Wszystkie nowe produkty zaczynają się od pomysłu, a następnie przechodzą przez kolejne etapy rozwoju. Jakie 5 nawyków może przyspieszyć cykle rozwoju produktu? W tej serii wywiadów rozmawiamy z menedżerami produktu, założycielami i autorami, którzy mogą podzielić się historiami i spostrzeżeniami ze swoich doświadczeń dotyczących przyspieszania cykli rozwoju produktu. W ramach tej serii mieliśmy wyjątkową przyjemność przeprowadzić wywiad z Dustinem Vaughanem.
Dustin Vaughan
Dustin Vaughan, wiceprezes ds. R&D w obszarze robotyki w firmie Asensus Surgical, odpowiada za strategiczny kierunek działań globalnego zespołu inżynieryjnego i zespołu ds. rozwoju robotycznych systemów kapitałowych w wielu dziedzinach. Przed dołączeniem do Asensus pan Vaughan pełnił różne funkcje w zespołach R&D, koncentrujących się głównie na urządzeniach medycznych, i ma 15 lat doświadczenia w inżynierii oraz rozwoju produktów; zajmował stanowiska kierownicze w firmach Teleflex Medical, LORD Corporation i RFMEDS. Pan Vaughan uzyskał tytuł magistra inżynierii elektrycznej ze specjalizacją w robotyce, a także dwa tytuły licencjata w dziedzinie inżynierii elektrycznej i inżynierii komputerowej na North Carolina State University.
Czy możesz opowiedzieć nam historię o tym, co doprowadziło Cię do obranej ścieżki kariery?
Przez całe dzieciństwo i lata nauki w szkole średniej planowałem rozpocząć karierę w medycynie i bardzo interesowała mnie radiologia. Jednak poznałem pewnego człowieka, który był właścicielem firmy zajmującej się systemami sterowania i automatyzacją, i zostałem zatrudniony jako stażysta do budowy kabli do rozwiązań robotycznych dla przemysłowej automatyzacji produkcji. W miarę jak rozwijałem się na tym stanowisku i poznawałem zakłady oraz obiekty specjalizujące się w tego rodzaju produkcji, zdałem sobie sprawę, że mogę być lepszym inżynierem niż lekarzem. Od tamtego momentu pasjonuję się robotyką i dowiedziałem się, że mogę połączyć swoje zainteresowania dzięki inżynierii urządzeń medycznych.
Czy masz mentorów lub doświadczenia, które szczególnie wpłynęły na Twoje podejście do rozwoju produktu i doświadczeń użytkownika?
Joseph Fisher był moim przełożonym, gdy pracowałem w firmie Apple, i należał do grona głównych osób odpowiedzialnych za sprzęt iPoda. Był genialnym umysłem i wyjątkowo zdyscyplinowanym inżynierem. Kultura pracy w Apple sprawia, że rozwój produktów prowadzony jest w bardzo wyjątkowy sposób, trudny do porównania z jakąkolwiek inną firmą. Niewiele organizacji ma możliwości, zasoby lub dyscyplinę, aby podchodzić do rozwoju produktów w sposób, w jaki robi to Apple. Sposób, w jaki Joseph był mentorem i zarządzał naszą grupą inżynierów, jednocześnie radząc sobie z presją związaną z realizacją projektów oraz pozwalając nam działać z dużą elastycznością i zaufaniem, miał ogromne znaczenie dla mojego zrozumienia rozwoju produktów.
Mówi się, że nasze błędy mogą czasem być naszymi najlepszymi nauczycielami. Czy możesz opowiedzieć historię o najzabawniejszym błędzie, jaki popełniłeś na początku swojej kariery? Czy możesz powiedzieć nam, czego się wtedy nauczyłeś?
Podczas pracy w pierwszej firmie zajmującej się urządzeniami medycznymi, w której byłem zatrudniony, dorabialiśmy po godzinach, wykonując prace konsultingowe dotyczące układów scalonych wykorzystujących częstotliwości radiowe (RFIC), i zbudowaliśmy dużą, złożoną płytkę drukowaną do testów, w której znaleźliśmy błąd konstrukcyjny. Oczywiście czułem się z tego powodu okropnie, a przez cały ranek próbowaliśmy odizolować problem, ale po prostu nie mogliśmy go znaleźć. Na płytce było gdzieś zwarcie, które okazało się artefaktem wybranego przez nas procesu. Mój ówczesny szef, Jon Jorgenson, najbardziej wpływowy inżynier w moim życiu — zmarł około rok po tym wydarzeniu — podszedł do mnie, gdy próbowałem rozwiązać problem, i zaproponował, żebyśmy poszli na lunch. Zaprowadził nas do swojego samochodu, wyjął kable rozruchowe, podłączył je do płytki i akumulatora samochodowego, a zwarcie natychmiast się przepaliło. Wykorzystał je jako bezpiecznik. Moją pierwszą myślą było: „To szaleństwo!”. Same płytki kosztowały ponad $20,000 każda, a mieliśmy ich tylko trzy, więc było to naprawdę siłowe podejście. Nigdy nie zapomnę tego dnia — w Karolinie Północnej padał śnieg, co zdarza się tam niezwykle rzadko, a on wrzucił płytkę drukowaną w śnieg i powiedział: „Chodźmy na lunch.” Używając akumulatora samochodowego do zwarcia tych dwóch ścieżek, był w stanie doprowadzić wystarczający prąd, aby przepalić zwarcie i je przerwać.
Młodzi inżynierowie mają tendencję do myślenia, że każdy pojedynczy błąd zrujnuje ich kariery. Tamten ranek wydawał się wydarzeniem przytłaczającym, a ja czułem się bardzo zawstydzony. A potem ten doświadczony inżynier wrzucił cenną płytkę drukowaną w śnieg — i było to genialne. Nauczyło mnie to, że będziemy popełniać błędy i możemy przy tym trochę się bawić. Jeśli chce się odnieść sukces, taki proces musi być kulturowo akceptowany w organizacji.
Jaki moment uważasz za przełomowy dla swojej kariery?
Uważam, że z perspektywy kariery najbardziej przełomowym momentem była moja decyzja o powrocie do Asensus Surgical. Byłem pracownikiem, który wrócił do firmy — pracowałem tu przez trzy lata, a następnie wróciłem po dwuletniej przerwie. Poszedłem do innej dużej firmy zajmującej się urządzeniami medycznymi i zdałem sobie sprawę, że bardzo brakowało mi tempa wczesnych prac badawczo-rozwojowych. Zrozumiałem również, że bardzo zaangażowałem się w chirurgię. Odszedłem, aby dołączyć do zespołu anestezjologicznego, co sprawiało mi przyjemność, ale wciąż łapałem się na tym, że chciałbym być po drugiej stronie stołu operacyjnego. Opuszczenie struktur i przychodów większych firm na rzecz mniejszych zespołów, wiążące się z potencjalnym ryzykiem, może wprawiać niektórych ludzi w zakłopotanie. Ja jednak mam o wiele więcej entuzjazmu do pracy w Asensus Surgical i uwielbiam sposób, w jaki działa ta firma.
Czy możesz opowiedzieć nam o trudnych chwilach, z którymi mierzyłeś się na początku swojej drogi? Czy kiedykolwiek rozważałeś poddanie się? Skąd czerpałeś motywację, by iść dalej, mimo że było tak trudno?
Miałem trudny okres, gdy Jon Jorgenson, mój mentor, zmarł na początku mojej kariery. Zmarł niespodziewanie w tym samym czasie, gdy prywatnie finansował naszą działalność. W jednej rozmowie telefonicznej straciłem więc mentora, wspaniałego przyjaciela i pracę, co z pewnością było trudne. Choć było to wymagające, wiedziałem, że to moja pasja i że będę kontynuować pracę w tej dziedzinie. Ani przez chwilę nie myślałem o rezygnacji, ponieważ wiedziałem, co muszę zrobić dalej, i wiedziałem, że chcę nadal działać w obszarze wyrobów medycznych.
Jak śledzisz trendy rynkowe i zmiany w obszarze zarządzania produktem?
Śledzę cykl informacyjny w mediach społecznościowych i kluczowych mediach branżowych oraz uczestniczę w wydarzeniach branżowych. Uważam również za bardzo wartościowe tworzenie celowych możliwości dla mojego zespołu do prowadzenia badań i prezentowania technologii lub pomysłów, które mogą mieć członkowie zespołu. Wewnętrznie zachęcamy do stosowania struktury, która wymaga od pracowników przedstawienia raportu z wnioskami po uczestnictwie w konferencji lub targach. Prosimy ich o przygotowanie 15–20-minutowej prezentacji na temat wniosków lub najważniejszych spostrzeżeń z wydarzenia. Zachęca to nasze zespoły do myślenia międzyfunkcyjnego w ramach organizacji.
Jaką rolę odgrywa współpraca międzyfunkcyjna w przyspieszaniu cykli rozwoju produktu i jak wspierasz skuteczną współpracę między różnymi zespołami i działami?
Skuteczne cykle rozwoju produktu umożliwiają współpracę i innowacyjność zarówno w wymiarze poziomym, jak i pionowym, zapewniając bardziej całościowe podejście do rozwoju produktu. Nasza organizacja wykorzystuje różnorodne zestawy umiejętności i style pracy do rozwiązywania problemów lub tworzenia produktów, co zazwyczaj prowadzi do skuteczniejszych i bardziej efektywnych rezultatów. Korzystamy również z częstej komunikacji i współpracy między działami, aby zapewnić zgodność zespołu R&D z naszymi celami biznesowymi i oczekiwaniami. Co najważniejsze, w obszarze wyrobów medycznych często musimy uwzględniać uzyskanie zezwoleń regulacyjnych i spełnienie wymogów zatwierdzenia, dlatego nasza koordynacja z zespołami ds. zgodności regulacyjnej i inżynierii jakości musi być niezwykle ścisła.
Opierając się na swoim doświadczeniu, jakie są Twoje „5 nawyków, które mogą przyspieszyć cykle rozwoju produktu”?
1 . Koncentracja dzięki strukturze i procesowi
W rozwoju produktu każdy chce, aby jego urządzenia lub produkty oferowały więcej. „Więcej” to jedna z moich najmniej ulubionych ideologii w rozwoju produktu. Na etapie tworzenia pomysłów jest to świetne podejście, ale później trzeba spróbować wyodrębnić to, co się tworzy, i dać zespołowi możliwość realizacji wykonalnego planu. Naszym obowiązkiem jest stworzenie środowiska, w którym nie próbujemy uwzględniać zbyt wielu różnych rzeczy. Nie możemy zmieniać zakresu projektu na zaawansowanych etapach projektowania i budowy, a tym bardziej później, w trakcie produkcji lub weryfikacji. Aby temu zapobiec, potrzebna jest struktura organizacyjna i proces rozwoju produktu, które pozostawiają przestrzeń na błędy i wyzwania.
2 . Podejmuj ryzyko! Ale kiedy?
Branża wyrobów medycznych zazwyczaj przyciąga osoby niechętne podejmowaniu ryzyka, a my musimy stale je uwzględniać. Ryzyko determinuje znaczną część projektu produktu i często może działać na niekorzyść jego powodzenia. Dla przykładu wiele startupów technologicznych w Dolinie Krzemowej opiera się na ryzyku i często odnosi sukces dzięki błyskotliwości oraz entuzjazmowi, z jakimi podchodzą do rozwiązania. W przypadku wyrobów medycznych trzeba zadbać o stworzenie przestrzeni do podejmowania ryzyka na wczesnym etapie cyklu rozwoju produktu. Należy zapewnić odpowiednie możliwości uwzględnienia technologii, które nie zostały jeszcze wystarczająco rozwinięte pod kątem danego zastosowania lub z którymi zespół nie ma jeszcze dużego doświadczenia. Podejmuj całe to ryzyko i staraj się sprawdzać je jak najwcześniej, aby w razie potrzeby móc wyeliminować określone ryzyka techniczne z planu produktu. Trzeba działać, niezależnie od tego, czy się wygra, czy przegra, a następnie przejść dalej.
3 . Zwiększanie szybkości przepływu środków i efektywności kosztów zakupów
Oszczędzanie pieniędzy jest oczywistym priorytetem, ale nie chodzi o to, ile wydajesz, tylko o sposób, w jaki wydajesz środki. Procesy zatwierdzania często stają się bardzo uciążliwe, mimo że wynikają z dobrych intencji. Wiemy, że zapewnienie wykonalności produktu i zrozumienie procesu ma kluczowe znaczenie dla sukcesu, ale czas jest również istotnym czynnikiem rentowności. Dokładam wszelkich starań, aby stworzyć proces, który jest efektywny i zapewnia dużą swobodę działania, a jednocześnie zachowuje rozliczalność.
4 . Wyodrębnij, zaplanuj i zapewnij zgodność działań w zakresie minimalnego funkcjonalnego sprzętu
W mojej dziedzinie wyodrębniamy plany i zapewniamy zgodność działań w zakresie minimalnego funkcjonalnego produktu, czyli innymi słowy najprostszej wersji produktu, która będzie odpowiednia do rozwiązania określonego problemu. Jako osoba, która traktuje rozwój sprzętu jako priorytet umożliwiający postęp prac nad oprogramowaniem, zawsze koncentruję się na stworzeniu solidnej i stabilnej platformy sprzętowej, aby reszta naszego globalnego zespołu oprogramowania mogła jak najwcześniej uzyskać plan swoich działań rozwojowych. Dzięki uzgodnieniu i dostarczeniu zestawu sprzętowego można szybciej rozpocząć prace rozwojowe i szybko zwiększać ich skalę.
5 . Zdyscyplinowane testy próbne i prace związane z oceną inżynieryjną
W niedyscyplinowanych zespołach pojawiają się części lub podzespoły, a następnie zespół dochodzi do momentu, w którym musi dopiero ustalić, jak je przetestować. Należy zadbać o bardzo spójną metodykę testowania, oceny, weryfikacji i walidacji jeszcze przed rozpoczęciem projektu, a także o jasno określone cele dla każdej fazy budowy.
Jakie są niektóre z typowych pułapek, w które wpadają zespoły produktowe, próbując przyspieszyć swoje cykle rozwoju, i jak można ich uniknąć?
Firmy często napotykają problemy, gdy nie mają spójnych celów lub oczekiwanych rezultatów albo próbują realizować zadania w nieodpowiednich ramach czasowych. Zespoły mogą również utknąć w miejscu, gdy dodają do swoich produktów niepotrzebną złożoność. Aby uniknąć tych pułapek, muszą mieć świadomość niedojrzałości inżynierii systemów, która często zmusza zespoły do zbyt szybkiego przechodzenia przez początkowy etap procesu, a ostatecznie prowadzi do problemów w dalszej perspektywie. Ryzyko jest ogromnym czynnikiem, a przenoszenie ryzyka technicznego na zbyt późny etap cyklu rozwoju może mieć bardzo negatywne skutki. Jak wspomniałem wcześniej, należy zachęcać do podejmowania możliwie dużego ryzyka na bardzo wczesnych etapach rozwoju, aby uniknąć tych problemów w późniejszym czasie.
Czy możesz podać przykład sytuacji, w której podczas cyklu rozwoju produktu musiałeś dokonać trudnego wyboru między szybkością a jakością, i opowiedzieć, jaki był rezultat tej decyzji?
W opiece zdrowotnej stawka jest tak wysoka, że nie można poświęcać kwestii bezpieczeństwa i trzeba mieć możliwość dostosowania harmonogramu, jeśli jest to konieczne. Pozostałe kompromisy dotyczą więc kosztów, wyzwań inżynieryjnych lub drobnych funkcji. Nie chcesz osłabiać wartości ani skuteczności swojego produktu za pomocą niedopracowanej funkcji. Dlatego zawsze opowiadam się za podejściem w stylu „mniej znaczy więcej”, aby mieć pewność, że to, co trafia do użytkowników, będzie działać bez zarzutu.
Jak ważne jest podejście oparte na danych w rozwoju produktu i czy możesz opowiedzieć o sytuacji, w której dane znacząco wpłynęły na Twój proces decyzyjny?
Inżynierowie zazwyczaj z natury podejmują decyzje w oparciu o dane. Bez dużej bazy użytkowników wyciągnięcie jednoznacznych wniosków z danych może być trudne, dlatego często stosujemy podejście hybrydowe i staramy się lepiej uwzględniać głos klienta. Takie podejście może być niezwykle wartościowe w przypadku takich aspektów rozwoju produktów medycznych jak ergonomia. Często trzeba po prostu kierować się własnym osądem, opierając się na doświadczeniu firmy i jej znajomości rynku produktów.
Czy możesz podać przykład sytuacji, w której opinie użytkowników doprowadziły do znaczącej zmiany strategii rozwoju produktu?
Nasz obecny produkt, system chirurgiczny Senhance®, ma aktywny moduł śledzenia wzroku, który umożliwia chirurgowi manipulowanie polem widzenia endoskopowego na podstawie tego, na czym skupiony jest jego wzrok na ekranie. Niektóre inne funkcje zastosowane we wcześniejszych wersjach wykorzystywały moduł śledzenia położenia głowy, ale odkryliśmy, że takie moduły są mniej skuteczne, gdy chirurg nosi niektóre rodzaje masek chirurgicznych. Dlatego uznaliśmy, że nasz algorytm i podejście muszą być bardziej szczegółowe, ponieważ musimy uwzględnić wszystkie dodatkowe czynniki związane z pracą na sali operacyjnej, takie jak czepek i maska ochronna. Możliwość zaproszenia chirurgów lub klientów do eksperymentowania na wczesnym etapie rozwoju jest niezwykle cenna, ponieważ otrzymujemy tego rodzaju ważne informacje zwrotne.
Z kim na świecie chciałbyś zjeść prywatne śniadanie lub lunch i dlaczego?
Właściwie chciałbym porozmawiać z kimś, kto kieruje zespołem inżynierów zajmujących się rozwojem lub twórców algorytmów w innej branży o krytycznym znaczeniu dla bezpieczeństwa. Chciałbym dowiedzieć się więcej o tym, jak inni wykorzystują AI i jak rozwiązują problemy związane z bezpieczeństwem na świecie — niezależnie od tego, czy chodzi o medycynę, lotnictwo czy motoryzację.
Aby przeczytać więcej wywiadów tego typu, zapisz się do newslettera The CPO Club.