Wszystkie nowe produkty zaczynają się od pomysłu, a następnie przechodzą przez kolejne etapy rozwoju. Jakie 5 nawyków może przyspieszyć cykle rozwoju produktu? W tej serii wywiadów rozmawiamy z menedżerami produktu, założycielami i autorami, którzy mogą podzielić się historiami oraz spostrzeżeniami ze swoich doświadczeń dotyczących przyspieszania cykli rozwoju produktu. W ramach tej serii mieliśmy wyjątkową przyjemność rozmawiać zDuane’em Brayem.
Duane Bray
Duane Bray jest dyrektorem ds. produktu w firmie Groopit i mieszka w Nowym Jorku. Pasjonuje się innowacjami w miejscu pracy, pomaganiem liderom w rozwiązywaniu złożonych problemów we współczesnym środowisku oraz dopasowywaniem potrzeb biznesowych do możliwości talentów. Na to stanowisko wnosi zarówno kompetencje w zakresie doświadczenia użytkownika, jak i strategii przywództwa. Dołączył do Groopit po 27-letniej karierze w firmie projektowej i innowacyjnej IDEO.
Bardzo dziękujemy za udział w tej serii wywiadów! Zanim przejdziemy do rozmowy, nasi czytelnicy z pewnością chcieliby dowiedzieć się o Tobie czegoś więcej. Czy możesz opowiedzieć nam, co skierowało Cię na tę konkretną ścieżkę kariery?
Od zawsze interesowały mnie projektowanie i kreatywność — rysowanie, tworzenie rzeczy własnymi rękami oraz wypróbowywanie nowych pomysłów — już od wczesnego dzieciństwa. Tworzyłem nowe pomysły, ilustrowałem je i przynosiłem do szkoły, aby prezentować je kolegom z klasy.
Początkowo sądziłem, że zajmę się dziedziną taką jak projektowanie graficzne, i obrałem właśnie tę ścieżkę. Jednak w czasie studiów pracowałem dla czegoś, co było bardzo wczesnym internetowym systemem informacyjnym — jeszcze sprzed ery przeglądarek internetowych — jako ich „cyfrowy projektant graficzny”. Zafascynowało mnie, jak bardzo różniło się to od świata fizycznych, drukowanych materiałów. Ludzie rozumieli, jak korzystać z książek, czasopism i plakatów. Tutaj jednak było inaczej. Na tym ekranie mogła wydarzyć się dowolna liczba różnych rzeczy — wszystko zależało od tego, jak podchodziło się do prowadzenia ludzi przez ten proces.
To całkowicie mnie wciągnęło i zdecydowałem, że chcę skupić się na świecie doświadczeń cyfrowych — doprowadziło mnie to do pierwszej roli projektanta interakcji w trakcie mojej kariery w tej firmie, a obecnie do stanowiska dyrektora ds. produktu w Groopit.
Czy masz mentorów lub doświadczenia, które szczególnie wpłynęły na Twoje podejście do rozwoju produktu i doświadczenia użytkownika?
Kiedy pracowałem w IDEO, miałem przywilej współpracować ze zmarłym Billem Moggridge’em, który przeszedł osobistą i zawodową drogę od świata produktów fizycznych do świata doświadczeń interaktywnych. To on ukuł termin „projektowanie interakcji” — dziedzinę, w którą wszedłem po studiach magisterskich. Myślę, że najbardziej wpłynęła na mnie jego własna historia — w latach 80. i 90. zauważył, że coraz więcej produktów fizycznych jest wyposażanych w ekrany oraz że to, co dzieje się na ekranie, będzie definiować doświadczenie korzystania z produktu. Zmiana jego własnego sposobu myślenia o projektowaniu produktu i procesie rozwoju produktu doprowadziła go do zdefiniowania „projektowania interakcji”. Możliwość bezpośredniej pracy z nim, a także obserwowania przez niego i krytykowania mojej pracy jako młodego projektanta, pomogła ukształtować moje własne procesy w bardzo ważnym momencie mojej kariery.
Mówi się, że nasze błędy mogą czasami być naszymi najlepszymi nauczycielami. Czy możesz opowiedzieć o najzabawniejszym błędzie, jaki popełniłeś na początku swojej kariery?
Kiedyś pracowałem nad projektem, który był swego rodzaju cyfrowym asystentem dla osób cierpiących na przewlekłe choroby i potrzebujących częstego kontaktu ze swoimi opiekunami medycznymi. Ostatecznie projekt w dużej mierze skupił się na osobach starszych przebywających w domu lub w placówkach opieki.
Miałem okazję pracować z osobami w placówce opieki i większość prac projektowych oraz prototypowania wykonywałem na miejscu. Pamiętam testowanie wczesnych prototypów i wiele wzruszeń ramion, pustych spojrzeń, a nawet śmiechu, gdy osoby te pracowały z moimi projektami. Uświadomiło mi to, że moje doświadczenia życiowe były radykalnie odmienne od ich doświadczeń — na co dzień byłem całkowicie zanurzony w technologii, podczas gdy ci ludzie posługiwali się zupełnie innym modelem mentalnym. Po prostu nie mieli pojęcia, o co ich prosiłem, a wczesne projekty okazały się całkowitymi porażkami.
Dla mnie była to prawdziwa lekcja empatii — nie tylko próby zrozumienia kontekstu drugiej osoby, ale faktycznej próby spojrzenia na świat jej oczami.
Pod koniec każdego dnia zacząłem zostawiać papierowe prototypy, pozwalając pacjentom nanosić na nich oznaczenia, a nawet zapisywać własne pomysły. Budując na podstawie tego, czym się podzielili, przeszedłem do trybu, w którym współtworzyłem z nimi to doświadczenie. Ostatecznie mieliśmy rozwiązanie, do którego mieli zaufanie i które ich zdaniem rzeczywiście mogło poprawić jakość otrzymywanej przez nich opieki.
Co uważasz za moment, który „zdefiniował Twoją karierę”?
Z pewnością mój wcześniejszy przykład z pracy na uczelni, kiedy zajmowałem się projektowaniem jednego z pierwszych internetowych systemów informacyjnych, naprawdę zmienił bieg mojej kariery. Aby jednak podać nowszy i bardziej aktualny przykład, przenieśmy się o kilka lat do przodu — docieramy wtedy do kolejnego momentu, który bezpośrednio ukształtował rolę, jaką dziś pełnię: niemal 20 lat temu, gdy byłem konsultantem w IDEO i kierowałem naszym biznesem cyfrowym, miałem okazję współpracować z Tammy Savage, dyrektorką w firmie Microsoft. Szybko stała się moją ulubioną klientką, częściowo dlatego, że jest jedną z nielicznych liderek, z którymi pracowałem i które naprawdę mają wizję tego, co chcą osiągnąć. W jej przypadku chodziło o połączenie potęgi technologii ze spostrzeżeniami zwykłych ludzi w celu rozwiązywania naprawdę złożonych i trudnych problemów. Taka była jej misja, gdy pracowała w firmie Microsoft, a kiedy skontaktowaliśmy się ponownie kilka lat temu, dostrzegłem nową odsłonę tej wizji w jej decyzji o założeniu firmy Groopit. Ta pierwsza współpraca sprzed niemal 20 lat zainspirowała mnie do odejścia z organizacji, w której spędziłem 27 lat, aby dołączyć do jej zespołu jako dyrektor ds. produktu i pomóc stworzyć nową kategorię oprogramowania zwaną rozwiązywaniem problemów przez tłum.
Czy możesz opowiedzieć nam o trudnych chwilach, z którymi mierzyłeś się na początku swojej drogi? Czy kiedykolwiek rozważałeś poddanie się? Skąd czerpałeś motywację, by iść dalej, mimo że było tak trudno?
To pytanie do mnie nie przemawia. Nie dlatego, że nie doświadczałem trudnych chwil, lecz dlatego, że kiedy poznałem swoją drogę, zaangażowałem się w nią całkowicie. Należę do osób, które gdy tylko mają co do czegoś przeczucie, zawsze ufają swojej intuicji i nigdy tego nie kwestionują. Kiedy więc na początku swojej drogi napotykałem wyzwania, chodziło mniej o to, co robiłem, a bardziej o to, w jaki sposób to robiłem. Czy ten projekt był dla mnie odpowiedni? Czy właściwa była ta rola albo ta firma? Czasami trudno zadawać sobie takie pytania, ale sądzę, że ważne jest odróżnienie drogi, którą podążasz, od przeszkód, które nieuchronnie się pojawiają.
Jak śledzisz trendy rynkowe i zmiany w obszarze zarządzania produktem?
Należę do osób, które uczą się poprzez rozmowę. Zbudowałem różne sieci kontaktów, które pozwalają mi szczegółowo rozmawiać z ludźmi, których szanuję i podziwiam, o problemach, z jakimi się mierzą, sposobach ich rozwiązywania oraz o tym, co jest dla nich obecnie ważne.
Lubię też po prostu dużo eksperymentować — słuchać o nowych narzędziach i procesach, wypróbowywać je oraz sprawdzać, jak mogą zmienić moje własne podejście.
Jaką rolę odgrywa współpraca międzyfunkcyjna w przyspieszaniu cykli rozwoju produktu i jak wspierasz skuteczną współpracę między różnymi zespołami i działami?
Szczerze mówiąc, nie wiem, jak można rozwijać produkt bez współpracy międzyfunkcyjnej. Dla mnie obejmuje ona całą drogę — potrzeby i spostrzeżenia klientów oraz użytkowników końcowych są jedną z form współpracy, a często stanowią dla mnie jej początek. Łączenie tych potrzeb z wizją produktu, strategią biznesową, inżynierią, sprzedażą i marketingiem jest częścią tego procesu. Rezultaty są po prostu lepsze, gdy wszystkie te różne perspektywy wpływają na ten proces. Choć było to prawdą w mojej roli konsultanta, jest to szczególnie prawdziwe teraz, w mojej pracy w Groopit, gdzie nie tylko kieruję procesem rozwoju produktu, lecz robię to w przypadku produktu, który sam w sobie dotyczy spostrzeżeń klientów i współpracy międzyfunkcyjnej.
Wspieranie współpracy polega przede wszystkim na dawaniu przykładu. Dla mnie składają się na to dwie rzeczy — dzielenie się i ciekawość. Dzielenie się oznacza otwartość i szczerość w przedstawianiu swoich pomysłów — wnoszenie ich do dyskusji na wczesnym etapie, gdy można je jeszcze kształtować dzięki opiniom innych.
Ciekawość polega na angażowaniu się i zadawaniu pytań, które pomagają wnieść nowe perspektywy do twojego sposobu myślenia — na zrozumieniu potrzeb, motywacji, priorytetów i rezultatów, które mają znaczenie dla różnych interesariuszy.
Na podstawie swojego doświadczenia, jakie jest „5 nawyków, które mogą przyspieszyć cykle rozwoju produktu”?
Nawyk 1: Przełamywanie wewnętrznych barier
W wielu organizacjach praca jest podzielona na silosy, przez co produkt, marketing, sprzedaż i inżynieria często funkcjonują oddzielnie. Rzeczywistość jest taka, że każda z tych ról wnosi własną, odrębną perspektywę do iteracyjnego doskonalenia produktu — dzięki swojej wiedzy specjalistycznej oraz ludziom, z którymi się kontaktuje. Regularne wykorzystywanie spostrzeżeń z tych grup jest ważnym kluczem do sukcesu.
Idąc krok dalej, powiedziałbym, że wykorzystywanie w czasie rzeczywistym spostrzeżeń każdej osoby mającej kontakt z klientami jest niezwykle ważne, aby dostrzegać wzorce, które będą kształtować zarówno strategię, jak i rezultaty. Sam zaobserwowałem to podczas współpracy z dużą firmą tworzącą oprogramowanie dla przedsiębiorstw, której wewnętrzne zespoły sprzedaży i marketingu robiły wszystko, by nie korzystać z własnego produktu — odkrycie przyczyn takiego zachowania, zamiast ich karcenia, ujawniło poważne, ale możliwe do rozwiązania problemy z doświadczeniem użytkownika, które były ignorowane, ponieważ ani sprzedaż, ani marketing nie uczestniczyły w procesie rozwoju produktu.
Nawyk 2: Wsłuchanie się w głos klienta (i uwzględnienie go w swoim procesie)
Wszyscy rozumiemy znaczenie opinii użytkowników i testów z ich udziałem. Narzędzia te są pomocne w przeprowadzaniu oceny, ale nie generują szczególnie wielu nowych pomysłów. Spędzanie czasu z klientami pomaga nam zrozumieć potrzeby i motywacje stojące za tym, dlaczego chcą korzystać z twojego produktu, jaką rolę odgrywa on w ich pracy oraz jakie problemy próbują rozwiązać. Znajomość potrzeb i motywacji klientów podczas myślenia o rozwoju produktu, priorytetach i nowych funkcjach daje potężną możliwość wprowadzania innowacji oraz dostarczania rozwiązań, na których klientom naprawdę zależy.
Ważna zmiana sposobu myślenia, która jest niezbędna, aby to zadziałało, polega na przejściu od „Jestem liderem i wiem wszystko o produkcie oraz procesie” do „Osoby w terenie, które codziennie korzystają z mojego produktu, prawdopodobnie widzą lub wiedzą rzeczy, o których ja nie mam pojęcia”. Nie zawsze jest to łatwe i wymaga odpowiednich narzędzi do słuchania oraz zapraszania ludzi do dzielenia się swoją wiedzą.
Jednym z najlepszych znanych mi przykładów jest mój klient (który był przy okazji dyrektorem generalnym), który regularnie odwiedzał pracowników organizacji klientów jako osoba wspierająca i prosił ich o bezpośrednią opinię, aby „przekazać ją zespołowi kierowniczemu”. Jednymi z używanych przez niego narzędzi były wydruki ich produktu i długopis, za pomocą którego zachęcał ludzi do zaznaczania rzeczy, których nie lubili, lub do sugerowania brakujących elementów.
Nawyk 3: Posiadanie strategii i trzymanie się jej
Często jesteśmy miotani przez nowe potrzeby i wymagania, a czasami gubimy drogę — albo grzęźniemy w masie nowych wymagań, albo pozwalamy, by nasze decyzje kształtowały najgłośniejsze głosy. W rzeczywistości potrzebujemy Gwiazdy Północnej — strategii określającej, czym produkt jest i czym się stanie. Wykorzystywanie jej nie tylko jako wizji lub elementu prezentacji, lecz także jako narzędzia do ustalania priorytetów, ma kluczowe znaczenie dla zachowania koncentracji, świadomości tego, czemu należy powiedzieć „nie”, oraz podejmowania decyzji zgodnych z tym, co przyniesie największą wartość.
Czasami może to być tak proste, jak posiadanie sposobu wzmacniania strategii — jakich wskaźników możesz używać, aby sprawdzać, czy podążasz właściwą drogą, czy też musisz zmienić kierunek? Co spostrzeżenia lub opinie klientów mówią ci o tym, jak twoja strategia może odpowiadać na ich potrzeby?
Nawyk 4: Zobacz punkt 3, ale bądź otwarty na zmiany
Rzeczywistość jest taka, że czasami ten duży klient będzie chciał, aby coś zostało zrobione, albo potencjalny nowy klient będzie korzystał z twojego produktu tylko wtedy, gdy będzie dostępna określona funkcja. To rzeczywistość i jest to w porządku, o ile nie jest to twoja domyślna reakcja. Szansa polega na tym, że gdy napływają takie prośby, możesz usłyszeć coś, co ma zastosowanie (i znaczenie) dla wszystkich twoich klientów, a nawet może stać się częścią strategii produktu.
Dla mnie chodzi tu o stworzenie przestrzeni, w której może wydarzyć się coś nieoczekiwanego — nie tylko o możliwość usłyszenia nowych rzeczy, które mogą różnić się od twojego obecnego rozumienia, lecz także o miejsce, w którym można je ujawnić, aby w odpowiednim momencie uwzględnić te informacje. Świetnym przykładem jest zrozumienie działań konkurencji: twój produkt lub oferta nie istnieją w próżni, dlatego musisz rozumieć, jak posunięcia konkurentów wpłyną na twoje działania i odwrotnie.
Nawyk 5: Akceptowanie i wyciąganie wniosków z tego, co nie przebiega zgodnie z planem
Wspaniałe w tworzeniu produktów jest to, że użytkownicy są nieprzewidywalni — mogą nie korzystać z produktu lub funkcji w sposób, który zaplanowałeś. Funkcje, które, jak sądzisz, użytkownicy pokochają i będą ich potrzebować, mogą całkowicie okazać się klapą. Można postrzegać je jako niepowodzenia i źródła frustracji, ale są również wspaniałymi okazjami do nauki. Dlaczego to nie przebiegło zgodnie z planem? Czego nie zrozumiałem na podstawie informacji od klientów? Co zrobiłbym inaczej, mając tę nową wiedzę? Czego powinienem spróbować najpierw? Te pytania pomagają skutecznie rozwijać odporność w miarę ewoluowania produktu.
Jedną z rzeczy, których nauczyłem się na początku kariery, było to, że nigdy nie da się przewidzieć, jak ludzie będą korzystać z czegoś, co stworzyłeś — ich sposób myślenia niekoniecznie jest taki sam jak twój. Wciąż pamiętam jeden z pierwszych projektów, nad którymi pracowałem, gdy użytkownik walił pięścią w klawiaturę, próbując wykonać zadanie — czym innym jest stworzenie czegoś, czego ktoś nie potrafi zrozumieć, a czymś zupełnie innym jest doprowadzenie kogoś do wściekłości. Była to dla mnie ważna lekcja: należy myśleć nie tylko o tym, jak coś działa, lecz także o emocjonalnym wpływie, jaki ma wywoływać (a wściekłość nie znajduje się na mojej liście pożądanych rezultatów).
Wtedy brakowało mi możliwości wsłuchiwania się w te potrzeby większej liczby osób w sposób ciągły, aby te momenty niepowodzeń — które nieuchronnie się zdarzają — rzeczywiście stawały się okazjami do nauki.
Jakie są najczęstsze pułapki, w które wpadają zespoły produktowe, próbując przyspieszyć cykle rozwoju, i jak można ich uniknąć?
Przyspieszanie polega na dokonywaniu kompromisów, ale czasami ograniczenie czasowe sprawia, że usuwamy z procesu niewłaściwe elementy. Najczęstszy przypadek, który obserwuję, to automatyczne trzymanie się tego, co znasz, a tym samym utrata perspektywy klienta lub użytkownika końcowego. Może to prowadzić do uruchomienia czegoś, czego tak naprawdę nikt nie chce lub z czego nie da się korzystać tak łatwo i skutecznie, jak można by oczekiwać.
Inną pułapką jest zamknięcie się na nowe możliwości, gdy cała uwaga skupia się na wypuszczeniu czegoś na rynek, bez wystarczająco krytycznego spojrzenia na to, czym właściwie jest owo „coś”. Może to oznaczać utratę związku ze strategią produktu, a nawet z celami biznesowymi.
Czy możesz podać przykład sytuacji, w której podczas cyklu tworzenia produktu musiałeś dokonać trudnego kompromisu między szybkością a jakością, i jaki był rezultat tej decyzji?
Więcej niż raz. Ponownie — właśnie wtedy ważne jest, aby się zatrzymać, wziąć oddech i sprawdzić, jakie były pierwotne cele. Stałem po obu stronach tego kompromisu — opóźniałem uruchomienie, ponieważ jakość i kompletność były najważniejsze z punktu widzenia potrzeb firmy; z drugiej strony produkty cyfrowe czerpią korzyści z iteracji, więc zdarzało mi się również uruchamiać je wcześniej, z mniejszą liczbą funkcji, wiedząc, że możemy uczyć się i dostosowywać już po wprowadzeniu produktu na rynek.
Jak ważne jest podejście oparte na danych w tworzeniu produktów i czy możesz opowiedzieć o sytuacji, w której dane znacząco wpłynęły na twój proces podejmowania decyzji?
Trudno wyobrazić sobie proces rozwoju produktu, który nie opiera się na danych, szczególnie w zakresie użytkowania. W przypadku projektu dotyczącego narzędzi kariery pojawiła się hipoteza, że pracownicy nie przywiązują dużej wagi do szczegółów negocjowania wynagrodzenia ani się w nie nie zagłębiają. Kiedy opracowaliśmy system, zauważyliśmy, że informacje o tym, jak ustalane są podwyżki oraz jak o nie poprosić, szybko stały się najczęściej odwiedzanymi informacjami w systemie. Wspaniale było to zobaczyć. Nie wpłynęło to bezpośrednio na sam produkt, ale zagwarantowało, że liderzy firmy byli równie dobrze poinformowani o wynagrodzeniach i podwyżkach jak pracownicy, ponieważ pracownicy korzystali z systemu, aby przychodzić na rozmowy dotyczące wynagrodzenia z odpowiednią wiedzą i przygotowaniem.
Czy możesz podać przykład sytuacji, w której opinie użytkowników doprowadziły do istotnej zmiany w strategii rozwoju produktu?
Zobacz mój wcześniejszy przykład powyżej dotyczący projektowania produktu dla osób z przewlekłymi schorzeniami.
Dodałbym do tego przykładu, że my, jako ludzie i użytkownicy, możemy być niewyczerpanym źródłem inspiracji. Jeśli chodzi o korzystanie z nowych produktów i usług, często nie używamy ich dokładnie zgodnie z przeznaczeniem — to właśnie te nieoczekiwane zachowania są kopalnią złota dla innowacji i rozwoju produktu. A im bardziej zróżnicowani są użytkownicy, tym ciekawsze mogą stać się spostrzeżenia wynikające z ich zachowań.
Czy jest na świecie osoba, z którą chciałbyś zjeść prywatne śniadanie lub lunch, i dlaczego?
Dziękuję za to pytanie! Nie lubię nikogo faworyzować, więc ujmę to inaczej — uwielbiam nawiązywać relacje z osobami, które lubią dzielić się historiami, metodami i własnymi ścieżkami kariery. Jeśli mój wywiad wzbudzi czyjeś zainteresowanie, chętnie nawiążę z tą osobą kontakt.
Aby znaleźć więcej podobnych treści, zapisz się do newslettera dla menedżerów produktu.