Wszystkie nowe produkty zaczynają się od pomysłu, a następnie przechodzą przez kolejne etapy rozwoju. Jakie 5 nawyków może przyspieszyć cykle rozwoju produktu? W tej serii wywiadów rozmawiamy z menedżerami produktu, założycielami i autorami, którzy mogą podzielić się historiami oraz spostrzeżeniami wynikającymi z ich doświadczeń dotyczących przyspieszania cykli rozwoju produktu. W ramach tej serii mieliśmy wyjątkową przyjemność porozmawiać z Daną Rochman.
Dana Rochman
Dana Rochman jest doświadczoną liderką ds. produktu i rozwoju, posiadającą dogłębną wiedzę na temat cyklu rozwoju produktu i architektury oprogramowania. Jako dyrektorka ds. produktu w Incredibuild, z 20-letnim doświadczeniem w rozwoju oraz w zakresie przychodzących i wychodzących działań produktowych, Dana ma wyjątkowy wgląd w praktyki rozwoju stosowane wczoraj, dziś i w przyszłości. Pasjonują ją architektura oprogramowania, innowacyjne narzędzia, monetyzacja produktów, GTM, relacje z klientami i społecznością oraz procesy, które jej zdaniem przyczyniają się do sukcesu zespołu.
Czy masz mentorów lub doświadczenia, które szczególnie wpłynęły na Twoje podejście do rozwoju produktu i doświadczenia użytkownika?
Przez ponad 20 lat kierowania organizacjami zajmującymi się badaniami i rozwojem oraz produktem w różnych branżach nauczyłam się, że to, co sprawdza się w jednym przypadku, niekoniecznie sprawdzi się w innym. Kluczem jest czerpanie z wyciągniętych wniosków i wprowadzanie odpowiednich modyfikacji. Uważam, że warto nieustannie poszerzać swoją wiedzę o nowe metody rozwoju produktu.
Kiedy dołączyłam do Incredibuild, stanęłam przed wyzwaniem ożywienia produktu z 20-letnią historią sukcesu. Szybko zdałam sobie sprawę, że nie istnieje gotowy podręcznik postępowania w takiej sytuacji i że muszę opracować własne kroki prowadzące do sukcesu. To doświadczenie było jak dotąd najbardziej wpływowym doświadczeniem w mojej karierze.
Mówi się, że nasze błędy mogą czasami być naszymi najlepszymi nauczycielami. Czy możesz opowiedzieć o najzabawniejszym błędzie, jaki popełniłaś na początku swojej kariery? Czy możesz powiedzieć nam, jaką lekcję z niego wyciągnęłaś?
Błędy rzeczywiście są świetnymi nauczycielami. Jeden z moich najlepszych błędów popełniłam na jednym z pierwszych stanowisk kierowniczych. Podczas tworzenia dwóch odrębnych produktów zdałam sobie sprawę, że rozsądniej byłoby stworzyć jeden produkt z dwiema różnymi funkcjonalnościami, a następnie dodać kolejne funkcjonalności. Na szczęście doszłam do tego wniosku, gdy mój zespół i ja wciąż mogliśmy połączyć prace, nie wyrzucając zbyt wiele do kosza. Bardzo ważne jest zadawanie pytań i nieustanne krytyczne ocenianie własnej pracy oraz pracy zespołu. Priorytety się zmieniają, a najlepsza droga naprzód wczoraj niekoniecznie jest najlepszą drogą dzisiaj.
Jaki moment uważasz za przełomowy dla swojej kariery? Chętnie poznamy wydarzenia, które do niego doprowadziły, to, co się stało, oraz wpływ, jaki wywarł on na Twoje życie.
Mam dwa przełomowe momenty w karierze. Pierwszym było podjęcie decyzji o odejściu od udanej kariery w zarządzaniu R&D i zostaniu menedżerką produktu. Nie miałam żadnej gwarancji sukcesu, ale podążyłam za swoją pasją i opłaciło się.
Drugim momentem było dołączenie do Incredibuild, firmy zarządzanej przede wszystkim przez kobiety. Przyzwyczaiłam się do tego, że jestem jedyną kobietą w pomieszczeniu, a doświadczenie bycia otoczoną przez inne kobiety i wspieraną przez nie dało mi nową perspektywę na moją karierę oraz związane z nią obowiązki. Teraz rozumiem, jak ważne jest dawanie przykładu innym kobietom, które pewnego dnia mogą pracować na stanowiskach technicznych i kierowniczych. Uważam, że ma to ogromne znaczenie dla następnego pokolenia młodych kobiet i dziewcząt, w tym dla mojej 9-letniej córki.
Czy możesz opowiedzieć nam o trudnych chwilach, z którymi mierzyłaś się na początku swojej drogi? Czy kiedykolwiek rozważałaś rezygnację? Skąd czerpałaś motywację, by iść dalej, mimo że było tak trudno?
Myślę, że wszyscy mamy w sobie wewnętrzną motywację, ale jestem też osobą ambitną i rywalizującą, co pomagało mi przez całą drogę. Budowałam swoją karierę, wychowując jednocześnie troje wspaniałych dzieci i mając u boku partnera skoncentrowanego na karierze. Oczywiście nie zawsze było łatwo, ale nauczyłam się prosić o pomoc. Nie boję się problemów; wręcz przeciwnie, staram się traktować każdy z nich jako okazję do znalezienia rozwiązania.
Jak śledzisz trendy i zmiany rynkowe w obszarze zarządzania produktem?
Wykorzystuję czas dojazdów do pracy na czytanie artykułów, przeglądanie wyników badań ankietowych i słuchanie podcastów o zarządzaniu produktem. Bardzo korzystne jest dla mnie również przeprowadzanie wywiadów z klientami lub ekspertami z branży — poprosiłam także mój zespół, aby przyjął tę praktykę.
Głównym wyzwaniem jest utrzymanie dopasowania do rynku bez utraty koncentracji — ostatnie trendy rynkowe nauczyły nas, że można na krótki czas dostosować KPI, aby zarządzać oczekiwaniami w czasie rzeczywistym, jednocześnie przygotowując się na normalizację rynku.
Jaką rolę odgrywa współpraca międzyfunkcyjna w przyspieszaniu cykli rozwoju produktu i jak wspierasz skuteczną współpracę między różnymi zespołami i działami?
Głęboko wierzę, że współpraca międzyfunkcyjna jest jednym z kluczy do skutecznego zarządzania produktem. Zespół Produktu na wiele sposobów stanowi rdzeń firmy. Produkt musi ściśle współpracować z działami, które mogą mieć odmienne bieżące priorytety, mimo że wspólnie realizują ogólne cele firmy. Niezbędne jest, aby dział Produktu utrzymywał otwarte kanały komunikacji, przyjmował prośby dotyczące funkcji, zapewniał przejrzystość planu rozwoju produktu oraz otwarcie i skutecznie komunikował wyzwania.
Uważam, że procesy i wskaźniki pomagają ustalać oczekiwania i wyznaczać jasne kanały komunikacji. Mogą one obejmować zarówno comiesięczne lub kwartalne spotkania z zespołami ds. przychodów, międzydziałowe pulpity nawigacyjne do śledzenia postępów, procesy zgłaszania próśb o nowe funkcje i ciągłe szkolenia, jak i procesy rozwoju produktu, firmowe prezentacje podczas każdego sprintu oraz jasne zrozumienie danych wejściowych i wyjściowych dla każdej części procesu. Na koniec niezwykle ważne jest udostępnienie po każdym spotkaniu podsumowania i listy przydzielonych zadań. Współdzielona dokumentacja to jedyny sposób na zagwarantowanie, że nic nie zostanie zapomniane i że wszystkie istotne osoby będą miały wspólne zrozumienie sytuacji.
Jakie, na podstawie Twojego doświadczenia, jest „5 nawyków, które mogą przyspieszyć cykle rozwoju produktu”?
1 . Kompleksowe procesy (które zachowują równowagę między biurokracją a procesami wspierającymi postęp).
Tak samo ważne jak planowanie i tworzenie jasnej mapy drogowej opartej na wizji firmy jest zachowanie zwinności. Oprócz śledzenia rocznych postępów warto prowadzić kwartalny proces przeglądu i planowania, aby częściej oceniać priorytety oraz osiągać rzeczywisty wpływ na firmę i produkt w czasie rzeczywistym.
2 . Jasne cele i wskaźniki dla wszystkich grup, wywodzące się z celów firmy.
Nie wymaga rozwinięcia.
3. Współpraca międzyfunkcyjna
Comiesięczne (lub kwartalne) spotkania z zespołami ds. przychodów i G&A, a także ciągłe spotkania z R&D oparte na odpowiednich ceremoniach zwinnego tworzenia oprogramowania, są niezbędne. Komunikacja i współpraca ze wszystkimi zespołami (marketingiem, finansami, IT SISO, HR itd.) są konieczne do utrzymania wspólnego zrozumienia wizji firmy.
4. Podejmowanie decyzji na podstawie danych
Wyodrębnij z produktu wszelkie dane, które możesz uzyskać, i korzystaj z wbudowanej analityki użytkowników. Ma ona ogromne znaczenie dla zrozumienia sposobu korzystania z produktu przez klientów i zwiększania jego wartości.
5. Skupienie się
Słuchaj rynku. Utrzymuj jasne wskaźniki dla każdej funkcji i nie bój się usuwać funkcji oraz produktów. Doba nigdy nie ma wystarczającej liczby godzin, dlatego zespoły powinny tworzyć tylko to, co przynosi wpływ, równoważąc potrzeby długoterminowe i bieżące.
Ustalaj priorytety i iteruj, tworząc produkty o minimalnej funkcjonalności. Po pierwszym cyklu zbierania opinii przechodź do kolejnej fazy rozwoju. W Incredibuild, ze względu na zmiany na rynku, zdecydowaliśmy się skupić na wzroście napędzanym produktem, umożliwiając małym zespołom korzystanie z produktu w okresach, gdy trudno jest zatwierdzić ich budżety.
Jakie są najczęstsze pułapki, w które wpadają zespoły produktowe, próbując przyspieszyć swoje cykle rozwoju, i jak można ich uniknąć?
Najważniejsze jest zachowanie otwartego umysłu. Zwinne podejście, które działa w jednym obszarze, niekoniecznie sprawdzi się w innym. Oceń wszystkie istniejące metody i stwórz rozwiązanie, które będzie działać w Twojej firmie.
Czy możesz podać przykład sytuacji, w której podczas cyklu rozwoju produktu musiałeś dokonać trudnego wyboru między szybkością a jakością, i jaki był rezultat tej decyzji?
To rodzaj decyzji, którą trzeba podejmować codziennie. Zespół produktowy chce wywierać wpływ, wprowadzać na rynek nowe funkcje i tworzyć nowe możliwości uzyskiwania przychodów. Z drugiej strony R&D naciska na jakość. Był czas, gdy wybrałem jakość zamiast szybkości i nadałem priorytet pracom rozwojowym nad długiem technicznym, aby umożliwić szybsze dostawy w przyszłości. Skutkiem było, zgodnie z oczekiwaniami, wprowadzenie na rynek mniejszej liczby nowych funkcji. Na trudnym rynku firmy powinny inwestować w ochronę swojej bazy klientów za pomocą nowych innowacji i próśb o funkcje. Na lepszym rynku jest więcej swobody, aby inwestować w nowe technologie, takie jak automatyzacja. Kluczem jest równowaga.
Jak ważne jest podejście oparte na danych w rozwoju produktu i czy możesz opowiedzieć o sytuacji, w której dane znacząco wpłynęły na Twój proces podejmowania decyzji?
Wierzę w powiedzenie „Ufamy danym”. Dane są kluczową częścią rozwoju. Dyrektor w jednej z firm, z którymi współpracowałem, dosłownie wyrzucał zespoły ze swojego gabinetu, jeśli przedstawiona przez nie prezentacja nie była poparta danymi. To agresywne, ale zrozumiałe.
Kiedy w tym roku rynek zaczął słabnąć, wykorzystaliśmy dane dotyczące klientów, rynku i produktu, aby na nowo ukierunkować naszą mapę drogową i odpowiedzieć na potrzeby klientów, zapewniając im najlepszą wartość w oparciu o ich istotne wymagania w obecnych warunkach.
Czy możesz podać przykład sytuacji, w której opinie użytkowników doprowadziły do znaczącej zmiany strategii rozwoju produktu?
Prośby o nowe funkcje są nieustannie uwzględniane w naszej mapie drogowej. Bezpośredni kontakt z klientami — twarzą w twarz, podczas regularnych rozmów lub poprzez analizowanie opinii online — każdego dnia kształtuje strategię.
Czy jest na świecie osoba, z którą chciałbyś zjeść prywatne śniadanie lub lunch, i dlaczego?
Chciałbym zjeść prywatne śniadanie lub lunch z odnoszącymi sukcesy kobietami CPO z różnych branż, aby współpracować i wypracować sposoby na zwiększenie liczby kobiet w branży technologicznej i na stanowiskach kierowniczych.
Aby poznać więcej podobnych treści, zapisz się do newslettera Product Managera.