Wszystkie nowe produkty zaczynają się od pomysłu, a następnie przechodzą przez kolejne etapy rozwoju. Jakie jest pięć nawyków, które mogą przyspieszyć cykle rozwoju produktu? W tej serii wywiadów rozmawiamy z menedżerami produktu, założycielami i autorami, którzy mogą podzielić się historiami oraz spostrzeżeniami ze swoich doświadczeń dotyczących przyspieszania cykli rozwoju produktu. W ramach tej serii mieliśmy wyjątkową przyjemność przeprowadzić wywiad z Ivanem Begunovem.
Serdecznie dziękujemy za udział w tej serii wywiadów! Zanim przejdziemy do rozmowy, nasi czytelnicy chcieliby dowiedzieć się o Tobie nieco więcej. Czy możesz opowiedzieć nam, co skierowało Cię na tę konkretną ścieżkę kariery?
Jako seryjny przedsiębiorca technologiczny przez większą część swojej drogi zawodowej byłem związany z technologią. Dzięki solidnemu wykształceniu inżynierskiemu i przedsiębiorczemu podejściu zawsze fascynowały mnie możliwości, jakie oferuje technologia. Moją prawdziwą pasją jest wspieranie skutecznego wdrażania pozytywnych innowacji w naszym codziennym życiu.
Trzeba pamiętać, że technologia dostarcza prawdziwą wartość dopiero wtedy, gdy zostaje przekształcona w produkt odpowiadający na czyjeś potrzeby. Właśnie tutaj pojawia się podejście do rozwoju produktu. Jednak przejście od nastawienia skoncentrowanego na technologii do podejścia skoncentrowanego na kliencie może być dość trudne dla osoby o technicznym usposobieniu.
Aby pokonać to wyzwanie, aktywnie zagłębiłem się w badanie i wdrażanie ram zarządzania produktem w ramach eksperymentów biznesowych i procesów w mojej firmie. W ten sposób chciałem zniwelować lukę między technologią a użytkownikami końcowymi, zapewniając, że nasze produkty odpowiadają ich wymaganiom.
Czy masz mentorów lub doświadczenia, które szczególnie wpłynęły na Twoje podejście do rozwoju produktu i doświadczeń użytkownika?
Jako założyciel startupu i aktywny członek różnych społeczności startupowych miałem okazję uczyć się od mentorów i zdobywać doświadczenia, które znacząco wpłynęły na moje podejście do rozwoju produktu i doświadczeń użytkownika.
W społeczności startupowej mentoring okazał się dla mnie przełomowy. Miałem szczęście nawiązać kontakty z doświadczonymi mentorami, którzy hojnie dzielili się swoją wiedzą i spostrzeżeniami.
Wpływ wywarli na mnie jednak nie tylko poszczególni mentorzy. Udział w społecznościach startupowych był niezwykłym źródłem wiedzy i inspiracji. Dzięki kontaktom z innymi założycielami, menedżerami produktu i liderami branży mogłem wymieniać się doświadczeniami, dzielić najlepszymi praktykami i zyskiwać nowe perspektywy na rozwój produktu oraz doświadczenia użytkownika. Podczas warsztatów, dyskusji i wydarzeń networkingowych czerpałem ze zbiorowej wiedzy społeczności, nieustannie ucząc się i doskonaląc.
Społeczność startupowa jest niczym skarbnica wspólnych doświadczeń. To miejsce, w którym założyciele i profesjonaliści łączą siły, aby wspierać wzajemny rozwój. Aktywne członkostwo pozwoliło mi poznać szeroki wachlarz podejść, ram i innowacyjnych pomysłów. Mogłem poznawać nowe metody, eksperymentować z różnymi technikami i być na bieżąco z trendami w branży.
Mówi się, że nasze błędy mogą czasem być naszymi najlepszymi nauczycielami. Czy możesz opowiedzieć o najzabawniejszym błędzie, jaki popełniłeś na początku swojej drogi, oraz o lekcji, którą z niego wyciągnąłeś?
Ponad 15 lat temu uruchomiliśmy lokalny portal poświęcony udostępnianiu zdjęć z lokalnych imprez. Reakcja społeczności była fenomenalna i szybko zdobyliśmy grono oddanych użytkowników, którzy pokochali tę platformę.
Jednak wśród entuzjazmu i pozytywnych opinii przeoczyliśmy coś niezwykle istotnego. Całkowicie zaniedbaliśmy opracowanie właściwego modelu biznesowego dla portalu. Skupialiśmy się przede wszystkim na zapewnieniu ludziom platformy do udostępniania i oglądania zdjęć z wydarzeń, ale nie wzięliśmy pod uwagę długoterminowej trwałości i możliwości skalowania przedsięwzięcia.
Lokalny rynek okazał się dość mały, co ograniczało potencjał generowania znaczących przychodów. Ponadto charakter stworzonego przez nas modelu biznesowego utrudniał rozwój poza lokalną społecznością. Wkrótce stało się jasne, że brak realnej strategii monetyzacji i planu skalowania stanowił poważną przeszkodę.
Pomimo tego przeoczenia portal osiągnął znakomity poziom utrzymania użytkowników i zdobył ich lojalność. Było to przypomnienie, jak ważne jest dostarczanie wartościowego produktu, który trafia w potrzeby grupy docelowej. Jednocześnie nauczyło nas to cennej lekcji o konieczności uwzględniania modelu biznesowego i potencjału rynkowego od samego początku.
Do dziś mam koszulkę z logo tego portalu, którą z dumą przechowuję jako pamiątkę. Jest ona stałym przypomnieniem o znaczeniu strategicznego myślenia i uwzględniania długoterminowej rentowności każdego przedsięwzięcia. Przypomina mi, by zawsze brać pod uwagę możliwości skalowania i monetyzacji modelu biznesowego, nawet gdy początkowe zainteresowanie i zaangażowanie użytkowników są wysokie.
Jaki moment uważasz za przełomowy dla swojej kariery?
Jednym z najbardziej przełomowych momentów w mojej karierze był okres krótko po ukończeniu studiów, kiedy rozpocząłem pracę w biurze firmy telekomunikacyjnej. To właśnie wtedy doszedłem do głębokiego uświadomienia sobie natury pracy i znaczenia tworzenia wartości.
W środowisku biura korporacyjnego szybko zauważyłem wyraźny kontrast między naciskiem na obecność a rzeczywistym wpływem na produktywność i wyniki. Panowało przekonanie, że jeśli fizycznie przebywasz w pracy w godzinach pracy, to wykonujesz swoje obowiązki. Nie mogłem jednak oprzeć się wrażeniu, że w takim podejściu brakowało autentycznego skupienia na generowaniu wartości i wywieraniu znaczącego wpływu.
Rozbieżność między czasem spędzanym w biurze a rzeczywistą tworzoną wartością stawała się dla mnie coraz bardziej widoczna. Obserwowałem współpracowników, którzy woleli zostawać po godzinach lub sprawiać wrażenie zajętych, zamiast koncentrować się na rezultatach i wymiernych efektach. Przygnębiające było uświadomienie sobie, że kultura biurowa zdawała się przedkładać pozory nad rzeczywistą produktywność.
Po zaledwie kilku miesiącach postanowiłem opuścić środowisko korporacyjne i wkroczyłem w świat prywatnego biznesu oraz startupów. Kultura startupowa podkreślała znaczenie wyników, innowacji i nieustannego dążenia do tworzenia wartości dla klientów. Ukształtowało to moje przekonanie, że tworzenie wartości powinno być głównym celem rozwoju produktu.
Czy możesz opowiedzieć nam o trudnych chwilach, z którymi mierzyłeś się na początku swojej drogi? Czy kiedykolwiek rozważałeś rezygnację? Skąd czerpałeś motywację, by działać dalej, mimo że sytuacja była tak trudna?
Kiedy rozpoczynałem swoją przygodę ze startupem, musiałem stawić czoła licznym wyzwaniom, które wystawiły na próbę moją odporność i determinację. Zdecydowanie zdarzały się chwile, gdy rozważałem rezygnację, ale dwa rodzaje społeczności odegrały kluczową rolę w utrzymaniu mojej motywacji i popychaniu mnie naprzód.
Pierwszą społecznością, która zapewniła mi nieustające wsparcie, była społeczność klientów. Ich pozytywne opinie stale przypominały mi, że robię coś dobrze.
Drugą społecznością, która odegrała istotną rolę w mojej wytrwałości, była społeczność startupów i przedsiębiorców. Ta różnorodna grupa osób łączyła wspólna świadomość sinusoidalnego charakteru drogi startupowej. Wszyscy zdawaliśmy sobie sprawę, że trudne i dobre chwile często przeplatają się jak paski zebry. Kontakt z innymi przedsiębiorcami, wymiana historii i czerpanie wiedzy z ich doświadczeń pomogły mi zrozumieć, że wyzwania można pokonać, a wytrwałość ma kluczowe znaczenie.
Jak nadążasz za trendami rynkowymi i zmianami w obszarze zarządzania produktem?
Uważam, że śledzenie trendów ma kluczowe znaczenie dla zarządzania produktem. Aktywnie zajmuję się obserwowaniem trendów i wdrożyłem przeprojektowane ramy szybkiego prognozowania w naszym procesie rozwoju produktu.
Aby przełożyć te ramy na praktykę, zintegrowaliśmy działania związane ze śledzeniem trendów z naszym procesem zarządzania produktem. Obejmuje to dedykowane zasoby i procesy służące gromadzeniu, analizowaniu oraz rozpowszechnianiu istotnych informacji rynkowych, które wspierają nasze decyzje strategiczne.
Dzięki uważnemu śledzeniu trendów rynkowych możemy proaktywnie identyfikować nowe możliwości i wykorzystywać je, jednocześnie minimalizując ryzyko związane ze zmieniającą się dynamiką rynku. Takie podejście pozwala nam dostosować mapę drogową produktu do pojawiających się potrzeb klientów i zmieniających się wymagań rynku.
Jaką rolę odgrywa współpraca międzyfunkcyjna w przyspieszaniu cykli rozwoju produktu i jak wspierasz skuteczną współpracę między różnymi zespołami i działami?
Współpraca międzyfunkcyjna odgrywa kluczową rolę w przyspieszaniu cykli rozwoju produktu. Łączy zespoły z różnych działów, takich jak dział techniczny, rozwoju produktu, marketingu i sprzedaży, aby ujednolicić procesy i spójnie dążyć do wspólnych celów.
Aby wspierać skuteczną współpracę, korzystamy z cykli HADI, co oznacza „Hipoteza, Analiza, Projektowanie, Wdrożenie”. To iteracyjne podejście pozwala nam nieustannie udoskonalać produkty, jednocześnie utrzymując szybkie tempo rozwoju.
Jednym z kluczowych elementów wspierania skutecznej współpracy są cotygodniowe internetowe spotkania dotyczące postępów. Spotkania te służą zespołom jako platforma do dzielenia się danymi i spostrzeżeniami oraz uzgadniania planów. Podczas tych sesji analizujemy poczynione postępy, omawiamy wyzwania i wspólnie podejmujemy decyzje oparte na danych, aby rozwijać produkt.
Aby zapewnić skuteczną współpracę, stawiamy na przejrzystą komunikację i dzielenie się wiedzą między zespołami. Obejmuje to regularne spotkania międzyfunkcyjne, podczas których przedstawiciele różnych działów spotykają się, aby omawiać i uzgadniać priorytety, mapy drogowe oraz zależności.
Ponadto podkreślamy znaczenie wyznaczania jasnych celów i wskaźników zgodnych z ogólną wizją produktu. Dzięki temu zespoły mogą dążyć do wspólnego celu, a każdy dział rozumie, jak jego wkład wpływa na ogólny sukces produktu.
Jakie, na podstawie Twojego doświadczenia, jest „5 nawyków, które mogą przyspieszyć cykle rozwoju produktu”?
- Śledzenie trendów: Nieustannie monitoruj trendy rynkowe i identyfikuj nadchodzące możliwości, które mogą wzmocnić Twój produkt. Ponad trzy lata temu dostrzegliśmy na przykład potencjał generatywnej sztucznej inteligencji jako technologii napędzającej rozwój. Włączając ją odpowiednio wcześnie do naszej mapy drogowej produktu, przygotowaliśmy się do wykorzystania jej rosnącej popularności. Pozwoliło nam to wyprzedzić konkurencję i wykorzystać tę technologię do zwiększenia możliwości naszego produktu.
- Elastyczność: Twórz mapy drogowe produktu, które pozwalają na łatwe dostosowywanie się i przełączanie między różnymi hipotezami dotyczącymi produktu bez konieczności przebudowy całego projektu. W startupie zajmującym się zamianą twarzy wdrożyliśmy elastyczną mapę drogową, która umożliwiła nam szybkie przełączanie się między kierowaniem oferty zarówno na rynek B2C, jak i B2B. Ta zwinność pozwoliła nam szybko reagować na potrzeby rynku i odkrywać nowe możliwości bez zakłócania funkcjonowania podstawowego produktu.
- Podejście iteracyjne z cyklami HADI: Stosuj iteracyjne podejście do rozwoju produktu, wykorzystując cykle formułowania hipotez, analizowania, projektowania i wdrażania (HADI). Pracując w cyklach tygodniowych i wykorzystując wnioski oparte na danych, podejmujemy świadome decyzje i szybko iterujemy. Ten iteracyjny proces pomaga nam udoskonalać produkt, odkrywać nowe informacje i skutecznie weryfikować hipotezy.
- Szybkie prototypowanie: Wykorzystuj techniki szybkiego prototypowania, aby przyspieszyć testowanie i walidację. Nie każda hipoteza wymaga pełnoskalowego rozwoju. W kilku przypadkach w naszych MVP zastosowaliśmy naśladowanie działania AI przez ludzi zamiast poświęcać miesiące na trenowanie sieci neuronowych. Pozwoliło nam to szybko zebrać opinie i zweryfikować zasadność naszych pomysłów. Po potwierdzeniu ich skuteczności przystępowaliśmy do pełnego rozwoju.
- Szukaj nieuczciwych przewag: Zidentyfikuj i wykorzystaj swoje unikalne zasoby oraz mocne strony, aby uzyskać nieuczciwą przewagę na rynku. Mogą to być wyłączne partnerstwa, zastrzeżone dane lub specjalistyczna wiedza. Skuteczne wykorzystanie tych zasobów pozwala wyróżnić produkt i przyspieszyć jego rozwój. Na przykład wykorzystaliśmy wiedzę naszego wewnętrznego zespołu badawczego, aby uzyskać przewagę nad konkurencją.
Jakie są najczęstsze problemy, w które wpadają zespoły produktowe, próbując przyspieszyć swoje cykle rozwoju, i jak można ich uniknąć?
Podejmowanie zbyt wielu zobowiązań: Jednym z częstych problemów jest ustalanie nierealistycznych terminów lub podejmowanie się jednocześnie realizacji zbyt wielu funkcji albo projektów. Może to prowadzić do niskiej jakości rezultatów i niedotrzymywania terminów. Aby tego uniknąć, zespoły powinny skutecznie ustalać priorytety, koncentrować się na najważniejszych funkcjach i wyznaczać osiągalne kamienie milowe na podstawie realistycznych szacunków oraz dostępnych możliwości.
Brak jasnej komunikacji: Nieskuteczna komunikacja może prowadzić do nieporozumień, opóźnień i konieczności ponownego wykonywania pracy. Kluczowe jest ustanowienie jasnych kanałów komunikacji i upewnienie się, że wszyscy mają wspólne rozumienie celów projektu, terminów oraz oczekiwań. Regularnie organizowane spotkania, dokumentacja i korzystanie z narzędzi do współpracy mogą usprawnić komunikację oraz zapewnić wszystkim członkom zespołu dostęp do aktualnych informacji.
Niewystarczające badania użytkowników: Zaniedbywanie badań użytkowników i ich opinii może skutkować tworzeniem produktów, które nie odpowiadają potrzebom klientów. Ważne jest, aby poświęcić czas na zrozumienie grupy docelowej, prowadzenie badań użytkowników i zbieranie opinii na każdym etapie procesu rozwoju. Umożliwia to zespołom podejmowanie świadomych decyzji i tworzenie produktów, które odpowiadają użytkownikom.
Niewystarczające testowanie i walidacja: Pominięcie dokładnego testowania i walidacji może prowadzić do problemów i komplikacji na późniejszych etapach cyklu rozwoju. Ważne jest przeznaczenie wystarczającej ilości czasu i zasobów na testy, zapewnienie jakości oraz testy akceptacji użytkownika. Dzięki temu produkt spełnia standardy jakości, a ryzyko uruchomienia go z krytycznymi błędami lub problemami z użytecznością zostaje ograniczone.
Aby uniknąć tych problemów, zespoły produktowe powinny koncentrować się na realistycznym wyznaczaniu celów, ustanawiać jasne kanały komunikacji, prowadzić badania użytkowników oraz przeznaczać wystarczająco dużo czasu na testowanie i walidację.
Czy możesz podać przykład sytuacji, w której podczas cyklu rozwoju produktu musiałeś dokonać trudnego kompromisu między szybkością a jakością, i jaki był rezultat tej decyzji?
Początkowo koncentrowaliśmy się na stworzeniu MVP SaaS dla naszej technologii zamiany twarzy. Aby jednak przeprowadzić bardziej rozbudowane eksperymenty i zebrać więcej opinii użytkowników, zdecydowaliśmy się stworzyć prototyp bota komunikatora. Udostępniliśmy tego bota naszym klientom korporacyjnym, aby przetestować możliwości naszej technologii.
Ku naszemu zaskoczeniu bot zaczął przyciągać coraz większą bazę użytkowników, w tym osoby, które nie były naszymi partnerami korporacyjnymi. Ten nieoczekiwany rozwój sytuacji skłonił nas do skontaktowania się z tymi użytkownikami w celu przeprowadzenia wywiadów i zrozumienia ich doświadczeń.
Podczas tych wywiadów odkryliśmy, że wielu z tych użytkowników znalazło nas dzięki wyszukiwaniu organicznemu. Szukali usług zamiany twarzy i byli niezadowoleni z rozdzielczości oraz jakości dostępnych opcji, zanim odkryli naszego bota. Niektórzy z tych użytkowników stali się nawet użytkownikami codziennymi, regularnie wyczerpując swój dzienny limit korzystania.
W odpowiedzi na te pozytywne opinie i rosnącą bazę użytkowników zdecydowaliśmy się promować naszego bota. Dzięki temu pozyskaliśmy setki nowych użytkowników przy zerowych kosztach marketingowych.
Ten kompromis między szybkością a jakością pojawił się, gdy przenieśliśmy uwagę z MVP SaaS na prototyp bota komunikatora. To doświadczenie nauczyło nas, jak ważne jest pozostawanie otwartym na nieoczekiwane możliwości i słuchanie opinii użytkowników przez cały cykl rozwoju produktu. Utwierdziło nas również w przekonaniu, że kompromisy między szybkością a jakością mogą prowadzić do cennych spostrzeżeń i umożliwiać podejmowanie świadomych decyzji zgodnych z potrzebami użytkowników oraz zapotrzebowaniem rynku.
Jak ważne jest podejście oparte na danych w rozwoju produktu i czy możesz opowiedzieć o sytuacji, w której dane znacząco wpłynęły na Twój proces podejmowania decyzji?
Podejście oparte na danych ma kluczowe znaczenie w rozwoju produktu, ponieważ dostarcza obiektywnych informacji umożliwiających podejmowanie skutecznych decyzji.
Pracowaliśmy nad kilkoma nowymi funkcjami naszego projektu, które — jak wierzyliśmy — miały znacznie poprawić doświadczenie użytkownika. Byliśmy entuzjastycznie nastawieni do tego pomysłu i zainwestowaliśmy znaczne ilości czasu oraz zasobów w jego realizację.
Kiedy jednak zaczęliśmy testować tę funkcję z wybraną grupą użytkowników, zaczęliśmy gromadzić dane dotyczące sposobu jej wykorzystywania oraz opinie użytkowników. Ku naszemu zaskoczeniu dane ujawniły, że funkcja nie była wykorzystywana tak często, jak przewidywaliśmy. Zaangażowanie użytkowników było niskie, a otrzymane opinie wskazywały, że funkcja nie zapewniała oczekiwanej wartości naszej docelowej grupie odbiorców.
Początkowo niechętnie przyjmowaliśmy ten wniosek wynikający z danych, ponieważ byliśmy osobiście przywiązani do tego pomysłu i jego potencjału. Uznaliśmy jednak, że ważne jest podejmowanie decyzji na podstawie dowodów, a nie osobistych uprzedzeń. Przeprowadziliśmy dalszą analizę, badając zachowania użytkowników, przeprowadzając ankiety i analizując porównywalne dane rynkowe.
Ostatecznie dane konsekwentnie wskazywały ten sam wniosek: funkcja nie spotkała się z zainteresowaniem naszych użytkowników i prawdopodobnie nie przyniosłaby istotnej wartości ani długoterminowego wzrostu naszego produktu.
Podjęliśmy trudną decyzję o wycofaniu funkcji i ponownym skoncentrowaniu naszych wysiłków na innych inicjatywach. To podejście oparte na danych pozwoliło nam przekierować zasoby na obszary o większym potencjale sukcesu oraz lepiej dostosować się do potrzeb i preferencji naszych użytkowników.
To doświadczenie uwydatniło kluczową rolę danych w rozwoju produktu. Przypomniało nam, że sam osobisty entuzjazm nie wystarczy, aby wpłynąć na wskaźniki sukcesu produktu. Opierając się na danych, możemy obiektywnie oceniać wykonalność i wpływ naszych pomysłów, co pozwala nam podejmować świadome decyzje zwiększające szanse na dostarczenie klientom wartościowego produktu.
Czy jest na świecie osoba, z którą chciałbyś zjeść kameralne śniadanie lub lunch, i dlaczego?
Jestem naprawdę pod wrażeniem zdolności firmy OpenAI do tworzenia przełomowych technologii, które płynnie przekształcają się w produkty o dużym wpływie, przyciągające bazę użytkowników porównywalną z popularnymi sieciami społecznościowymi. Innowacyjne rozwiązania OpenAI niewątpliwie wyznaczyły nowe trendy w branży. Byłoby dla mnie ogromną przyjemnością spotkać się z Samem Altmanem, ponieważ jego wizjonerskie spostrzeżenia i przewidywania dotyczące nadchodzących trendów byłyby nieocenione w kształtowaniu mojego rozumienia przyszłości technologii.
Aby uzyskać więcej informacji od liderów ds. produktów, zasubskrybuj newsletter The CPO Club.