Konkretny zakres obowiązków menedżera produktu będzie różnić się w zależności od firmy. Mimo to wszyscy menedżerowie produktu muszą równoważyć wiele aspektów swojej pracy, w tym potrzeby klientów, wizję nowych produktów oraz pracę zespołu projektowego. Jakie narzędzia i strategie są zatem potrzebne, aby zbudować udaną karierę menedżera produktu? Jakie jest „5 rzeczy potrzebnych do zbudowania udanej kariery menedżera produktu”? W tej serii wywiadów rozmawiamy z menedżerami produktu, założycielami i autorami, którzy mogą odpowiedzieć na te pytania, dzieląc się historiami i spostrzeżeniami wynikającymi z własnych doświadczeń. W ramach tej serii mieliśmy przyjemność porozmawiać z Diego Schmunisem.
Diego Schmunis
Diego jest weteranem branży technologicznej i produktowej z 20-letnim doświadczeniem w pracy dla różnych startupów. Doskonale odnajduje się we współpracy z zespołami kierowniczymi, pomagając tworzyć i realizować wizję, strategię oraz wykonanie produktu. Obecnie jest menedżerem produktu w przedsięwzięciu startupowym działającym w trybie stealth, wspieranym kapitałowo przez Redesign Health.
Bardzo dziękuję za udział w tej serii wywiadów! Nasi czytelnicy uważają za niezwykle interesujące śledzenie rozwoju czyjejś kariery. Czy możesz krótko przedstawić historię swojej kariery — od pierwszej pracy aż po stanowisko, które obecnie zajmujesz?
W porządku, to może być długa historia, ale spróbuję ją podsumować.
Podczas studiów na kierunku politologia pracowałem również jako DJ w różnych klubach nocnych w San Francisco i obsługiwałem prywatne imprezy. Była połowa lat 90., kiedy dopiero zaczynało rozwijać się publikowanie komputerowe. Każdej nocy, po wyjściu z klubu, chodziliśmy z moim wspólnikiem do Kinkos, aby projektować ulotki promujące naszą kolejną imprezę. Wtedy po raz pierwszy zacząłem uczyć się obsługi komputera i oprogramowania do publikowania komputerowego. Niedługo później moja matka, słusznie dostrzegając, że znajomość komputerów i umiejętności komputerowe będą kluczowymi kompetencjami, kupiła mi mój pierwszy komputer (Apple Quadra 650). Od tamtej pory każdą wolną chwilę poświęcałem na naukę jego obsługi i poznawanie jak największej liczby programów.
Około dwa lata później mój najlepszy przyjaciel podszedł do mnie i powiedział: „Diego, widzę, jak bardzo lubisz pracować z komputerami i uczyć się obsługi różnych programów. Co powiesz na pracę w firmie programistycznej — zajrzenie za kulisy i poznanie tego, co jest potrzebne do ich tworzenia? Mam znajomego, który kieruje zespołem kontroli jakości i szuka testerów”. Powiedział, że będą mnie karmić trzy razy dziennie ORAZ mi płacić! WOW! Naprawdę? Będziecie mnie karmić I płacić mi za granie w gry wideo? Wchodzę w to! (Okazało się, że była to praca w Imagination Networks, firmie wydzielonej z Sierra Online i prawdopodobnie pierwszej prawdziwie internetowej firmie zajmującej się grami wideo. Ostatecznie przejęła nas firma AOL).
Większość liderów produktowych, z którymi rozmawiałem, niejako „trafiła” do zarządzania produktem i z czasem zaczęła pasjonować się tą pracą. Jakie było najważniejsze wydarzenie w Twoim życiu, które skierowało Cię na tę ścieżkę?
Po pracy w Imagination Networks i AOL pracowałem w kilku innych startupach podczas boomu internetowego (przed jego pęknięciem), awansując w szeregach kontroli jakości.
Około 2009 roku ten sam przyjaciel, który pomógł mi zdobyć pracę w Imagination Networks, tworzył nową jednostkę w ramach znanej i ugruntowanej firmy będącej wyszukiwarką internetową. Szukał kilku kolejnych osób do zespołu kontroli jakości i zaproponował mi stanowisko. W tym momencie — w poprzednim startupie — awansowałem już na stanowisko dyrektora ds. kontroli jakości i zaczynałem czuć, że znalazłem się w takim punkcie kariery, w którym muszę wykonać kolejny krok, jeśli chcę nadal się uczyć i rozwijać.
Dla mnie możliwości były dwie: zdobyć większe umiejętności techniczne i zostać programistą albo przejść do zarządzania produktem. Wybrałem produkt.
Były ku temu dwa powody. Po pierwsze, kilka lat wcześniej ukończyłem dwuletni kierunek projektowania graficznego i multimediów. Chociaż nie chciałem zostać projektantem, zawsze uważałem się za osobę myślącą wizualnie i kreatywnie oraz chciałem pełnić rolę, w której mógłbym wykorzystywać tę kreatywność w połączeniu z krytycznym myśleniem. Drugim powodem było to, że z perspektywy kontroli jakości zawsze czułem, iż w tej roli znajdowaliśmy się na końcu łańcucha i że — o ile nie potrafiliśmy znaleźć i solidnie uzasadnić powodu, dla którego produkt nie był gotowy do wydania — zmierzaliśmy prosto na produkcję. Miałem zdecydowane opinie na temat użyteczności i projektu oraz tego, jak można lepiej wdrażać produkty, więc dlaczego nie przeskoczyć z samego końca łańcucha na jego sam początek?
Tak więc nie tyle „wpadłem” w zarządzanie produktem, ile podjąłem przemyślaną, zaplanowaną i świadomą decyzję, której towarzyszyło wiele ciężkiej pracy i determinacji. Jestem bardzo wdzięczny osobom, które dały mi szansę i powierzyły pierwszą rolę menedżera produktu.
Często słyszę od osób pracujących jako menedżerowie produktu, że trudno im wyjaśnić rodzinie i znajomym, czym się zajmują. Co odpowiadasz, gdy ktoś pyta: „Czym zajmujesz się zawodowo?”
Czy mogę zacytować Liama Neesona z filmu Uprowadzona? „Mam bardzo szczególny zestaw umiejętności. Umiejętności, które zdobywałem przez bardzo długą karierę. Umiejętności, dzięki którym jestem wymarzonym menedżerem produktu dla ludzi takich jak ty”. Dobrze, przejdźmy do poważnej odpowiedzi!
Jakoś nigdy nie wydawało mi się zbyt trudne wyjaśnienie, czym zajmuję się zawodowo (może po prostu mam bardzo życzliwych, wspierających i kłamiących przyjaciół oraz członków rodziny, którzy uważali, że zraniłoby moje uczucia, gdyby tego nie rozumieli?).
Wyjaśnienia, których udzielam, z pewnością ewoluowały na przestrzeni lat wraz z rozwojem i zmianami w mojej pracy oraz karierze.
Na początku zwykłem mówić coś w rodzaju: „Mówię projektantom i programistom, jak produkt programistyczny powinien wyglądać i działać”. (Zauważcie, że na tym etapie nie ma jeszcze świadomości ani użytkownika, ani potrzeby współpracy). Następnie, po kilku latach i zdobyciu nieco większego doświadczenia, zacząłem opisywać swoją pracę w następujący sposób: „Moim zadaniem jest zrozumienie potrzeb i wizji biznesowych oraz wymyślanie sposobów, w jakie można pomóc firmie osiągać cele i generować przychody. Spisuję wymagania, a następnie omawiam je z projektantami i inżynierami, aby upewnić się, że dokładnie wiedzą, czego się od nich oczekuje”.
Okej, moje rozumienie swojej roli zaczyna zmierzać we właściwym kierunku. Mam świadomość, że nie mogę po prostu stworzyć dowolnego produktu. Że muszę pomóc w budowaniu czegoś, co prowadzi do wartościowego rezultatu. Zacząłem też rozumieć, że rozwój produktu to sport zespołowy i że potrzebuję innych zespołów, aby osiągnąć założone cele. Mimo to wciąż pozostawało mnóstwo miejsca na rozwój i poprawę.
W pewnym momencie dotarło do mnie, że nie ma znaczenia, jak dobry, w opinii mojej i mojego zespołu, jest produkt, jeśli nikt go nie kupuje — wciąż ponosimy porażkę. Z tego punktu widzenia zacząłem mówić mniej więcej tak: „Moim zadaniem jest zrozumienie potrzeb (niekoniecznie pragnień) naszych użytkowników oraz tego, jak najlepiej możemy je zaspokoić za pomocą naszych produktów, rozwiązując problem użytkownika w sposób, który jednocześnie przybliża firmę do jej wizji i celów. Współpracuję z szerokim gronem zespołów — od projektowania i inżynierii po sprzedaż i marketing — zbierając informacje z różnych źródeł, dążąc do uzgodnienia wspólnego stanowiska, a następnie pomagając zespołom produktowym zaplanować realizację i wprowadzić te rozwiązania na rynek”. Teraz wszystko zaczyna lepiej do siebie pasować. Jest świadomość użytkownika i empatia wobec niego, zrozumienie, że w tym procesie trzeba realizować cele firmy, a także świadomość, że rozwój produktu to praktyczna, oparta na bezpośrednim kontakcie praca zespołowa oraz że mogę osiągać cokolwiek wyłącznie dzięki wszystkim innym zespołom w organizacji i za ich pośrednictwem.
Teraz, mając za sobą jeszcze kilka doświadczeń, będąc nieco mądrzejszym i mając znacznie więcej siwych włosów, podsumowałem to, czym się zajmuję, tak: „Zarządzam problemami i je rozwiązuję. Pomagam rozwiązywać problemy naszych użytkowników i naszej firmy. Osiągam to poprzez współpracę z różnymi zespołami i interesariuszami w mojej organizacji oraz działanie na ich rzecz. Jestem facylitatorem i osobą umożliwiającą skuteczną pracę zespołom, które rzeczywiście budują produkt, pozwalając im działać efektywnie i w pełnym skupieniu, abyśmy mogli osiągać wspólne rezultaty i cele”.
Na szczęście nigdy nie musiałem wykorzystywać mojego drugiego „zestawu umiejętności”.
Załóżmy, że pieniądze i status społeczny nie istnieją — co jest dla ciebie najważniejsze w pracy? Co jest twoją Gwiazdą Północną w karierze?
Agenci nieruchomości mają powiedzenie, które brzmi mniej więcej tak: „Lokalizacja, lokalizacja, LOKALIZACJA!”
W moim przypadku brzmi ono: „zespół, Zespół, ZESPÓŁ!”
Nie wierzę, że produkty odnoszą sukces lub ponoszą porażkę. Wierzę, że to zespoły odnoszą sukces albo ponoszą porażkę. A jednym z czynników umożliwiających zespołom osiąganie sukcesów jest kultura i przywództwo całej organizacji.
Inne powiedzenie, którym posługują się inwestorzy kapitału wysokiego ryzyka podczas oceny możliwości inwestycyjnych, brzmi: „Wolelibyśmy zainwestować w zespół klasy A z pomysłem klasy B niż w pomysł klasy A z zespołem klasy B”.
Porażka produktu jest zazwyczaj przejawem tego, jak dobrze grupa osób potrafi współpracować, nie zgadzać się ze sobą, zobowiązywać się do działania, uzgadniać stanowisko i wspólnie zmierzać w jednym kierunku.
Posłużę się zwrotem z jednego z moich ulubionych filmów: „Prawdziwa magia polega na zebraniu czterech silnych solowych artystów i sprawieniu, by wszyscy działali razem”. (Podpowiem, żeby ułatwić odgadnięcie tytułu filmu: zajmuję się magią z bliska).
Silni indywidualni specjaliści są z pewnością kluczowym składnikiem, ale nawet wszyscy najsilniejsi i najmądrzejsi ludzie na świecie nie będą przydatni dla ciebie, twoich użytkowników ani twojej firmy, jeśli nie potrafią dobrze ze sobą współpracować.
Dlatego dla mnie wszystko zaczyna się i kończy na silnych zespołach, którym silna kultura organizacyjna oraz wspierający, troskliwy i zapewniający możliwości działania zespół przywódczy naprawdę zapewniają sprawczość.
Czy możesz opowiedzieć mi historię ze swojego doświadczenia zawodowego, która wywołuje u ciebie odrobinę emocji — moment, w którym wiedziałeś, że jesteś na właściwej ścieżce zawodowej?
Chwileczkę! To nie jest jeden z tych momentów z ukrytą kamerą, w których doprowadza się mnie do płaczu w miejscu publicznym, prawda?
Nie mam właściwie jednego doświadczenia, które przychodzi mi na myśl jako przełomowy moment, w którym wiedziałem, że jestem we właściwej branży. Muszę jednak powiedzieć, że kiedy mam okazję spędzać czas z klientami i widzę, jak rozjaśniają się ich twarze, gdy pokazujemy im nasz produkt — i można dostrzec, że zaczynają rozumieć, jak poprawi on ich życie lub rozwiąże konkretny problem, z którym się zmagali — daje mi to to ciepłe i przyjemne poczucie, że wnoszę wartość do świata i pomagam komuś choć trochę poprawić jego życie!
Jakie cechy, twoim zdaniem, sprawiają, że ktoś świetnie nadaje się do zarządzania produktem? I odwrotnie, jakie cechy sprawiłyby, że wahałbyś się polecić tę profesję?
Nawiązując do poprzedniego pytania i odpowiedzi, czuję potrzebę ponownego podkreślenia, że nie istnieje uniwersalny zestaw cech, który sprawiałby, że ktoś świetnie nadaje się na kierownika produktu lub nie. Zależy to od poziomu doświadczenia kandydata oraz od tego, w jaki sposób i do czego firma zamierza wykorzystać tę rolę.
Mimo to poniżej przedstawiam kilka typowych cech, które mogą wskazywać, czy dana osoba dobrze nadaje się do ogólnej roli PM, czy też nie.
Zacznijmy od kilku opisów:
- Typowy diagram Venna używany do przedstawiania Menedżerów Produktu umieszcza nas na przecięciu obszarów doświadczenia użytkownika, technologii i biznesu, ale naprawdę uważam, że jest to nadmierne uproszczenie.
- Zarządzanie produktem w swojej istocie jest sztuką i nauką zarządzania problemami oraz ich rozwiązywania.
- Popularne powiedzenie brzmi: „Mamy całą odpowiedzialność, ale żadnej władzy”.
- Oto mój opis tego, jak to jest być Menedżerem Produktu: „To jak stanie w samym środku huraganu kategorii 5 i jednoczesne wiosłowanie jak szalony”.
Czyli zasadniczo przez cały czas wokół ciebie lata tysiąc rzeczy, z prędkością i siłą wystarczającą, by zupełnie oderwać ci głowę. Jak przetrwać?
Po pierwsze, musisz dobrze czuć się w chaosie i niejednoznaczności. Zwłaszcza w bardzo młodych startupach. Nie da się tego uniknąć. Ale choć musisz dobrze czuć się w chaosie i niejednoznaczności, powinieneś umieć wdrażać najlepsze praktyki i procesy zarządzania produktem, aby spróbować wprowadzić pewną metodę w to szaleństwo. Ponadto, skoro musisz czuć się komfortowo w obliczu niejednoznaczności, powinieneś zawsze dążyć do jej wyjaśnienia i znalezienia odpowiedzi. Niejednoznaczność prowadzi do tworzenia złych produktów. Kropka. Musisz poświęcać dużo czasu na rozumienie problemów, poszukiwanie jasności oraz znajdowanie sposobów na bezpośrednie i klarowne komunikowanie innym zespołom w organizacji zdobytej wiedzy, potrzeb i wymagań. Jest to trudne, ponieważ, jak głosi powiedzenie, Menedżer Produktu „ma całą odpowiedzialność i żadnej władzy”. Musisz więc potrafić zdobyć zaufanie innych osób do siebie i swoich decyzji, aby chciały wyruszyć z tobą w tę podróż i ciężko pracować nad sukcesem całego zespołu.
Zwykle używam trzech analogii do opisania podstawowych funkcji PM-a:
- Jesteś architektem: musisz potrafić wyobrazić sobie, jak powinien wyglądać i działać rezultat, a także bardzo jasno przekazać wizję (CZYLI CO i DLACZEGO) swojej ekipie budowlanej (zespołom projektowym i inżynieryjnym), które tworzą produkt, który ty możesz jedynie sobie wyobrażać.
- Jesteś kontrolerem ruchu lotniczego: częścią twojej pracy jest zarządzanie stale konkurującymi ze sobą priorytetami, zmieniającymi się wymaganiami, brakiem zasobów i wszystkimi innymi wyzwaniami, które zwykle pojawiają się podczas tworzenia produktów, a także upewnienie się, że każdy ma przed sobą jasną ścieżkę, dzięki czemu może bezpiecznie podejść do lądowania.
- Jesteś dyrygentem orkiestry: PM-owie tak naprawdę nie tworzą żadnych produktów. Robią to zespoły projektowe i inżynieryjne. Naszym zadaniem jest jednak dopilnowanie, aby każda część orkiestry (czyli każdy zespół) brzmiała i działała najlepiej, jak potrafi, a następnie aby wszystkie części razem świetnie brzmiały i współpracowały. Jeśli dobrze wykonasz swoją pracę, to nawet gdyby w wieczór premiery przejechał po tobie przysłowiowy autobus, twój zespół nie powinien zgubić rytmu. Przedstawienie musi trwać!
Podsumowując: PM powinien kochać problemy i dobrze czuć się w obliczu niejednoznaczności. Powinien umieć wprowadzać metody w szaleństwo. Powinien być świetnym komunikatorem i osobą umożliwiającą innym skuteczne działanie. Powinien być pokorny i wykazywać empatię wobec użytkowników oraz zespołów. Powinien być świetnym przywódcą służebnym. Powinien robić wszystko, co w jego mocy, aby osoby wokół niego odnosiły sukces. Odnosimy sukces dzięki naszym zespołom, a nie dzięki JEDNEJ osobie.
Z drugiej strony, kilka rzeczy, które moim zdaniem nie sprzyjają byciu silnym Menedżerem Produktu, to brak pokory i empatii (np. arogancja oraz potrzeba ciągłego posiadania racji). Większe zainteresowanie tworzeniem rozwiązań niż wcześniejszym zrozumieniem problemu (jest to coś, co widzę dość często: zespoły dyskutują o problemie przez pięć minut, a następnie natychmiast przechodzą do szukania rozwiązania — cytując Einsteina: „Gdybym miał godzinę na rozwiązanie problemu, poświęciłbym 55 minut na myślenie o problemie i pięć minut na myślenie o rozwiązaniach”). Przekonanie, że zawsze trzeba znać wszystkie odpowiedzi i zawsze mieć rację. Nie będziesz jej mieć. A skuteczne tworzenie produktów to zespołowy sport kontaktowy — pomyśl o rugby, nie o golfie!
Kiedy myślisz o najsilniejszym zespole, z którym kiedykolwiek pracowałeś, dlaczego twoim zdaniem ten zespół tak dobrze współpracował i czy potrafisz przywołać anegdotę ilustrującą tę dynamikę?
To jak zapytać ojca z kilkorgiem dzieci, które z nich jest jego ulubionym! Na szczęście mam tylko jedno dziecko.
Pracowałem z wieloma zespołami i naprawdę czerpałem przyjemność ze współpracy z każdym z nich. Powodem, dla którego nie mogę wybrać jednego spośród pozostałych, jest to, że każdy z nich był wyjątkowym zespołem działającym w wyjątkowych okolicznościach i zapewnił mi wyjątkowy zestaw doświadczeń, zdobytej wiedzy oraz możliwości rozwoju. Nauczyłem się bardzo wiele od każdego z nich, dlatego porównywanie ich i stwierdzenie, że jeden był lepszy od drugiego, byłoby całkowicie niesprawiedliwe.
Oczywiście niektóre zespoły miały więcej wzlotów i upadków, zwrotów akcji oraz zakrętów niż inne. Niektóre wymagały bardziej stanowczego podejścia do przywództwa, a inne były nieco dojrzalsze i lepiej ze sobą współpracowały.
Jest wiele rzeczy, które sprawiają, że zespoły odnoszą sukces — lub nie — i samo to zagadnienie mogłoby stać się tematem książki albo zupełnie innego wywiadu. Skoro mowa o książkach, gdybym miał podsumować to, co moim zdaniem charakteryzuje najlepsze zespoły, odwołałbym się do tego, o czym autor Patrick Lencioni napisał w swojej książce: „Pięć dysfunkcji pracy zespołowej” (nie mogę wystarczająco polecić tej książki. Moja mama kupiła mi egzemplarz w 2013 roku i od tamtej pory czytam ją co roku):
· Brak zaufania
· Obawa przed konfliktem
· Brak zaangażowania
· Unikanie odpowiedzialności
· Brak koncentracji na wynikach
Najlepsze zespoły, z którymi pracowałem, składały się z osób o wysokim poziomie inteligencji emocjonalnej. Wszyscy wspólnie dbaliśmy w nich o bezpieczeństwo psychologiczne i staraliśmy się być świadomi tych dysfunkcji, a także naszego zobowiązania wobec zespołu i siebie nawzajem do ciężkiej pracy nad ich poprawą.
Wiele teorii dotyczących zarządzania projektami koncentruje się na ramach i metodykach. Czy możesz przypomnieć sobie sytuację, z którą miałeś do czynienia, kiedy musiałeś odłożyć te rzeczy na bok i wymyślić unikalne rozwiązanie problemu?
W każdej firmie, w której pracowałem jako menedżer produktu! Choć może się wydawać, że dwie firmy działające w tej samej branży, kierujące swoją ofertę do tego samego klienta i oferujące bardzo podobne rozwiązania są takie same, bliższe przyjrzenie się im uświadamia, że tak nie jest. Mogą znajdować się na nieco innych etapach rozwoju i dojrzałości. Mogą mieć różne modele biznesowe, a z pewnością mają zupełnie inne zespoły, kultury organizacyjne i przywództwo. To, co sprawdza się w jednej firmie, najprawdopodobniej nie sprawdzi się w drugiej. Jeśli chodzi o ramy i metodyki, jedno rozwiązanie nie pasuje do wszystkich. Wystarczy spojrzeć na wszystkie firmy, które próbowały wdrożyć model gildii i oddziałów firmy Spotify, a następnie całkowicie poniosły porażkę. Dlaczego im się nie udało? Ponieważ nie były firmą Spotify.
Jestem wielkim zwolennikiem procesów. Uważam, że procesy pomagają grupie osób skutecznie współpracować (zespoły! Pamiętacie?) w celu osiągnięcia wspólnego celu. Proces to sposób, w jaki realizujemy zadania. Biurokracja to proces, który przeszkadza w realizacji zadań.
Trzeba jednak dostosowywać procesy, ramy i metodyki do zespołu. Nie odwrotnie. Jeśli spróbujesz zmusić zespół do przyjęcia określonej metodyki, możesz odnotować krótkoterminowe korzyści, ale później skończysz jak te firmy, które próbowały skopiować model firmy Spotify.
Twoja firma, twoje produkty i twoi ludzie są wyjątkowi i zasługują na możliwość uczestniczenia w wymyślaniu, definiowaniu i wdrażaniu procesów, zgodnie z którymi muszą pracować. Należy im także zapewnić swobodę i elastyczność pozwalające na dalsze dostosowywanie, modyfikowanie i ulepszanie tych procesów, gdy przestaną działać. Albo całkowicie je odrzucić i zacząć od nowa.
Jakie jest Twoich „5 rzeczy, których potrzebujesz, aby odnieść sukces w karierze menedżera produktu” i dlaczego?
1 . Pokora: Najlepsze produkty nie są tworzone przez jedną osobę. Niezależnie od tego, jak wielkim wizjonerem lub genialnym przedsiębiorcą możesz być (najprawdopodobniej tak właśnie o sobie myślisz), świetne produkty tworzą świetne zespoły. Nawet w najbardziej indywidualnych ze wszystkich dyscyplin sportowych (takich jak biegi ultramaratońskie czy golf) zawsze istnieje zespół utalentowanych i wspierających osób, które wnoszą swoją pasję, pot i łzy, aby doprowadzić do pomyślnego rezultatu. Najlepsi menedżerowie produktu wiedzą i rozumieją, że tworzenie produktu to zespołowy sport wymagający bezpośredniego zaangażowania, a także wiedzą, że najlepszym sposobem na zbudowanie najlepszych produktów jest współpraca z zespołem, który wnosi do dyskusji różnorodne pomysły i punkty widzenia, aby nie wprowadzać grupowego błędu poznawczego, oraz że ostatecznie wdrożony powinien zostać najlepszy pomysł, a nie ten, który przyszedł do głowy menedżerowi produktu. Najlepsi i najbardziej wpływowi menedżerowie produktu zostawiają swoje ego za drzwiami i wymagają tego samego od wszystkich członków swoich zespołów.
2 . Empatia: Klienci niekoniecznie chcą płacić nam za tworzenie rozwiązań, które nam się podobają lub które uważamy za najlepsze (istnieje stare powiedzenie: „zakochaj się w problemie, a nie w rozwiązaniu”). Klienci płacą nam za rozwiązywanie swoich problemów. Spróbuj poprosić potencjalnego klienta o pieniądze za „twoje” pomysły lub rozwiązania i zobacz, jak szybko się z nimi pożegna. Teraz powiedz klientowi, a jeszcze lepiej — pokaż mu, jak twoje rozwiązanie bezpośrednio, prosto, skutecznie i niewielkim kosztem rozwiązuje jego problem, a prawdopodobnie, jeśli uda ci się znaleźć innych klientów podobnych do tego, będziesz mieć trudności z nadążeniem za napływającymi zamówieniami. Podobnie jak w przypadku wspomnianej wyżej potrzeby zachowania pokory wobec zespołu, musisz także mieć silne poczucie empatii wobec przyszłych użytkowników. Naprawdę i głęboko troszcz się o nich oraz o wyzwania i trudności, z którymi mierzą się w codziennym życiu. Tak jak najlepsi aktorzy stają się swoimi postaciami, aby dokładnie je odtworzyć, musisz dążyć do tego, aby widzieć i odczuwać rzeczy z perspektywy swojego klienta.
3 . Otwartość umysłu: Jednym z najczęstszych błędów, które obserwuję u menedżerów produktu, a także w innych zespołach współpracujących przy tworzeniu produktu, jest zbyt szybkie i zbyt wczesne przechodzenie do poszukiwania rozwiązania, natrafienie na obiecujący pomysł, a następnie pełne zaangażowanie w definiowanie jego wymagań i wszystkich szczegółów bez poświęcenia wystarczającej ilości czasu, wysiłku i uwagi innym alternatywom oraz związanym z nimi kompromisom. Jak głosi powiedzenie: „Nie ma tylko jednego sposobu na rozwiązanie problemu”, ale jeśli już podjąłeś decyzję i — mówiąc w przenośni — opuściłeś rolety, przeoczysz wszystkie inne sposoby podejścia do problemu. Otwartość umysłu jest również ściśle związana z pierwszą wartością, jaką jest pokora, oraz ze świadomością, że sam fakt bycia menedżerem produktu nie oznacza, iż wszystkie pomysły (dobre i/lub złe) muszą pochodzić od ciebie. Świetne pomysły, podobnie jak przywództwo, mogą pochodzić z dowolnego miejsca i od każdego. Tylko otwarty i pokorny umysł może na to pozwolić.
4 . Miłość do problemów: Powiedz to głośno: KOCHAM PROBLEMY, KOCHAM PROBLEMY, KOCHAM PROBLEMY! Nasz tytuł może brzmieć „menedżer produktu”, ale w swojej istocie zarządzanie produktem jest sztuką i nauką zarządzania problemami oraz ich rozwiązywania. Jeśli nie zależy ci na głębokim zanurzeniu się w problemach, z którymi mierzą się twoi klienci, nie oczekuj, że pokochają oni — a tym bardziej zapłacą za — twoje produkty i rozwiązania. Niedawno podczas wykładu TED usłyszałem następujący cytat autorstwa mówcy konferencyjnego i iluzjonisty Vinha Gianga: „Magia to po prostu problem, którego nie potrafisz rozwiązać”. Uważam, że doskonale pasuje on do zarządzania produktem. Jednym z naszych celów powinno być tworzenie magicznych doświadczeń dla osób korzystających z naszych produktów i rozwiązań, a aby to osiągnąć, musimy zacząć od pełnego zaakceptowania problemów i czerpania radości z ich rozwiązywania.
5 . Zadawaj świetne pytania: „Mamy dwoje uszu i jedne usta, aby móc słuchać dwa razy więcej, niż mówimy”. Ten cytat słynnego stoickiego filozofa Epikteta wskazuje na znaczenie słuchania, gdy inni mówią o swoich problemach i trudnościach, abyśmy mogli rozwinąć empatię wobec nich, co dzięki naszej wspólnej pokorze zespołowej, otwartości umysłu i trosce o problemy klientów pozwoli nam tworzyć magiczne rozwiązania. Wyzwanie polega na tym, że klienci czasami nie wiedzą dokładnie, czego potrzebują (kluczową umiejętnością kierownika produktu jest umiejętność rozpoznawania i oddzielania — a czasami także uświadamiania — pragnień klientów od ich potrzeb oraz skupiania się najpierw na zaspokajaniu potrzeb).
Jak słynnie powiedział Steve Jobs: „Ludzie nie wiedzą, czego chcą, dopóki im tego nie pokażesz”. Dlatego drogą do odkrycia tego, czego potrzebują klienci, jest umiejętność zadawania świetnych pytań. Czym jest świetne pytanie? Cóż, samo w sobie jest to świetne pytanie. Powiem jednak tak: ogólnie rzecz biorąc, świetne pytanie to takie, które po pierwsze jest otwarte. To pytanie, które pozwala dwóm lub większej liczbie osób prowadzić otwartą, szczerą i pełną otwartości rozmowę. Jest to także pytanie, na które każda udzielona odpowiedź wywołuje 3–5 kolejnych pytań oraz kilka ślepych zaułków do zbadania. Świetne pytania nie tylko pomagają nam lepiej zrozumieć problemy naszych klientów w najdrobniejszych szczegółach, ale są także zalążkiem, z którego zaczyna rodzić się głębokie zrozumienie prowadzące do lepszych pomysłów i rozwiązań.
Gdybyś mógł zainspirować ruch, który przyniósłby jak najwięcej dobra największej liczbie ludzi, co by to było? Nigdy nie wiesz, co może wywołać Twój pomysł.
Przytoczę słowa jednej z moich ulubionych postaci stoickich, Marka Aureliusza: „Nie trać więcej czasu na rozważania, jaki powinien być dobry człowiek. Bądź nim”. Bądź dobrym człowiekiem. Bądź pokorny i empatyczny. Troszcz się o innych, swoich użytkowników i swój zespół.
Pamiętaj o tych, którzy byli tu przed Tobą, o tych, którzy w Ciebie wierzyli i dali Ci możliwości uczenia się oraz rozwoju, a także wybaczyli Ci, gdy popełniałeś błędy — abyś mógł pomóc komuś, kto dopiero zaczyna życie lub karierę. Podaj dobro dalej.
Aby przeczytać więcej wywiadów tego typu, zasubskrybuj biuletyn The CPO Club.