Wszystkie nowe produkty zaczynają się od pomysłu, a następnie przechodzą przez kolejne etapy rozwoju. Jakie 5 nawyków może przyspieszyć cykle rozwoju produktu? W tej serii wywiadów rozmawiamy z menedżerami produktu, założycielami firm i autorami, którzy dzielą się historiami oraz spostrzeżeniami wynikającymi z ich doświadczeń dotyczących przyspieszania cykli rozwoju produktu. W ramach tej serii mieliśmy wyjątkową przyjemność przeprowadzić wywiad z Aparną Jue.
Aparna Jue
Aparna Jue jest dyrektorką ds. produktu w firmie FormAssembly i działa na rzecz kwestionowania status quo w obszarze technologii oraz transformacji cyfrowej. Od dołączenia do zespołu w 2021 roku do jej największych osiągnięć należą rozwój produktu FormAssembly poprzez realizację największego w historii firmy wydania produktu oraz zmobilizowanie innowacyjnego i zróżnicowanego zespołu. Aparna jest doskonałym przykładem przywództwa opartego na współpracy, innowacyjności i rozwoju produktów skoncentrowanym na użytkowniku.
Serdecznie dziękujemy za udział w tej serii wywiadów! Zanim przejdziemy do rozmowy, nasi czytelnicy chcieliby dowiedzieć się o Tobie nieco więcej. Czy możesz opowiedzieć nam historię o tym, co skłoniło Cię do wybrania tej konkretnej ścieżki kariery?
Szczęście i intuicja odegrały dużą rolę w kształtowaniu mojej kariery. Mam wykształcenie inżynierskie, a kiedy ukończyłam studia, akurat występowała nadpodaż kandydatów na stanowiska związane z kierunkiem, który studiowałam, co skierowało mnie na ścieżkę rozwoju biznesu dla produktów inżynieryjnych. Uważam, że umiejętność połączenia klienta z problemem, który produkt ma rozwiązać, była cenna w zrozumieniu sztuki tworzenia dobrych produktów.
Czy masz mentorów lub doświadczenia, które szczególnie wpłynęły na Twoje podejście do rozwoju produktu i doświadczeń użytkownika?
Czerpię inspirację z różnych miejsc i od różnych osób, ponieważ zazwyczaj trudno jest trzymać się określonej filozofii w jakiejkolwiek dziedzinie rozwoju produktu, gdyż doświadczenia są tak różnorodne jak ludzie, dla których je projektujesz. Standaryzacja doświadczenia sprowadza się tak naprawdę do poziomu kompromisu, na który jesteś gotowa się zgodzić. Niezależnie od tego, jaki produkt prowadziłam, kluczowe jest rozpoczęcie od doświadczenia klienta. Ta filozofia jest bliska wielu innym wizjonerom i liderom produktów w branży. Zawsze inspiruje mnie to, jak produkty osiągają status „lepkich” oraz filozofia projektowania z myślą o masowym odbiorcy.
Mówi się, że nasze błędy mogą czasami być naszymi najlepszymi nauczycielami. Czy możesz opowiedzieć o najzabawniejszym błędzie, jaki popełniłaś na początku swojej kariery, oraz o tym, czego się dzięki niemu nauczyłaś?
Och, błędy są zdecydowanie częścią mojego życia. Kiedy zaczynałam karierę, szczególnie jako kobieta na stanowisku kierowniczym w obszarze produktu, próbowałam być najmądrzejszą osobą w pomieszczeniu. Nauczyłam się, że to nie prowadzi zbyt daleko. Zrozumiałam, że nastawienie na naukę jest moim najlepszym sprzymierzeńcem, jeśli chodzi o zrozumienie prawdziwej natury problemu i tego, co ma znaczenie. Więcej słuchaj, niż mówisz. Zadawaj głupie pytania. Nie próbuj za bardzo przekonywać ludzi, że jesteś mądra. Rezultaty Twojej pracy zrobią to za Ciebie.
Jaki moment uważasz za przełomowy dla swojej kariery?
Nie czuję, żebym miała już swój przełomowy moment w karierze. Jednak każde wyzwanie, z którym się mierzę i które pokonuję, definiuje moją karierę — niezależnie od tego, czy jest związane z produktem, przychodami, czy ludźmi i zespołem.
Czy możesz opowiedzieć nam o trudnych chwilach, z którymi mierzyłaś się na początku swojej drogi? Czy kiedykolwiek rozważałaś rezygnację? Skąd czerpałaś motywację, by działać dalej, mimo że było tak trudno?
Wcześniej w swojej karierze stanęłam przed pytaniem o to, co uważam za etyczne, jakie są moje wartości i czy można je poświęcić w imię awansu. Uznałam, że nie, dlatego odeszłam z korporacyjnej roli i podjęłam pracę przy wysoce innowacyjnej, ale obarczonej wysokim ryzykiem, wczesnej technologii, w którą wierzyłam.
Jak nadążasz za trendami rynkowymi i zmianami w obszarze zarządzania produktem?
Częścią mojej pracy jest stałe zdobywanie wiedzy o tym, co dzieje się na rynku. Informacje są dostępne — chodzi tylko o poświęcenie czasu na ich znalezienie i wykorzystanie.
Jaką rolę odgrywa współpraca międzyfunkcyjna w przyspieszaniu cykli rozwoju produktu i jak wspierasz skuteczną współpracę między różnymi zespołami i działami?
Każdy lider produktu powiedziałby Ci, że współpraca międzyfunkcyjna jest najwyższym priorytetem. Aby opowieść o produkcie mogła stać się rzeczywistością, potrzebujesz zespołów handlowych i technologicznych, które odgrywają ważną rolę. Postrzegam dział produktu jako centralny dział, który nieustannie dostarcza informacje innym zespołom i czerpie informacje od nich.
Na podstawie swojego doświadczenia, jakie jest Twoich „5 nawyków, które mogą przyspieszyć cykle rozwoju produktu”?
- Bądź gotów ponieść porażkę na każdym etapie i pozostawaj otwarty na rozwiązania dotyczące tej porażki. Budżet może zostać obcięty, MVP może przestać działać dla klienta, technologia może ograniczać projekt i wszystko może się wydarzyć. Jeśli chodzi o porażkę, zachowaj otwarty umysł i kreatywność.
- Poznaj swoich klientów i problemy, z którymi się mierzą. Zaprojektuj ścieżkę podczas tworzenia historii produktu. Na przykład nowe, efektowne technologie, takie jak AI, są interesującym obszarem rozwoju produktu. Jeśli jednak nie wiesz, jaki problem mają rozwiązać w Twoim produkcie, zastosowanie AI będzie raczej sztuczką niż wartością.
- Zrozum kompromis konieczny do wyodrębnienia produktu z wizji w postaci MVP. Złoty trójkąt w rozwoju produktu obejmuje czas, zakres i koszt. Zwykle trzeba pójść na kompromis, aby wprowadzić funkcję lub produkt na rynek. Zrozumienie tego kompromisu będzie niezbędne, aby produkt o minimalnej koniecznej funkcjonalności przetrwał i aby uniknąć pułapki niekontrolowanego rozrostu funkcji.
- Organizuj, dokumentuj i promuj proces na każdym etapie rozwoju produktu, aby uzyskać zgodność między zespołami. Znaj swoich interesariuszy — na przykład jeśli tworzysz produkt w obszarze bezpieczeństwa, upewnij się, że masz wewnętrzną zgodność z grupą, aby uzyskać jej opinie.
- Testuj, testuj, testuj. Testy wejścia na rynek, użyteczności, akceptacyjne… testuj swoją historię i MVP. Nawet podczas marketingu wzrostu przeprowadzasz testy. Testowanie ujawnia więcej niż tylko błąd — pokazuje nastawienie użytkowników, sygnały dotyczące adopcji i obszary wymagające poprawy.
Jakie są najczęstsze pułapki, w które wpadają zespoły produktowe, próbując przyspieszyć cykle rozwoju, i jak można ich uniknąć?
Ograniczanie zakresu do poziomu, przy którym produkt o minimalnej koniecznej funkcjonalności nie jest wystarczająco atrakcyjny, aby użytkownicy chcieli go wdrożyć. Ograniczanie testów. Niewystarczająca walidacja rynkowa przed rozpoczęciem realizacji. Nadmierne skupianie się na tym, jak, zamiast na tym, dlaczego.
Jak ważne jest podejście oparte na danych w rozwoju produktu i czy możesz opowiedzieć historię, w której dane znacząco wpłynęły na proces podejmowania decyzji?
Dane są niezbędne w rozwoju produktu. Intuicja może doprowadzić Cię tylko do pewnego momentu. Bez danych i metryk przeoczysz kluczowe wartości odstające, trendy i anomalie, które są niezbędne nie tylko do tworzenia i uzasadniania planu rozwoju, lecz także do zarządzania cyklem życia produktu w ramach danej linii. Powinniśmy regularnie się temu przyglądać, ponieważ jest to wskaźnik bieżącego stanu.
Czy możesz podać przykład sytuacji, w której opinie użytkowników doprowadziły do znaczącej zmiany w Twojej strategii rozwoju produktu?
Mobilność jest ważnym wymaganiem w przypadku większości produktów programistycznych. Wszyscy mówią: „Zróbmy do tego aplikację”. To opinie użytkowników sprawiły, że mój zespół w poprzedniej firmie zdał sobie sprawę, iż nie musimy tworzyć niezwykle przyjaznej dla użytkownika aplikacji mobilnej, lecz jedynie podstawową aplikację mobilną dla początkujących użytkowników jednego z produktów, nad którymi pracowałem. Potrzebowaliśmy łatwego w obsłudze interfejsu, który zapewniał użytkownikowi dostęp do trzech kluczowych informacji, których potrzebował. To drastycznie zawęziło pierwotnie zakładaną wizję. W tym przypadku forma stała się ważniejsza od funkcji.
Aby przeczytać więcej wywiadów tego typu, zasubskrybuj newsletter The CPO Club.