Zarządzanie produktem w sektorze publicznym (z Seánem Masseyem z DWP Digital)

Michael Luchen

Środowisko, w którym tworzymy produkt, jest równie ważne jak sam produkt. Może wpływać na proces podejmowania decyzji w organizacji, tempo rozwoju oraz rezultaty, jakie produkt przynosi użytkownikom. Jako menedżerowie produktu zazwyczaj rozważamy pracę nad produktami w sektorze publicznym albo prywatnym.

Większość porad i spostrzeżeń dotyczących tworzenia produktów koncentruje się dziś na podejściu stosowanym w sektorze prywatnym. Ale co z sektorem publicznym? Zostańcie z nami, ponieważ dziś naszym gościem jest doświadczony główny menedżer produktu, który opowie o zarządzaniu produktem w sektorze publicznym.

To podcast The CPO Club — głosy społeczności, która tworzy podręcznik zarządzania produktem, rozwoju i strategii. Sponsorem programu jest Crema, agencja produktów cyfrowych, która pomaga osobom i firmom rozwijać się dzięki kreatywności, technologii i kulturze. Dowiedz się więcej na crema.us. Słuchaj dalej, aby poznać praktyczne i autentyczne wskazówki, które pomogą ci odnieść sukces w świecie zarządzania produktem.

Cześć wszystkim! Dziś z ogromną przyjemnością witam w programie Seána.

Seán jest głównym menedżerem produktu w obszarze usług związanych z zadłużeniem w DWP Digital. Współpracuje tam z badaczami użytkowników, projektantami treści, projektantami interakcji i projektantami usług, aby usługi cyfrowe były szybsze, prostsze i bardziej efektywne dla milionów korzystających z nich osób oraz aby pomagały zarządzać miliardami funtów zadłużenia.

DWP to brytyjski Departament Pracy i Emerytur. W DWP Digital Seán i jego zespół koncentrują się na transformacji usług publicznych, z których korzystają miliony ludzi. To ogromne wyzwanie, ponieważ usługi cyfrowe DWP w pewnym momencie życia dotyczą niemal każdego mieszkańca Wielkiej Brytanii. Seán wnosi zarówno szerokie, jak i dogłębne doświadczenie w rozwiązywaniu problemów oraz optymalizowaniu sposobu pracy organizacji, szczególnie w sektorze publicznym.

Cześć, Seán, witaj w programie!

Seán Massey

Cześć, Michael! Jak się masz?

Michael Luchen

Dobrze, dobrze. Muszę powiedzieć, że bardzo ciekawi mnie ta rozmowa. Zarządzanie produktem w sektorze prywatnym i publicznym ma wiele wspólnych elementów, ale także kilka wyjątkowych różnic. Biorąc pod uwagę twoją karierę w sektorze publicznym, czy możesz zacząć od opowiedzenia, jak dotarłeś do miejsca, w którym jesteś dzisiaj?

Seán Massey

Myślę, że podobnie jak wielu menedżerów produktu spędza się pół życia na szukaniu właściwej dla siebie drogi, a z wielu moich wcześniejszych doświadczeń korzystam cały czas. Zacząłem pracę w operacjach w Departamencie Pracy i Emerytur. To brytyjski departament zajmujący się świadczeniami społecznymi.

Tam po raz pierwszy zrozumiałem, że każdy użytkownik — w naszym świecie nazwalibyśmy go klientem albo obywatelem — jest jednostką. Każdy ma indywidualny problem, którym trzeba się zająć. Ich historie są prawdziwe i skomplikowane. Jednocześnie, kiedy zaczynałem, pracowałem właściwie w świecie administracji papierowej.

Przez długi czas próbowaliśmy automatyzować różne rzeczy, ale głębokie zrozumienie działania procesów, wynikające z dosłownego przenoszenia kartki papieru z jednego miejsca do drugiego, daje świetne podstawy. Później przeszedłem do zarządzania projektami. W tamtych czasach stosowaliśmy PRINCE2 — metodykę opracowaną przez rząd brytyjski, która później rozprzestrzeniła się na cały świat.

Nawet wtedy, patrząc na to z dzisiejszej perspektywy, PRINCE2 był tylko kilka lat młodszy od Manifestu Agile. Wydaje się, że to była zupełnie inna epoka, zanim oba te podejścia pojawiły się mniej więcej w tym samym czasie. Już wtedy nauczyłem się, że metodyki są przydatne, ale tak naprawdę wszystko sprowadza się do ludzi, a niektóre podstawowe zasady wciąż pozostają takie same.

Następnie przeszedłem szkolenie na audytora wewnętrznego. Przez pewien czas był to mój zawód. To bardzo dobre przygotowanie dla każdego, kto pracuje w świecie zarządzania produktem, ponieważ przyzwyczajasz się przede wszystkim do posiadania procesu. Kiedy wchodzisz do nowego obszaru firmy, musisz go przeanalizować, przyjrzeć się jego problemom, zrozumieć, kim są kluczowi interesariusze i poznać ich perspektywy, ale nie możesz bezkrytycznie przyjmować ich słów.

Potrzebujesz dużo analizy i danych, ale zasadniczo chodzi o znalezienie miejsc, w których występują problemy, oraz rozwiązań, które dodają wartość i pomagają organizacji poprawiać skuteczność oraz efektywność. To wszystko są rzeczy, które — gdybym powiedział ci, że się nimi zajmowałem — skłoniłyby cię do stwierdzenia, że jestem menedżerem produktu.

Potem nastąpiło dość naturalne przejście do świata zarządzania i ładu organizacyjnego w departamencie. Możesz sobie wyobrazić bardzo duży departament rządowy. Pracuje tam blisko sto tysięcy osób. Dzieje się bardzo wiele, a moje zadanie polegało na zrozumieniu, jak podejmowane są decyzje.

Chodziło o poziom zarządu i sekretariat zarządu, rozmowy z dyrektorami niewykonawczymi oraz ministrami na temat tego, co muszą wiedzieć i co jest dla nich ważne. Myślę, że taka wiedza jest bardzo cenna dla menedżera produktu.

Nawet jeśli oznacza to tylko przysłuchiwanie się takim rozmowom, często można zamknąć się we własnym, małym problemie. Jeśli jednak zobaczysz szerszy obraz — strategię, sposób, w jaki elementy łączą się ze sobą, oraz to, co naprawdę interesuje ludzi na tym poziomie — może ci to bardzo pomóc w zarządzaniu interesariuszami, a czasem pozwolić wyprzedzić o krok problemy, które pojawią się później.

Później przeszedłem do zarządzania wiedzą i informacją. Ważną częścią tego obszaru była strona cyfrowa, czyli nasz intranet firmowy, i właściwie tak rozpoczęła się moja przygoda. Zajmowałem się też zarządzaniem dokumentacją oraz tym, jak ludzie się uczą i jak przekazywana jest wiedza ukryta — informacje przekazywane z jednej osoby na drugą.

Chodzi o to, co dziś rozumiemy: jeśli zgromadzimy ludzi w środowisku współpracy i pozwolimy im dzielić się pomysłami, uzyskamy więcej niż przy ustrukturyzowanym podejściu opartym na spotkaniach, agendach i podobnych elementach.

Wtedy właśnie wszedłem w ten świat. Szczególnie intranet i korzystanie z wewnętrznych mediów społecznościowych. Używaliśmy Yammera, jeśli ktoś go jeszcze pamięta. Zanim zaczęliśmy nazywać ludzi menedżerami produktu, właśnie tym się zajmowałem. Mieliśmy dział IT, który dostarczał sprzęt i infrastrukturę, a my ustalaliśmy, jak z nich korzystać, jak robić to najlepiej i jak uzyskać z nich największą wartość.

I wtedy nastąpił ten skok. W końcu znalazłem drogę do domu, jak można powiedzieć — znalazłem swoją grupę.

Michael Luchen

Tak, to naprawdę interesujące, bo masz za sobą bardzo długą i udaną karierę. Ciekawe jest zauważenie, że zanim formalnie rozpocząłeś pracę w zarządzaniu produktem, już kilka kroków wcześniej dostrzegałeś, że wykonywałeś obowiązki związane z zarządzaniem produktem.

To była naturalna progresja, która doprowadziła cię do znalezienia swojego miejsca. Myślę, że pokazuje to, jak szeroka i nastawiona na osoby o profilu ogólnym musi być rola menedżera produktu, aby można było odnieść sukces. Trzeba znać szczegóły, ale także umieć pracować z ogólną strategią i interesariuszami na wysokim poziomie.

Jednocześnie trzeba być otwartym na bardziej współpracujące, swobodnie rozwijające się formy współpracy, o których wspomniałeś.

Seán Massey

Zdecydowanie. Nie chcę generalizować na temat naszych kolegów wykonujących inne role, ale myślę, że bardziej niż w jakiejkolwiek innej roli nie istnieje jeden typ menedżera produktu.

Ludzie muszą to zrozumieć. Nie musisz mieć mojego doświadczenia ani doświadczenia kogokolwiek innego, aby zostać menedżerem produktu. Musisz natomiast wykorzystać najlepsze elementy tego, czym zajmowałeś się wcześniej. Powinieneś też być otwarty na to, że jesteś określonym typem menedżera produktu, oraz szukać produktów albo etapów cyklu życia produktu, które pasują do twoich umiejętności i sposobu pracy.

Ja najlepiej czuję się w odkrywaniu, wprowadzaniu rzeczy na rynek i rozpoczynaniu nowych działań. Lubię przekonywać ludzi, co powinniśmy zrobić dalej. Inni lepiej odnajdują się w utrzymywaniu działających produktów i rozumieniu, jak najlepiej wykorzystać to, co już istnieje. Warto robić to, w czym jest się najlepszym.

Michael Luchen

Poruszasz temat, o którym moglibyśmy rozmawiać przez cały odcinek: różnice w etapach cyklu życia produktu, do których poszczególni menedżerowie produktu mogą być najlepiej dopasowani.

Chodzi także o podejścia, jakie mogą przyjmować różni menedżerowie produktu niezależnie od etapu cyklu. Jeden może być bardziej nastawiony na proces, co będzie bardzo korzystne dla danego produktu. Inny może skupiać się bardziej na odkrywaniu, co również będzie dla tego produktu zdrowe. Nie oznacza to, że jedno podejście jest lepsze od drugiego.

Ostatecznie wszystko sprowadza się do tego, jak każdy menedżer produktu wykorzystuje swoje indywidualne mocne strony, niezależnie od środowiska, w którym pracuje. Chciałbym teraz porozmawiać o środowisku, w którym pracują menedżerowie produktu. Masz duże doświadczenie w tworzeniu produktów w sektorze publicznym.

Czy możesz na wysokim poziomie opowiedzieć o kluczowych różnicach między zarządzaniem produktem w sektorze prywatnym a zarządzaniem produktem w sektorze publicznym?

Seán Massey

To nie jest całkowicie czarno-biała różnica. Bardziej chodzi o pewne spektrum, na którego jednym końcu prawdopodobnie znajduje się sektor publiczny. Po pierwsze, często działasz w warunkach monopolu.

Istnieje tylko jedna usługa umożliwiająca uzyskanie prawa jazdy, zamówienie paszportu czy pobieranie emerytury. Ma to swoje zalety — masz zapewnioną pracę i nie musisz walczyć o użytkowników ani udowadniać, że usługa powinna istnieć.

Wiążą się z tym jednak pewne konsekwencje. Jeśli nie masz konkurentów, trudno ocenić, jak sobie radzisz. Nie ma analizy konkurencji, nie możesz po prostu skopiować funkcji od innych. W pewnym stopniu można porównywać się z innymi krajami. Dużo analizuję i nawiązuję kontakty z osobami ze Stanów Zjednoczonych, Australii i całej Europy.

Często okazuje się jednak, że okoliczności są nieco inne, a poszczególne rozwiązania powstały w odmiennych warunkach. W pewnym sensie jesteś więc zdany na siebie. Nie masz wskaźnika udziału w rynku, który pokazywałby, że radzisz sobie lepiej. Masz też użytkowników, którzy właściwie nie mają wyboru.

Muszą korzystać z twojej usługi, więc trudno określić, czy są zadowoleni, ponieważ prawie nie mogą wybrać innej możliwości. Trudno więc mierzyć swoje wyniki. Kolejna kwestia jest taka, że ludzie często korzystają z usług rządowych w bardzo trudnych momentach życia — po śmierci bliskiej osoby, przy narodzinach dziecka i w wielu innych sytuacjach.

Ich ścieżki często obejmują wiele różnych usług i departamentów jednocześnie. Zmapowanie tego procesu i próba jego ulepszenia jest trudna.

Kolejna duża różnica polega na tym, że nie możesz zajmować się wyłącznie prostymi przypadkami. Musisz zapewnić usługę wszystkim. Nie możesz projektować dla 80 procent użytkowników. Musisz projektować dla 100 procent. Często osoby, którym najtrudniej jest uzyskać dostęp do usług, najbardziej potrzebują pomocy.

Prawdopodobnie porozmawiamy jeszcze o tym, jak te różnice wpływają na sposób tworzenia produktów i ustalania priorytetów.

Kolejna kwestia, która występuje chyba wszędzie, to możliwość ingerencji osób na stanowiskach kierowniczych. Dyrektor, który uważa, że zna się na projektowaniu strony internetowej — jestem pewien, że każdy spotkał się z czymś takim. W sektorze publicznym dochodzi jeszcze to, że ministrowie zostali wybrani po to, aby podejmować decyzje i realizować swoje zamierzenia.

Możesz uważać, że coś jest właściwym rozwiązaniem, ale ministrowie zostali wybrani, aby podejmować decyzje, a twoim zadaniem jest je wdrożyć. Musimy też radzić sobie ze zmianami ich zdania, zmianami rządu i dużą kontrolą opinii publicznej — dotyczącą wydawanych pieniędzy, naszych działań czy wniosków o dostęp do informacji publicznej.

Musimy być bardzo transparentni, podczas gdy w sektorze prywatnym można czasem ukryć się za częścią tych kwestii. Tak więc różnic jest naprawdę wiele.

Michael Luchen

Wspomniałeś o dużej kontroli i zmieniających się interesariuszach. Są tu pewne podobieństwa, ale zdecydowanie brzmi to tak, jakby sektor publiczny musiał z natury inaczej radzić sobie z tymi kwestiami.

Jak z perspektywy zarządzania produktem radzisz sobie z sytuacją, w której zarządzasz planem rozwoju produktu, a następnie pojawia się zmiana polityki albo nowy lider, który zmienia kierunek, gdy projekt jest ukończony w 80 procentach?

Jak sobie z tym radzisz?

Seán Massey

Myślę, że z powodu tego ryzyka trzeba być zaangażowanym od samego początku. Jeśli osoby odpowiedzialne za politykę opracowują pomysły dla ministrów, jeśli pojawiają się informacje w prasie albo widać nadchodzące zmiany, trzeba je obserwować.

Jeśli zbliżają się nowe wybory, warto analizować programy poszczególnych partii. Nie jest to zresztą wyjątkowe dla sektora publicznego. Każdy, kto zajmuje się tego rodzaju pracą, musi patrzeć w przyszłość i bardzo dobrze rozumieć strategię. Trzeba umieć analizować różne możliwości, a następnie wyciągać wnioski dotyczące tego, co mogą one oznaczać dla produktów.

Warto ograniczać sytuacje, w których produkt zostaje zbyt mocno dopasowany do obecnych warunków, aby był gotowy na przyszłość. Trzeba zachować elastyczność.

Michael Luchen

Skoro mówimy o elastyczności — czy podejście zwinne ma miejsce w sektorze publicznym?

Seán Massey

Zdecydowanie. Brytyjski rząd, za pośrednictwem Government Digital Service, wypracował własne podejście do zwinnego rozwoju. Zaczęliśmy kilka lat temu, a podejście to wraz z wieloma osobami rozprzestrzeniło się na cały świat.

Koncentracja na użytkowniku, budowanie małych elementów, iterowanie, uczenie się i gotowość na zmiany są bardzo dobrze dopasowane do sektora publicznego. Mieliśmy szczęście, że przyjęliśmy takie podejście, ponieważ nie sądzę, abyśmy mogli zrealizować usługi potrzebne podczas pandemii bez niego.

Możliwość zarezerwowania szczepienia, potwierdzenia jego przyjęcia czy umówienia testu — jeszcze kilka lat temu każda z tych rzeczy byłaby prawdopodobnie projektem trwającym dwa albo trzy lata, z udziałem integratora usług.

Podejście zwinne i chmura obliczeniowa stały się kluczowe. Nie zawsze jest to intuicyjne dla administracji publicznej. Wciąż mamy wiele osób przywiązanych do kontroli, planów, rezultatów i kwartalnych raportów — rzeczy, które przez dziesięciolecia były standardem.

W wielu obszarach dochodzi więc do zderzenia kultur. Organizacje sektora publicznego są zazwyczaj dość niechętne ryzyku, podczas gdy podejście zwinne z natury zakłada popełnianie błędów, szybkie ponoszenie porażek i wyciąganie z nich wniosków. To bywa trudniejsze, ale podejście zwinne zdecydowanie ma tu silną pozycję.

Nie wyobrażam sobie, abyśmy dziś rozpoczynali projekt i budowali go w tradycyjny, kaskadowy sposób. Całkowicie od tego odeszliśmy i nie sądzę, abyśmy mogli wrócić do przeszłości.

Michael Luchen

Dla mnie wiele kwestii związanych z rozwojem produktu sprowadza się do kultury zespołu produktowego. Wspomniałeś o zderzeniu kultur oraz o sukcesach, które udało wam się osiągnąć w ostatnich latach, a które jeszcze pięć lat temu mogłyby być niemożliwe.

Z perspektywy interesariuszy i osób odpowiedzialnych za politykę istnieje jednak tendencja — nie tylko w sektorze publicznym — aby wracać do bardziej sztywnego zakresu, rezultatów i planów działania. Jak w ramach swojej roli równoważysz to napięcie, aby zespół czuł się sprawczy i mógł współpracować, a jednocześnie interesariusze mieli pewność co do jakości, terminów i tego, co się wydarzy?

Seán Massey

To bardzo dobre pytanie i obecnie sam się z nim mierzę. Myślę, że wszystko zaczyna się od jasnej wizji, z którą interesariusze się utożsamiają i która koncentruje się na użytkowniku. Nie powinna mówić o zastępowaniu czegoś, oszczędności określonej kwoty ani podobnych kwestiach, lecz o problemie użytkownika, który rozwiązujemy.

Jeśli uzgodnisz to na początku, jesteś co najmniej w jednej czwartej drogi. Korzystam obecnie z planu „teraz, następnie, później”: trzy miesiące teraz, trzy miesiące następnie i sześć miesięcy później. Stosujemy też elementy skalowanego podejścia zwinnego, więc przyrosty produktu obejmują około trzech miesięcy.

Mogę z dużą pewnością powiedzieć interesariuszowi: „To wydarzy się w ciągu najbliższych trzech miesięcy”. W ich rozumieniu jest to zwykle plan. Nie twierdzę jednak, że wszystko wydarzy się dokładnie w tej kolejności, w której to zapisałem. Część rzeczy może nastąpić później, ale mniej więcej taki będzie rezultat.

Następnie połączyliśmy to — nie jeden do jednego, lecz poprzez epiki w JIRA — aby można było pokazać, nad czym obecnie pracujemy, gdzie znajduje się to na planie rozwoju i jaką wartość przyniesie.

Kluczowe jest działanie w sposób otwarty: regularne pokazywanie, co robimy, oraz budowanie przekonania, że zmierzamy we właściwym kierunku. Nie sądzę, aby była to bitwa, którą można raz na zawsze wygrać. Chodzi raczej o zarządzanie niepokojem ludzi.

Jeśli uda się wypracować rytm: powiedzieć, co zrobimy, zrobić to, pokazać wartość i przejść dalej, można ostatecznie osiągnąć porozumienie.

Michael Luchen

Podoba mi się to, co powiedziałeś o tym, że to nigdy się nie kończy. Pracując z wieloma klientami, nauczyłem się, że ostatecznie chodzi o utrzymywanie uwagi i pewnego napięcia — miejmy nadzieję, że zdrowego. To napięcie nigdy nie znika całkowicie.

Chciałbym głębiej porozmawiać o użytkownikach. Ile znaczenia, szczególnie w środowisku bez realnej konkurencji, ma dla twojej pracy badanie użytkowników?

Seán Massey

Ma dla nas ogromne znaczenie, częściowo właśnie dlatego, że nie mamy innego sposobu, aby dowiedzieć się, czy robimy coś właściwie.

Naszym prawdziwym miernikiem może być tylko to, czy zaspokajamy potrzeby użytkowników, a dzięki temu zmniejszamy tarcia między obywatelami a rządem, oszczędzamy pieniądze albo osiągamy lepsze rezultaty polityki publicznej — zależnie od celu danej usługi.

Aby pokazać, jak duże znaczenie temu nadajemy, mamy ocenę usługi. Na koniec każdego etapu cyklu życia przeprowadzamy taką ocenę. Obecnie obejmuje ona dwanaście różnych punktów. Dwa z nich dotyczą badań użytkowników, a sama ocena trwa właściwie większą część dnia.

Powiedziałbym, że co najmniej połowę czasu poświęcamy na rozmowę o badaniach użytkowników. Czy rozumiesz swojego użytkownika? Czy wiesz, kim jest? Czy rozumiesz jego życie i problemy? To bardzo ważne.

Dla mnie istnieją dwa rodzaje badań użytkowników i prowadzimy oba. Pierwszy to obszar UX: użyteczność i sprawdzanie, czy rozwiązanie robi to, do czego zostało stworzone.

Dużo inwestujemy jednak także w zrozumienie życia ludzi, ich sytuacji, wpływu otoczenia na ich doświadczenia oraz miejsc, z których korzystają z naszych usług. Często nie jest to ich dom, lecz biblioteka publiczna albo inne miejsce.

Musimy rozumieć, co robią, z jakich innych usług korzystają i kto może napotkać problemy. Wszystko to jest dla nas kluczowe. Ważne jest również, aby stale uwzględniać tę wiedzę podczas projektowania i iterowania.

Michael Luchen

Brzmi to tak, jakby badania użytkowników wymagały dużej empatii.

Seán Massey

Zdecydowanie. Traktujemy to jako pracę zespołową. Mamy bardzo dobrych profesjonalnych badaczy użytkowników, ale dbamy o to, aby wszyscy — także programiści i testerzy — uczestniczyli w badaniach. Niezależnie od roli trzeba rozumieć użytkownika, aby stworzyć działający produkt.

Michael Luchen

Skoro mówimy o rozumieniu użytkownika, jak ważna jest dostępność?

Seán Massey

Ponownie: niezwykle ważna. Muszę chyba wymyślić lepsze określenia. Mówiliśmy o różnicy między sektorem publicznym a innymi sektorami. Musimy dostarczać usługi wszystkim — nie tylko dlatego, że tak należy postępować i nie tylko dlatego, że wymaga tego prawo.

Musimy zapewniać dostępne usługi, ale bez tego nie osiągniemy także potrzebnych rezultatów. Korzystamy ze standardów WICG, ale dostępność oznacza znacznie więcej.

Niedawno prowadziliśmy testy dostępności z osobami z dysleksją i daltonizmem. Wcześniej pracowaliśmy również z osobami z ADHD i wieloma innymi grupami, ponieważ niepełnosprawność obejmuje bardzo szeroki zakres. Niepełnosprawność i dostępność nie są zresztą dokładnie tym samym.

Jeśli ktoś korzysta z naszych usług w bibliotece publicznej, w hałaśliwym autobusie na telefonie komórkowym albo w dowolnym innym miejscu, musimy to rozumieć, zapewnić możliwość wykonania zadania i testować rozwiązania w takich warunkach.

To samo dotyczy naszych pracowników korzystających z usług wewnętrznych. Jedna z moich byłych koleżanek, która niedawno przeszła do innej organizacji, opublikowała dziś na Twitterze wpis o tym, czy dostępność jest dodatkiem. Dla mnie zdecydowanie nim nie jest.

Dostępne usługi to dobre usługi. Dostępny projekt to dobry projekt. Powiedziała, że dobro powinno być wbudowane od początku. Tak właśnie do tego podchodzimy. Jeśli zaprojektujesz dostępną usługę, będzie ona lepsza dla wszystkich.

Wzorce brytyjskiego rządu, które otrzymujemy od Government Digital Service, mogą wydawać się wielu osobom bardzo surowe, ale są niezwykle dostępne i z czasem nauczyliśmy się, że ułatwiają korzystanie z usług wszystkim.

Michael Luchen

To dobry przykład tego, jak sektor publiczny może być silniejszym orędownikiem dostępności niż niektóre organizacje sektora prywatnego.

Seán Massey

Myślę, że tak. Jeśli jesteś rządem i tworzysz przepisy dotyczące dostępności, masz obowiązek ich przestrzegać. Nie możemy wymagać od innych czegoś, czego sami nie robimy.

Prawdopodobnie pomaga też to, że nie kieruje nami motyw zysku, więc możemy zainwestować nieco więcej. Prywatne firmy czasem szybko wprowadzają produkty na rynek, aby uzyskać zwrot z inwestycji potrzebny udziałowcom, kapitalistom wysokiego ryzyka i innym osobom.

My również musimy dostarczać usługi szybko, ale jednocześnie koncentrujemy się na ich dostępności. Nie chcę jednak sugerować, że zawsze jesteśmy idealni ani że żyjemy w jakiejś nirwanie dostępności.

Musimy nad tym pracować jak wszyscy inni, popełniamy błędy, uczymy się i na tej podstawie wprowadzamy ulepszenia.

Michael Luchen

Bardzo dobrze. Zanim zakończymy, chciałbym zadać ci kilka osobistych, szybkich pytań, jeśli to w porządku.

Seán Massey

Jasne.

Michael Luchen

Który z twoich osobistych nawyków najbardziej przyczynił się do twojego sukcesu?

Seán Massey

Powiedziałbym, że ciekawość — jeśli można uznać ją za nawyk.

Michael Luchen

To dobra odpowiedź.

Seán Massey

Myślę, że gdybym miał wybrać jedną cechę i sprawdzić w grupie ludzi, czy ktoś jest menedżerem produktu, to test ciekawości byłby bardzo dobrym początkiem.

Chodzi o przyglądanie się czemuś i nieprzyjmowanie pierwszej odpowiedzi za pewnik. O nieprzyjmowanie bez sprawdzenia czyichś słów. O analizowanie problemu z różnych stron i zastanawianie się, jakie dane mogłyby pomóc lepiej go zrozumieć. O zaglądanie pod powierzchnię i sprawdzanie, jak coś działa w środku.

Prawdopodobnie menedżerowie produktu byli dziećmi, które rozkładały wszystkie zabawki na części, próbując zrozumieć, jak działają. Inni z takich dzieci zostawali inżynierami.

Michael Luchen

To świetna obserwacja. Uwielbiam ją. Kiedy prowadzę rozmowy rekrutacyjne z menedżerami produktu, jednym z moich ulubionych pytań jest: „Jaka jest jedna z twoich ulubionych aplikacji?”.

Odpowiedź może wiele ujawnić — zależnie od tego, czy ktoś wybiera popularną aplikację i potrafi szczegółowo opowiedzieć o jej działaniu, czy niszową aplikację stworzoną przez niezależnego programistę ze względu na wyjątkowe doświadczenie użytkownika i ciekawość dotyczącą interakcji.

Seán Massey

Zgadzam się.

Michael Luchen

Mówiąc o narzędziach — jakiego narzędzia używasz najchętniej?

Seán Massey

Korzystamy z wielu narzędzi. Jesteśmy bardzo skoncentrowani na JIRA, a podczas pracy zdalnej używaliśmy kilku narzędzi do wirtualnego prowadzenia tablic. Jest jednak jedno narzędzie — nie wiem, jak szeroko jest stosowane na różnych rynkach — firmy ProdPad. Używam go do naszego planu rozwoju produktu.

Wspominałem o nim wcześniej i bardzo dobrze sprawdza się w pracy z interesariuszami. Z pewnością dostępne są także inne narzędzia; nie prowadzę dla nich żadnej kampanii reklamowej, ale obecnie to rozwiązanie działa u nas bardzo dobrze i integruje się z JIRA.

Pomaga dzielić się całą ścieżką — od wizji po to, nad czym pracujemy — łączyć z nią OKR-y i umożliwiać ludziom przekazywanie opinii. W DWP funkcja produktowa jest bardzo duża, więc wszyscy możemy oglądać swoje plany rozwoju. Zapewnia to spójność: interesariusze widzą jeden plan, potem kolejny i mogą rozpoznać, co się dzieje.

Michael Luchen

Świetnie.

Seán Massey

Jutro pewnie będę miał inne ulubione narzędzie.

Michael Luchen

Rozmawiałem dziś z kimś o tym, jak często zmienia się używane narzędzia i wszystko, co się z tym wiąże.

Na koniec: jakiej jednej rady udzieliłbyś osobie, która rozpoczyna dziś swoją drogę w świecie produktów?

Seán Massey

Powiedziałbym: nie pozwól, aby inni narzucili ci sposób myślenia. Kiedy zaczynasz, wszyscy będą ci mówić, jak rzeczy wyglądają, co można, a czego nie można zrobić — z powodu technologii, procesów czy terminów.

Jednocześnie nigdy nie zadowolisz wszystkich. Jest całkiem prawdopodobne, że nie zadowolisz nikogo. Ostatecznie znajdziesz po prostu kompromis między różnymi oczekiwaniami.

Nie czuj więc, że musisz robić to, czego wszyscy od ciebie oczekują. Wróć do ciekawości, znajdź własną odpowiedź i domagaj się czasu potrzebnego na zrobienie właściwej rzeczy. To oczywiście łatwiej powiedzieć niż zrobić, ale warto próbować.

Michael Luchen

Bardzo dobrze powiedziane. Nie mógłbym się z tym bardziej zgodzić.

Dziękuję ci za udział w dzisiejszym programie, Seán.

Seán Massey

Dziękuję i powodzenia przy kolejnych odcinkach podcastu.

Michael Luchen

Dziękuję.

Wszyscy słuchający mogą dowiedzieć się więcej o pracy Seána na blogu DWP Digital albo znaleźć go na LinkedIn. Jeszcze raz bardzo dziękuję ci, Seán, za udział w dzisiejszym odcinku, a wszystkim pozostałym dziękuję za słuchanie i oglądanie.

Jeśli możesz, zostaw recenzję — pomoże nam dopracowywać sposób przygotowywania kolejnych odcinków. Koniecznie obserwujcie nas i dołączcie do naszej społeczności na stronie theproductmanager.com. Dziękujemy!