
Czy możesz opowiedzieć nam o trudnych chwilach, z którymi mierzyłaś się na początku swojej drogi? Czy kiedykolwiek rozważałaś rezygnację? Skąd czerpałaś motywację, by iść dalej, mimo że było tak trudno?
Na początku kariery zatrudniła mnie firma, która przechodziła dramatyczną transformację. Nie tylko przechodziła z modelu kaskadowego na Agile, ale także od materiałów drukowanych do materiałów cyfrowych i produktów programistycznych. Dla takiej osoby jak ja — pełnej entuzjazmu, energii i gotowej do nauki — środowisko było dość toksyczne. Wiele razy chciałam rzucić ręcznik, myśląc, że nie jestem wystarczająco inteligentna, nie potrafię wystarczająco szybko się uczyć i nie umiem przekonać ludzi do pomocy w tworzeniu innowacji. Regularnie wątpiłam w swoje umiejętności technologiczne i produktowe, ale miałam szczęście, że wspierali mnie menedżerowie i mały zespół. Ostatecznie przez dwa lata niezwykle ciężko pracowałam nad zmianą kultury organizacyjnej. Uruchomiliśmy produkt w wersji 1.0 dla tej branży, który całkowicie zmienił sposób prowadzenia działalności przez firmy z tego sektora. Chciałabym wierzyć, że wywarłam znaczący wpływ na całą firmę, ponieważ ich praca — i praca, którą kontynuowali — była naprawdę transformacyjna.
Chętnie dowiemy się nieco więcej o Twojej firmie. Jaki problem pomaga rozwiązać? W jaki sposób pomaga ludziom?
Obecnie pracuję dla Digibee, platformy integracyjnej dla programistów. Moje doświadczenie związane z produktami bardzo mi pomogło — nie tylko dlatego, że potrafię zrozumieć rozwijaną przez nas technologię, lecz także dlatego, że przez lata ćwiczyłem przekładanie funkcji technologicznych na wartość biznesową. Naszą misją jest przeprojektowanie integracji korporacyjnej poprzez zrewolucjonizowanie sposobu, w jaki działy IT dostarczają wartość biznesową. Nasze narzędzia i nasz zespół umożliwiają programistom przyspieszenie innowacji — a bazując na własnym doświadczeniu, uważam, że to naprawdę potężne. Działy IT czasami cieszą się złą reputacją, ale nasza technologia pomaga im dostarczać więcej produktów, szybciej i z większym bezpieczeństwem. Bezpośrednie obserwowanie tego wyzwania sprawia, że jeszcze bardziej doceniam technologię, którą tworzymy.
Jeśli ktoś chce kierować świetną firmą i tworzyć świetne produkty, jaką najważniejszą cechę powinien posiadać i jakie nawyki lub zachowania sugerowałbyś, aby rozwijać tę konkretną cechę?
Świetne przywództwo przybiera różne formy, a każdy ma własne zdanie na temat tego, jaka cecha jest najważniejsza. Komunikacja to pierwsza rzecz, która przychodzi mi na myśl, gdy zastanawiam się, czego potrzeba, aby być świetnym liderem. Miałem ogromne szczęście, że w trakcie swojej kariery mentorowały mnie jedne z najbardziej wpływowych osób — a wszystkie one były wyjątkowymi komunikatorami. Niezależnie od tego, czy przedstawiają wizję, czy przekazują złe wiadomości, najlepsi liderzy potrafią robić to taktownie, z gracją i empatią. Dodałbym jeszcze jedną cechę — na myśl przychodzi mi wytrwałość jako różnica między sukcesem a porażką. Wytrwanie w obliczu każdego wyzwania, które pojawi się na twojej drodze, staje się coraz ważniejsze, gdy poruszasz się przez dowolny obszar swojego życia — osobisty lub zawodowy. Aby rozwijać obie te cechy, sugeruję zapisywanie rzeczy i wyznaczanie sobie celów. Następnie realizuj je i zastanów się, jak komunikować osiągnięty sukces (lub porażkę czy wyzwanie).
Porozmawiajmy teraz o zespołach. Jaka strategia lub struktura zarządzania zespołem okazała się wyjątkowo przydatna w procesie rozwoju produktu?
Zawsze zachęcałem swoje zespoły do samoorganizacji i wyboru praktyki, która najlepiej im odpowiada. Dwie, które przychodzą mi na myśl i które są obecnie szczególnie popularne, to Agile Scrum i Agile Kanban. Istnieje między nimi kilka kluczowych różnic. Kanban jest ogólnie używany jako narzędzie do wizualizacji pracy, podczas gdy Scrum to pełna struktura, którą można wykorzystać do prowadzenia zespołów. Scrum jest znacznie mniej elastyczny niż Kanban, ale stanowi świetny sposób na współpracę zespołów Agile i realizację zadań o dużym wpływie. Ponieważ oba rozwiązania są strukturami zarządzania projektami, a ja lubię organizację, zwykle skłaniam się ku Scrumowi — ale zawsze zachęcam zespoły do wyboru metody, którą rozumieją, potrafią wdrożyć, a co najważniejsze, dzięki której mogą dostarczać wartość.
Kiedy myślisz o najsilniejszym zespole, z którym kiedykolwiek pracowałeś, dlaczego twoim zdaniem ten zespół tak dobrze ze sobą współpracował i czy możesz przywołać anegdotę ilustrującą tę dynamikę?
Nie możemy zapominać, że budowanie zespołu ma również ludzki wymiar. Jeśli spojrzymy na najbardziej odnoszące sukcesy zespoły — w sporcie, sprzedaży czy wytwarzaniu oprogramowania — wspólnym elementem jest to, że wszyscy sobie ufają. A zaufanie zaczyna się od góry. Kiedy patrzę wstecz na zespoły, które zbudowałem lub w których pracowałem, najbardziej skuteczne były te, których członkowie sobie ufali i mieli jasne wytyczne dotyczące tego, co mieliśmy zrobić. Przykład tego zawsze pojawia się, gdy ktoś jest poza biurem lub na urlopie. Najbardziej skuteczne zespoły wzajemnie się wspierały i wykonywały zadanie — niezależnie od tego, czego to wymagało. Ufali sobie i wiedzieli, że gdy jedna osoba nie była w stanie przejąć dodatkowych obowiązków lub była nieobecna, pozostali członkowie zespołu wkroczą do akcji i pomogą.
Gdybyś miał w swoim arsenale tylko jedno narzędzie programowe, co by to było, dlaczego oraz jakie inne narzędzia (programowe lub materialne) uważasz za niezbędne do realizacji misji?
Jestem tutaj trochę staroświecki — ale uważam, że karteczki samoprzylepne, arkusze kalkulacyjne i dokumenty Word są niedoceniane. Gdybym miał na biurku tylko to wszystko (w tym długopis i komputer), zdecydowanie mógłbym wykonać całą swoją pracę. Nie oznacza to, że niektóre narzędzia programowe nie pomagają, ale (co ciekawe) jeśli chodzi o technologię, przyjmuję minimalistyczne podejście. Gdy wybieram produkty programowe, upewniam się, że od razu nadają się do użytku i przynoszą wymierne efekty. Jeśli nie robią tego od razu, gdy jestem zaangażowany i podekscytowany oferowaną przez nie wartością, jest mało prawdopodobne, że będę ich używać w przyszłości. Takie samo podejście stosujemy podczas tworzenia naszych produktów.
Porozmawiajmy o odpoczynku. Jaka jest twoja sprawdzona praktyka lub rytuał zapobiegający wypaleniu zawodowemu?
To jedno z moich ulubionych pytań. Spacer i zaczerpnięcie świeżego powietrza, nawet jeśli chodzi tylko o przejście do skrzynki pocztowej i z powrotem, naprawdę pomaga mi się zresetować. Niezależnie od tego, czy jest to popołudniowy spadek energii, czy regeneracja po trudnym spotkaniu, świeże powietrze zawsze dodaje mi energii i pozwala działać dalej.
Opierając się na swoim doświadczeniu, jakie są twoje „5 kroków potrzebnych do tworzenia świetnych produktów technologicznych”?
- Rozmawiaj ze swoimi klientami.
Nie mogę wystarczająco mocno tego podkreślić. Jednym z moich celów jest rozmawianie przynajmniej z jednym klientem tygodniowo. Kiedyś rozmawiałem z klientami codziennie, ale moja rola jest nieco inna. Jeśli nie rozmawiasz z ludźmi, dla których tworzysz produkty, to jaki jest w tym sens?
- Dogłębnie zrozum ich problemy.
Empatia jest kluczowym czynnikiem sukcesu. Zbyt często od razu przechodzimy do rozwiązania. Skup się na problemie — i na każdym jego aspekcie. Zrozum, w jaki sposób klient styka się z tym problemem, jak obecnie go rozwiązuje i jaki jest oczekiwany rezultat po rozwiązaniu problemu. Albert Einstein powiedział kiedyś: „Gdybym miał godzinę na rozwiązanie problemu, poświęciłbym 55 minut na myślenie o problemie i pięć minut na myślenie o rozwiązaniach.”
- W przypadku najważniejszego problemu opracuj rozwiązanie.
Gdy zidentyfikujesz jeden lub dwa najważniejsze problemy, zacznij myśleć o rozwiązaniach. To właśnie tutaj dzieje się magia. Każdy chce być „osobą od pomysłów”, ale zadbaj o to, aby w pomieszczeniu znalazły się najbardziej kompetentne osoby, które pomogą opracować rozwiązanie. Pamiętaj, że wygrywa najlepszy pomysł, a nie pomysł najlepiej opłacanej osoby.
- Skontaktuj się z klientami.
Zanim przystąpisz do prac nad produktem, skontaktuj się z klientami. Udostępnij prototyp, zbierz opinie i obserwuj, jak mogą z niego korzystać. Możesz się zdziwić, że wraz z zespołem myliliście się w pewnej kwestii, a w innych mieliście rację. Dzięki temu klienci zaangażują się jeszcze przed rozpoczęciem budowy produktu, co pozwoli zaoszczędzić mnóstwo czasu i pieniędzy.
- Zbuduj i wprowadź produkt na rynek.
Choć ten etap wymaga DUŻO czasu i wysiłku, ostatecznie jest najlepiej zdefiniowaną i najbardziej powszechną częścią procesu. Mam na myśli to, że szybko przechodzimy do rozwiązań, ponieważ widzimy efekt końcowy. Budowa produktu lub funkcji może zająć trochę czasu, a przy tym nadal wymaga opinii klientów, ale jeśli wykonasz pierwsze cztery kroki, prawdopodobnie jesteś na właściwej drodze i możesz zbudować to, co jest potrzebne.
Czy obecnie satysfakcjonuje Cię status quo dotyczące kobiet w branży technologicznej? Jakie konkretne zmiany, Twoim zdaniem, są potrzebne, aby zmienić status quo?
Myślę, że nie będę usatysfakcjonowana, dopóki na każdym szczeblu, w każdym dziale i w każdej firmie nie będzie równej reprezentacji. Jako członkini kadry zarządzającej najwyższego szczebla i mama dwójki dzieci w wieku poniżej czterech lat wiem, jak trudno jest pogodzić pracę z życiem prywatnym. Uważam, że niezwykle ważne jest, aby widzieć kogoś, kto „wygląda jak Ty”, na stanowiskach, które chcesz zajmować, dlatego wywieram na siebie ogromną presję, aby być widoczną dla innych osób, które mogą potrzebować takiego wsparcia. Kobiety w branży technologicznej stanowią tak mały odsetek społeczeństwa, że musimy wspierać siebie nawzajem oraz nasze przyszłe zespoły, aby utorować drogę przyszłości. Uważam, że niezwykle ważne jest, aby firmy i organizacje dokładały wszelkich starań, by tworzyć zróżnicowane zespoły reprezentujące różne perspektywy. Kobiety muszą angażować się i zabierać głos, aby pomagać napędzać zmiany.
Czy jest na świecie osoba, z którą chciałabyś zjeść prywatne śniadanie lub lunch? Dlaczego?
Miałam ogromne szczęście poznać przez lata wiele wpływowych osób związanych z produktami i rozwojem kariery. Niedawno przeczytałam książkę „Trener wart bilion dolarów” o Billu Campbellu. Bill był trenerem futbolu, który został dyrektorem. Był wpływowym dyrektorem generalnym i trenerem kadry zarządzającej dla osób z Google, Facebooka i wielu innych firm. Choć książka powstała z inspiracji Billem, niestety zmarł on kilka lat temu. Chciałabym go spotkać przede wszystkim ze względu na powtarzające się opowieści o tym, jak bezkompromisowo szczery był i jak zadawał trudne pytania. Świetne umiejętności przywódcze są niezwykle ważne dla rozwoju kariery. Chciałabym poznać jego radę, próbując odnaleźć się na kolejnym etapie swojej kariery.
Jeśli chcesz otrzymywać więcej podobnych treści, zapisz się do biuletynu The CPO Club.