W dzisiejszym szybko zmieniającym się i konkurencyjnym środowisku biznesowym menedżerowie produktu muszą korzystać z odpowiednich narzędzi, aby skutecznie zarządzać swoimi produktami i osiągać sukces na rynku. W ramach tej serii wywiadów, zatytułowanej „5 narzędzi, które powinny znaleźć się w arsenale każdego menedżera produktu”, rozmawiamy z doświadczonymi menedżerami produktu, przedstawicielami branży i liderami opinii, aby podzielili się spostrzeżeniami wynikającymi z ich doświadczenia na temat najważniejszych narzędzi, których menedżer produktu potrzebuje, aby odnieść sukces. W ramach tej serii mieliśmy wyjątkową przyjemność rozmawiać z Frederickiem Li.
Frederick Li
Frederick Li jest dyrektorem ds. produktu w BlackLine, wiodącej platformie SaaS do zarządzania operacjami finansowymi. Jako lider produktów B2B wprowadził na rynek liczne produkty z obszarów księgowości, handlu elektronicznego, kredytów hipotecznych i nieruchomości. Fred jest ekspertem w budowaniu skalowalnych zespołów, które przekształcają produkty “opcjonalne” w produkty “niezbędne” przynoszące korzyści niektórym z najbardziej znanych firm na świecie. Koncentrując się na strategicznych potrzebach klientów, aby zwiększać możliwości i poprawiać wyniki biznesowe, on i jego zespoły wygenerowali ponad 500 milionów dolarów rocznego wzrostu przychodów cyklicznych.
Bardzo dziękujemy za udział w tej serii wywiadów! Zanim przejdziemy do rozmowy, nasi czytelnicy z pewnością chcieliby dowiedzieć się o Tobie czegoś więcej. Czy możesz opowiedzieć nam, co skłoniło Cię do wyboru tej konkretnej ścieżki kariery?
Od zawsze interesowałem się oprogramowaniem i chciałem nauczyć się, jak tworzyć świetne produkty. Zarządzanie produktem nie było dobrze znaną dziedziną, kiedy zaczynałem karierę, dlatego szukałem możliwości nauczenia się, jak tworzy się i wprowadza na rynek produkty programistyczne. Moja droga doprowadziła mnie do zrozumienia, że świetne produkty są efektem pracy świetnych ludzi, wspieranych przez dobre procesy i znakomitych liderów. Obecnie moją pasją jest budowanie świetnych zespołów, które potrafią tworzyć świetne produkty, mając wsparcie procesów i liderów, którzy wywierają istotny wpływ na życie ludzi.
Mówi się, że nasze błędy mogą czasami być naszymi najlepszymi nauczycielami. Czy możesz opowiedzieć o najzabawniejszym błędzie, jaki popełniłeś na początku swojej kariery?
Na początku kariery konsultanta byłem w biurze klienta, aby zaprezentować opracowaną dla niego strategię. Wieczorem przed prezentacją potrzebowałem pamięci USB do zapisania pliku z prezentacją, a jedyna dostępna pamięć USB, jaką znalazłem, miała nazwę i logo konkurenta klienta. Nasz klient zobaczył pamięć USB, kiedy podłączałem ją do komputera. Nie trzeba dodawać, że nie zrobiło na nim dobrego wrażenia to, że jego zastrzeżona strategia została zapisana na czymś, co wyglądało, jakby należało do jego konkurenta. Od tamtej pory nauczyłem się zwracać uwagę na takie drobne szczegóły, ponieważ mogą one wpływać na sposób postrzegania przez ludzi.
Jaki moment w karierze uważasz za przełomowy?
Zawsze uważałem, że firmy B2C są miejscami, w których można nauczyć się innowacyjności, ponieważ zwykle cieszą się większym zainteresowaniem mediów. Tymczasem to firma B2B, z którą współpracowałem — BeBanjo — zapoznała mnie z wiodącymi praktykami w zakresie innowacji. Wyznaczyła mi kierunek, w którym zacząłem szukać innych miejsc stosujących takie praktyki jak programowanie sterowane testami, ciągła integracja i ciągłe dostarczanie. Z czasem doceniłem, jak wiele innowacji powstaje w oprogramowaniu B2B, gdzie problemy mogą być bardziej złożone, a wpływ na poszczególnych użytkowników jest bardzo namacalny.
Czy możesz opowiedzieć nam o trudnych chwilach, z którymi mierzyłeś się na początku swojej drogi? Czy kiedykolwiek rozważałeś rezygnację? Skąd czerpałeś motywację, aby kontynuować, mimo że wszystko było tak trudne?
Na początku podejmowałem prace, które były dalekie od prestiżowych, i rozważałem zmianę. Skupiałem się jednak na wyciąganiu cennych lekcji z każdej pracy, realizacji stojącego przede mną celu oraz zdobywaniu jak największej wiedzy na temat różnych firm. Często myślę o początkach kariery Andrew Carnegiego i o tym, jak wykorzystywał każde doświadczenie, aby nauczyć się jak najwięcej, nigdy nie wiedząc, kiedy zdobyta wiedza okaże się przydatna. To podejście ostatecznie doprowadziło go do grona najbogatszych ludzi w historii.
Z biegiem czasu wcześniejsze doświadczenia i zdobyta wiedza często powracały, przynosząc mi korzyści w sposób, którego nigdy nie mogłem przewidzieć. Na przykład współzałożyłem startup, w którym stworzyłem własną stronę internetową handlu elektronicznego. Chociaż nie zakończyło się to spektakularnym sukcesem, wkrótce doprowadziło mnie do pierwszej roli związanej z produktem na platformie SaaS do handlu elektronicznego. W mojej karierze było więcej podobnych przykładów, dzięki którym nabrałem przekonania, że skupienie się na procesie uczenia się w trudnych czasach prowadzi do pożądanych celów.
Jak śledzisz postępy swojego zespołu i upewniasz się, że wszyscy pracują nad osiągnięciem tych samych celów?
Korzystam z formalnych i nieformalnych metod śledzenia postępów oraz zapewniania spójności działań. Formalnie wykorzystuję regularne ceremonie i spotkania, takie jak przeglądy planu rozwoju produktu, przeglądy kart wyników, spotkania rozpoczynające planowanie oraz spotkania działów. Nieformalnie koncentruję się na organizowaniu 1–2 zaplanowanych spotkań tygodniowo z bezpośrednimi podwładnymi oraz rozmów co 1–2 tygodnie z osobami na równorzędnych stanowiskach w całej firmie. Postępy nie dotyczą wyłącznie mojego zespołu — chodzi również o zapewnienie spójności działań całej firmy. Jako lider większość czasu poświęcam na budowanie spójności i klarowności, aby wzmacniać nasze cele, a nie na podejmowanie decyzji.
Czy możesz podać przykład sytuacji, w której wykorzystałeś analizę danych do podjęcia ważnej decyzji dotyczącej produktu, i jakich narzędzi użyłeś do gromadzenia oraz analizowania tych danych?
Podczas pandemii musieliśmy mądrze wybierać, w co inwestujemy. Agregowałem dane, aby pomóc w podejmowaniu decyzji dotyczących strategicznego kierunku rozwoju naszych produktów oraz obszarów, na których należy się skupić. Jeśli chodzi o narzędzia, przyjąłem proste podejście. Prowadziłem rozmowy z osobami znajdującymi się najbliżej problemów, które próbowaliśmy rozwiązać, i identyfikowałem źródła danych, które następnie analizowałem za pomocą programu Excel. Chociaż to podejście dostarczyło kluczowych informacji, doceniam również wartość korzystania z narzędzi takich jak Heap do analityki produktu.
Jak śledzisz trendy branżowe i nowe technologie, które mogą mieć wpływ na Twój produkt?
Najbardziej bezpośrednim podejściem jest zatrudnienie ekspertów branżowych, których jedynym zadaniem jest śledzenie i rozumienie trendów branżowych. Odkryłem również nieoczekiwaną metodę wnioskowania o trendach branżowych — rekruterów. Często, gdy rekruter kontaktuje się ze mną w sprawie ofert pracy, dowiaduję się o nowych firmach zajmujących się podobnymi wyzwaniami lub wprowadzających nowe technologie do rozwiązywania problemów naszych klientów.
Jakie są najważniejsze taktyki współpracy, które stosujesz w pracy z zespołem, interesariuszami i innymi działami, oraz jak dbasz o to, aby wszyscy byli zgodni?
Bardzo lubię wykorzystywać w rozmowach podejście oparte na drzewie rozwiązań i szans, spopularyzowane przez Teresę Torres. Umożliwia ono interesariuszom szybkie zrozumienie, że wszystko jest ostatecznie eksperymentem, i pomaga utrzymać koncentrację. Przedstawia wizualnie, jak inwestycje mogą być zbyt rozproszone lub w jakim miejscu może występować nadmierne poleganie na jednym obszarze.
Jak śledzisz i ustalasz priorytety opinii klientów oraz próśb o nowe funkcje i jakich narzędzi lub procesów używasz, aby uwzględniać te opinie w mapie drogowej produktu?
W przypadku opinii i próśb staram się zachować prostotę, koncentrując się na 3 głównych czynnikach: przychodach, zasięgu klientów i zobowiązaniach. Zobowiązania mogą obejmować elementy obiecane w celu sfinalizowania dużej sprzedaży. Jestem również zwolennikiem korzystania z macierzy ustalania priorytetów według wartości i złożoności, ponieważ skupia ona dyskusję na porównywaniu funkcji względem siebie — więcej na ten temat poniżej.
Na podstawie swojego doświadczenia, jakie są „5 narzędzi, które powinny znaleźć się w wyposażeniu każdego menedżera produktu”?
5 narzędzi, które polecam, odpowiada 5 etapom cyklu życia produktu: badaniom i rozwojowi [Zalążek], produktizacji [Inkubacja], wprowadzeniu na rynek [Uruchomienie], doskonaleniu operacji i utrzymaniu [Skalowanie] oraz ciągłemu rozwojowi funkcji [Napęd].
1) Badania i rozwój [Etap zalążkowy]
Etap zalążkowy koncentruje się wyłącznie na szybkich i iteracyjnych dowodach wartości oraz koncepcji przyszłych możliwości — zarówno technicznych, jak i opartych na funkcjach — oraz na potwierdzaniu (lub podważaniu) wykonalności projektów realizowanych na tym etapie.
Ten etap koncentruje się w całości na działaniach związanych z „Horyzontem 3”, czyli przyszłych możliwościach i rozwoju firmy, dlatego przyszłość wielu z tych działań będzie niepewna. Na tym właśnie polega etap zalążkowy: potwierdzić możliwości, uzyskać wiedzę na temat wartości i wykorzystania oraz zacząć oceniać wykonalność danego projektu w ramach etapu zalążkowego.
Kluczowe narzędzie menedżera produktu: badania generatywne do celów odkrywczych (np. kanwa modelu biznesowego)
Malcolm Gladwell był kiedyś głównym prelegentem podczas wydarzenia firmowego. W swoim wystąpieniu mówił o zagadkach — sytuacjach, w których brakuje informacji i potrzeba więcej danych, aby uzyskać większą pewność i podjąć decyzję. Nowe innowacje często zaczynają się właśnie w ten sposób, a menedżerowie produktu muszą oceniać pomysły, aby decydować, które z nich rozwijać. Przeprowadzenie badań generatywnych, a następnie uzupełnienie kanwy modelu biznesowego, to świetny sposób na ocenę kluczowych wymiarów potencjalnych nowych produktów.
2) Produktizacja [Etap inkubacji]
Etap inkubacji koncentruje się na przeprowadzeniu wysokopoziomowej koncepcji lub sprawdzonego prototypu od fazy pomysłu do wdrożenia, ze szczególnym uwzględnieniem budowania bazy klientów i planu biznesowego wokół wykonalności danej funkcji lub narzędzia.
Krótko mówiąc, głównym celem etapu inkubacji jest „produktizacja” i „przygotowanie do produkcji”. Podobnie jak w przypadku prototypowania technicznego na etapie zalążkowym, etap inkubacji koncentruje się na prototypowaniu biznesowym i próbie odpowiedzi na pytanie: czy produkt jest wykonalny z perspektywy biznesowej? Czy może przyciągnąć wystarczająco dużą bazę klientów, aby osiągnąć samowystarczalność?
Kluczowe narzędzie menedżera produktu: badania ewaluacyjne do celów definiowania ram (np. mapa usługi)
Malcolm Gladwell mówił również o łamigłówkach — sytuacjach, w których występuje nadmiar danych, a wyzwaniem jest odfiltrowanie szumu. Badania ewaluacyjne to kluczowa umiejętność dobrego menedżera produktu, a stworzenie mapy usługi może pomóc w skoncentrowaniu się na funkcjach podczas budowania nowego produktu. Wiedza o tym, jakie zadania użytkownik musi wykonać i gdzie występują punkty problemowe, pomaga określić szansę oraz to, jakie problemy warto rozwiązać.
3) Wprowadzenie na rynek [Etap uruchomienia]
Etap uruchomienia koncentruje się na wprowadzeniu na rynek jednej inicjatywy, której zdolność do zdobywania rynku, powiększania bazy użytkowników lub generowania przychodów została potwierdzona.
Ten etap zasila działania związane z „Horyzontem 2”, co zasadniczo oznacza skalowanie tej jednej przełomowej innowacji, w przypadku której istnieje duże prawdopodobieństwo uzyskania zwrotu z inwestycji w ciągu 12-36 miesięcy.
Kluczowe narzędzie menedżera produktu: wsparcie wprowadzenia na rynek (np. prezentacje demonstracyjne)
Wprowadzenie nowego produktu do szerszej grupy interesariuszy, grona klientów i na rynek wymaga umiejętności zaprezentowania jego działania. Ma to również kluczowe znaczenie dla wewnętrznego wsparcia, aby osoby pełniące inne funkcje w firmie mogły zrozumieć produkt i przekonać się, że Ty również dobrze go znasz. To jedna z pierwszych rzeczy, których wymagamy od nowych menedżerów produktu, gdy przejmują nowy produkt.
4) Doskonalenie operacji i utrzymanie [Etap skalowania]
Etap skalowania koncentruje się na dostrojeniu wydajności, wykorzystania zasobów i pełnym przygotowaniu całej aplikacji do działania produkcyjnego. Celem jest zmniejszenie całkowitego technicznego kosztu posiadania przy jednoczesnej ciągłej optymalizacji.
Ten etap jest w całości skoncentrowany na wspieraniu działań w ramach „Horyzontu 1”, czyli optymalizacji projektów pod kątem rozwoju firmy, a tym samym umożliwieniu im podtrzymywania innowacji i działań o znaczeniu krytycznym dla misji.
Najważniejsze narzędzie menedżera produktu: strategia błękitnego oceanu (np. mapa strategii)
W poprzednim etapie mojej kariery pomagałem firmom z listy Fortune 500 napędzać innowacje za pomocą koncepcji z książki Renée Mauborgne i W. Chana Kima pt. Strategia błękitnego oceanu. Jedną z przedstawionych w niej metod jest mapa strategii, która pomaga określić, w co inwestować, aby się wyróżnić. Mówiąc w dużym uproszczeniu, mapa strategii pozwala wyraźnie zobaczyć czynniki konkurencji w danej branży. Podczas skalowania produktu znajomość unikalnej propozycji wartości firmy w porównaniu z konkurencją może pomóc w ustalaniu priorytetów.
5) Bieżący rozwój funkcji [Etap napędzania]
Etap napędzania jest najważniejszy w przypadku ugruntowanych firm, ponieważ produkty te często generują większość obecnych przychodów. Ten etap koncentruje się na usprawnieniach poprawiających komfort klientów, optymalizacji oraz czerpaniu jak największych korzyści i zysków z klientów i funkcji.
Ta strefa działa w ramach „Horyzontu 1”, z wyraźnym naciskiem na istotne przychody i celem stałego zmniejszania zapotrzebowania na wsparcie.
Najważniejsze narzędzie menedżera produktu: ustalanie priorytetów (np. ramy wartości względem złożoności)
W poprzedniej firmie był to zawsze ostatni krok po zdefiniowaniu rozwiązania i ustaleniu priorytetów poszczególnych funkcji. Pomaga prowadzić dyskusję wokół wpływu wartości (lub złożoności) na pożądane rezultaty zastosowania, w przeciwieństwie do skupiania się na samych szczegółach funkcji. Jest to kluczowe w przypadku dojrzałego produktu, gdy różne potrzeby mogą nie przynosić równie znaczących rezultatów.
Czy jest na świecie osoba, z którą chciałbyś zjeść prywatne śniadanie lub lunch, i dlaczego?
Bardzo chciałbym spotkać się z Adamem Grantem. Od zawsze interesowała mnie psychologia organizacji i podziwiam jego umiejętność sprowadzania złożonych idei do przystępnych treści. Chciałbym podzielić się z nim swoimi doświadczeniami i podczas przyjaznego posiłku zakwestionować niektóre z jego koncepcji.
Aby otrzymywać więcej takich treści, zapisz się do newslettera dla menedżerów produktów.