Wprowadzanie produktów na rynek (z Rebeccą Kalogeris z Pragmatic Institute)

Michael Luchen

Wiemy, że tworzenie świetnych produktów wymaga ogromnego nakładu pracy, ale co jest potrzebne do ich wprowadzania na rynek? Jak upewnić się, że premiera zakończy się sukcesem i że produkt jest na nią gotowy? Słuchajcie dalej, ponieważ dziś porozmawiamy o przygotowywaniu produktów do premiery i ich wprowadzaniu na rynek.

To jest podcast The CPO Club — głosy społeczności, która tworzy podręcznik zarządzania produktami, ich rozwoju i strategii. Sponsorem programu jest Crema, agencja produktów cyfrowych, która pomaga osobom i firmom rozwijać się dzięki kreatywności, technologii i kulturze. Dowiedz się więcej na crema.us.

Słuchaj dalej, aby poznać praktyczne i autentyczne spostrzeżenia, które pomogą ci odnieść sukces w świecie zarządzania produktami.

Naszym gościem jest dziś Rebecca Kalogeris, wiceprezes ds. marketingu i strategii produktowej w Pragmatic Institute, gdzie wraz ze swoim zespołem zapewnia specjalistyczne szkolenia dla zespołów zajmujących się danymi, projektowaniem i produktami.

Rebecca jest doświadczoną menedżerką marketingu i specjalistką od naprawiania sytuacji kryzysowych. Całą karierę poświęciła dołączaniu do firm technologicznych i budowaniu światowej klasy, skoncentrowanych na wynikach działów marketingu, mocno osadzonych w rozumieniu rynku i jego potrzeb. W Pragmatic Institute Rebecca kieruje marketingiem i strategią produktową, wspierając działania mające na celu pełne zrozumienie nabywców i ich procesów oraz nieustannie rozwijając kampanie i programy, które nie tylko przyciągają do tego procesu nowe osoby, lecz także przyspieszają ich drogę do zakupu.

Przed dołączeniem do Pragmatic Rebecca zajmowała kierownicze stanowiska w marketingu w różnych firmach oferujących oprogramowanie i usługi, między innymi w Shift4 Corporation, Client Development Services i eCommLink.

Cześć, Rebecca. Witamy w programie.

Rebecca Kalogeris

Cześć, Michael. Dziękuję za zaproszenie.

Michael Luchen

Dziękuję, że do nas dołączasz. Na początek, z myślą o naszych słuchaczach, czy możesz opowiedzieć, jak dotarłaś do miejsca, w którym jesteś dzisiaj?

Rebecca Kalogeris

Oczywiście. Zaczęłam od studiów z reklamy i pracowałam w agencjach reklamowych. Bardzo podobała mi się kreatywna strona tej pracy.

Później zajęłam się marketingiem w różnych firmach produkujących oprogramowanie. W marketingu podobało mi się połączenie kreatywności — możliwość jej wykorzystywania — ze zrozumieniem strategii i działalności firmy oraz tego, co próbowaliśmy osiągnąć. Pracowałam więc w dziale marketingu kilku firm programistycznych.

Następnie dołączyłam do Shift4, firmy zajmującej się przetwarzaniem płatności. Jak w przypadku wielu naszych ścieżek zawodowych, była to firma założona przez twórcę, który dostrzegł problem na rynku. Stworzył świetny produkt, a my jako firma musieliśmy wtedy zdecydować, co zbudować w następnej kolejności. Rozmawiałam więc z moim ojcem, który pracował w branży oprogramowania, a on powiedział: „Wiesz, potrzebujecie zespołu zarządzania produktem”.

Zrobiłam sporo researchu i pomyślałam: „To jest to, dokładnie tego potrzebujemy”. Potrzebowaliśmy zespołu zarządzania produktem, ponieważ wewnątrz firmy nie wiedzieliśmy na pewno, co powinniśmy zbudować. Mogliśmy jednak dowiedzieć się, jaki kolejny problem należy rozwiązać. Mój prezes powiedział: „Tak, zbuduj taki zespół”. A ja odpowiedziałam: „Tak jest”.

Po chwili pomyślałam jednak: „Właściwie nie wiem, jak to zrobić”. Poszłam więc na szkolenie. Mój ojciec wcześniej uczestniczył w szkoleniu Pragmatic i polecił mi je. Sama również w nim uczestniczyłam i całkowicie zmieniło ono mój sposób patrzenia zarówno na marketing, jak i na zarządzanie produktem. Później wykorzystywałam zdobytą wiedzę w kilku różnych firmach programistycznych.

To naprawdę zmieniło kierunek mojej kariery, a także kierunek rozwoju produktów, nad którymi pracowałam. Byłam tym tak bardzo zafascynowana, że nadal miałam swoje małe podręczniki i książki z pierwszego szkolenia i zabierałam je ze sobą do każdego biurka. Dziesięć lat temu nadarzyła się okazja, by dołączyć do Pragmatic, które szukało osoby do kierowania działem marketingu.

Pomyślałam wtedy, że bardzo rzadko można dołączyć do firmy i promować coś, co naprawdę cię pasjonuje i o czym wiesz, że działa. Dla mnie Pragmatic było jak dieta cola — a nie chciałam przeprowadzać się do Atlanty. Pragmatic stało się więc absolutnie idealnym miejscem pracy.

I tak się tutaj znalazłam. W ciągu dziesięciu lat, które tu spędziłam, zostaliśmy przejęci, sami przejęliśmy inne firmy i bardzo się rozwinęliśmy. To była świetna przygoda.

Michael Luchen

To niesamowita historia. A dla słuchaczy, którzy nie wiedzą: czym jest Pragmatic Institute?

Rebecca Kalogeris

Pragmatic Institute to firma szkoleniowa i firma zajmująca się transformacją przedsiębiorstw.

Pracujemy przede wszystkim z firmami B2B z sektora technologicznego, które chcą zmienić swoje zespoły produktowe, zespoły danych i zespoły projektowe, aby mieć pewność, że działają naprawdę w oparciu o rynek i dane oraz wywierają strategiczny wpływ, jaki te grupy mogą mieć w organizacji.

Michael Luchen

Czy możesz trochę opowiedzieć o podejściu Pragmatic, które stanowi centrum wszystkich tych działań?

Rebecca Kalogeris

Podstawą tego, czego uczymy, jest struktura Pragmatic. To 37 obszarów i działań kluczowych dla tworzenia świetnych produktów. Jednak najważniejszym i fundamentalnym elementem są problemy rynkowe.

Chodzi o przekonanie, że jeśli rozumiesz problemy rynku — a nie oznacza to wyłącznie twoich klientów — masz na myśli swoich klientów, klientów konkurencji, osoby oceniające produkt, potencjalnych klientów i szerszy rynek. Kiedy rozumiesz ten rynek, jest to twoja podstawowa rola. Dzięki temu możesz wykorzystać te informacje do decydowania, co zbudować, jak to wycenić, gdzie to promować, jak to promować i do kogo kierować. Wszystko musi być jednak zakorzenione w zrozumieniu problemów rynku.

Michael Luchen

Tak. Wyobrażam sobie, że trzeba odkryć wiele szczegółów, co być może wiąże się z tymi 37 elementami struktury, o których wspomniałaś.

Rebecca Kalogeris

Tak, szczegółów jest bardzo dużo. Problemy rynkowe są niczym DNA, które przenika całość. Ale jak wykorzystać te informacje do tworzenia planów biznesowych? Jak wygląda dobry plan biznesowy? Jak użyć tych informacji do stworzenia dobrego planu premiery? Kto powinien znaleźć się w zespole odpowiedzialnym za premierę? Na którym segmencie rynku należy się skupić? Od ogólnego poziomu — od tego, że należy interesować się problemami rynku — aż po pytanie: jak zastosować to do strategii cenowej, planów rozwoju i każdego pojedynczego elementu.

Trzeba też wiedzieć nie tylko, co zrobić, ale również jak przedstawić to wewnątrz firmy, aby uzyskać poparcie. Myślę, że wszyscy czasem mamy ten problem w pracy nad produktem: znamy właściwą odpowiedź, ale jak przekonać innych, że ma ona sens? „Przekonać” brzmi niemal jak brzydkie słowo. Nie próbuję nikogo okłamywać ani oszukiwać, ale naprawdę chcę, żeby inni zrozumieli, co widzę i dlaczego ma to sens. Czasami wiemy tak dużo, że nie potrafimy zrozumieć, dlaczego inni tego nie widzą. Dlatego dużo uwagi poświęcamy budowaniu tej historii, aby zdobyć poparcie szerszego grona odbiorców.

Michael Luchen

To świetne. Czy możesz trochę opowiedzieć o tym, co składa się na udaną premierę produktu?

Rebecca Kalogeris

Rozmawiamy o różnych elementach cyklu życia produktu. Jednym z powodów, dla których premiera jest tak interesująca, jest to, że uczestniczą w niej wszyscy.

Zarządzanie produktem, marketing produktu i wszystkie inne obszary — nasze badanie pokazuje, że 77% menedżerów produktu i marketerów odpowiada za premiery. To bardzo ważne. Premiera jest również blisko przychodów. Osoby zajmujące się produktami poświęcają dużo czasu na zastanawianie się, co zbudować. Trzeba oczywiście zbudować właściwą rzecz, ale czasami potrzeba więcej czasu, aby przyniosło to efekt.

Jeśli szukasz sposobów na natychmiastowy wpływ na wynik finansowy i przychody organizacji, wspólne przeprowadzenie udanej premiery produktu jest bardzo ważne. A mimo to właśnie w tym obszarze widzę, że wiele firm ponosi porażkę.

Podczas wielu rozmów z rynkiem słyszałam od zespołów deweloperskich: „Skończyliśmy ten projekt, ale nigdy nie został uruchomiony”. Istnieje bowiem rozdźwięk między zakończeniem kodowania, testami jakości, produktem i premierą, czyli wprowadzeniem produktu na rynek.

To jak przekazanie pałeczki na zimno. Jeśli jesteś po stronie sprzedaży i marketingu, myślisz: „Nie wiem, pewnego dnia ten produkt po prostu się pojawił, a my nie byliśmy gotowi, żeby go sprzedawać”. Z kolei osoby zajmujące się rozwojem i produktem są sfrustrowane, bo włożyły wiele wysiłku w jego stworzenie.

Dlatego koncentrujemy się na tym, aby zapewnić właściwe ukierunkowanie premiery i właściwą komunikację. Oznacza to przede wszystkim bardzo jasne cele dla konkretnej premiery. Co firma chce osiągnąć i jak zmierzysz, czy jej się to udało?

Zbyt często premiery produktów wyglądają tak: „Zarobimy miliard dolarów” albo „Nasza premiera przyniesie 4 miliony dolarów”, ale nikt nie wykonał obliczeń pokazujących, co to właściwie oznacza: ilu nowych klientów i ile dodatków do produktów potrzeba. Trzeba zadbać o solidne wskaźniki przychodów, rozpisane na cały proces.

Ile zakupów będzie potrzebnych? Ilu potencjalnych klientów? Dzięki temu można ocenić, czy cel jest osiągalny i odpowiednio wcześnie dowiedzieć się, czy warto kontynuować. Najpierw więc trzeba jasno określić, co firma chce osiągnąć, a następnie zidentyfikować właściwą strategię realizacji tych celów.

Składa się na to kilka elementów. Wiem, że chcemy osiągnąć 5 milionów dolarów albo zwiększyć świadomość w określonym obszarze. Jak to zrobimy? Właściwy cel i właściwy segment rynku są niezwykle ważne. Zbyt często, ponieważ wprowadzasz coś na rynek i produkt może być dobry dla wszystkich, właśnie „wszyscy” stają się segmentem, na którym się skupiasz. Każdy mógłby z niego korzystać.

Uważam jednak, że naprawdę udana premiera koncentruje się na konkretnym odbiorcy. Mówimy na przykład o premierze mającej zwiększyć udział w portfelu klienta: czy w pierwszej kolejności kieruję produkt do obecnych klientów i próbuję sprzedać im dodatek? A może jest to premiera typu „klin”, podczas której próbuję odebrać niewielką część klientów konkurencji za pomocą nowego produktu?

W dłuższej perspektywie może chodzić o oba te cele, ale na początku trzeba skupić się na konkretnym odbiorcy, konkretnych segmentach i konkretnym podejściu do premiery, aby była ona ukierunkowana. To będzie pierwszy etap. Nie oznacza to, że później zawsze będziesz robić tylko to.

Jeśli jest to premiera mająca zwiększyć udział w portfelu klientów w Stanach Zjednoczonych, od tego zaczynasz i dla tego obszaru określasz konkretne wskaźniki. Nie oznacza to, że na nim skończysz. Później przejdziesz do innych segmentów, ale aby początkowa premiera zakończyła się sukcesem, musi być ukierunkowana.

Michael Luchen

To interesujące. Z tego, co słyszę, mówisz o przekazywaniu produktu: praca nad nim zaczyna się od strony rozwoju, przechodzi przez testy jakości i prowadzi do premiery. Ale prawdziwa wartość skupienia się na premierze wynika z działań po stronie biznesowej i marketingowej.

Być może właśnie do tego nawiązywałaś: wiele zespołów nie koncentruje się na tym kluczowym elemencie, który może zdecydować o sukcesie premiery produktu.

Rebecca Kalogeris

Tak, dokładnie. Chodzi zarówno o ukierunkowanie premiery, jak i o komunikację.

Komunikacja jest bardzo ważna — zarówno na wczesnym etapie, gdy produkt jest rozwijany i trzeba zaangażować zespoły odpowiedzialne za wejście na rynek i premierę, jak i później. Te zespoły muszą odpowiednio wcześnie wiedzieć, co nadchodzi, aby mogły przygotować plany.

Po ustaleniu strategicznego celu i podejścia do premiery trzeba komunikować je w całej organizacji. Premiera nie dotyczy bowiem wyłącznie gotowości produktu. Chodzi o gotowość całej organizacji.

Oznacza to stałą komunikację: „Na tym się skupiamy. Tak wygląda historia tej premiery. To właśnie robimy”. Zespół deweloperski musi być zaangażowany, a sprzedaż oczywiście potrzebuje jeszcze więcej informacji. To jeden z najważniejszych obszarów, który trzeba skoordynować z marketingiem i komunikacją.

Nie można też zapominać o finansach. Czy pojawią się inne faktury? Czy dział obsługi klienta jest gotowy odpowiadać na takie pytania? To naprawdę dotyczy całej organizacji. Gotowość organizacyjna obejmuje wewnętrzną listę kontrolną rzeczy, które muszą zostać wykonane. Równie ważne jest jednak dopilnowanie, aby wszyscy w organizacji znali cele i strategię oraz działali zgodnie z jednym planem. Dzięki temu cała organizacja koncentruje się na tych celach.

Michael Luchen

Wymaga to więc współpracy między wieloma działami w całej organizacji. Z twojego doświadczenia wynika, jaka rola najlepiej ułatwia taką współpracę?

Rebecca Kalogeris

To bardzo dobre pytanie. Nie sądzę, żeby odpowiedź była taka sama w każdej organizacji. Nie wiem, czy najważniejszy jest konkretny tytuł stanowiska. Często widzę tę rolę w marketingu produktu, ale najważniejsze jest to, aby osoba prowadząca miała dobre zrozumienie wszystkich elementów potrzebnych do wprowadzenia produktu na rynek.

Problemy pojawiają się wtedy, gdy ktoś nie jest świadomy, czego i kiedy potrzebuje dział obsługi klienta albo nie zadaje właściwych pytań. Nie musisz mieć wszystkich odpowiedzi, ale musisz wiedzieć, że zadałeś te pytania.

Potrzebna jest osoba z dużym doświadczeniem we współpracy międzyfunkcyjnej i silnymi umiejętnościami zarządzania projektami. To bez wątpienia ważna część tej roli. Niezależnie od tytułu rzadko jest to ktoś, kto ma władzę menedżerską nad wszystkimi zaangażowanymi osobami. Musi więc umieć prowadzić innych na zasadzie partnerskiej i inspirować ich do działania, pokazując wizję i pomagając utrzymać właściwy kierunek bez formalnej władzy.

Ważna jest również świadomość wszystkich członków zespołów operacyjnych i funkcjonalnych. Te umiejętności są ważniejsze niż tytuł. W naszych badaniach często widzimy, że premierę prowadzi menedżer marketingu produktu albo menedżer produktu, ale przede wszystkim jest to zadanie zespołowe. Jak wspomniałam, umiejętności są ważniejsze niż indywidualny tytuł.

Michael Luchen

To fascynujące i zdecydowanie zgadzam się z tym, że umiejętności są ważniejsze niż tytuł. Współpracowałem z wieloma organizacjami i fascynujące jest obserwowanie, jak ludzie potrafią sprostać wyzwaniu, jeśli stworzy się im odpowiednie warunki.

Musimy zgrać wszystkie zasoby i czas wokół jednej premiery produktu. W związku z tym — może to podchwytliwe pytanie — co jest ważniejsze w przypadku premiery produktu: gotowość do samej premiery czy upewnienie się, że produkt jest gotowy, zanim zostanie wprowadzony na rynek?

Rebecca Kalogeris

Chcę odpowiedzieć: jedno i drugie. Bez żadnej z tych stron nie odniesiesz sukcesu. Wszyscy niestety uruchomiliśmy kiedyś produkt, który nie był gotowy. Nikt nie jest z tego dumny, ale każdemu się to zdarzyło. W swojej karierze miałam też do czynienia z produktami-widmami.

W wielu firmach widzieliśmy sytuację, w której zespół deweloperski zakończył pracę, ale produkt nie trafił na rynek. Po pierwsze, nigdy nie odzyskasz przychodów utraconych przez opóźnienie względem rynku. Po drugie, tracisz wewnętrzny impet i koncentrację. Czasami takie produkty w ogóle nie zostają wprowadzone.

Chodzi więc o oba elementy i o właściwe dopasowanie terminów. Wszystko powinno wydarzyć się możliwie równocześnie. Nie chcesz, żeby jeden element wyprzedzał drugi albo za nim pozostawał.

Michael Luchen

Jednym z tematów, o których często rozmawiamy w programie, jest bardzo iteracyjny proces rozwoju produktu. Wypuszczamy coś wcześnie, testujemy z użytkownikami i sprawdzamy poprawność założeń, aby potwierdzenie ze strony użytkowników pokazało, że produkt jest gotowy do premiery wykraczającej poza grupę klientów beta.

Czy podejście Pragmatic uwzględnia coś takiego, czy istnieje jakaś filozoficzna granica, za którą opowiada się ono lub przeciw której występuje?

Rebecca Kalogeris

To świetne pytanie i ważne doprecyzowanie. Nasi instruktorzy pewnie słuchają mnie teraz i myślą: „Rebecca, dlaczego o tym nie wspomniałaś?”.

Istnieje różnica między wydaniami a premierami. Szczególnie w przypadku podejścia zwinnego i ciągłego wydawania jest to bardzo ważna część procesu. Czasami mamy wewnętrzne wydania, które niekoniecznie są elementem planu premiery. To dwie różne rzeczy.

Kiedy produkt jest gotowy dla szerszego rynku, możesz zorganizować większą premierę. Nie wszystko, co wydajemy, wymaga jednak premiery. W dzisiejszym świecie oprogramowania funkcjonalność może zostać wydana, a następnie przez pewien czas pozostawać w produkcie, zanim ogłosimy ją rynkowi.

Sama funkcja może nie być wystarczająco znaczącym wydarzeniem, aby organizować premierę. Może być ważna, ale nie mieć wszystkich elementów potrzebnych do rozwiązania konkretnego problemu, który byłby istotny dla rynku.

Załóżmy, że trzeba wdrożyć trzy funkcje, aby obsługiwać większą liczbę znaków językowych. Dwie z nich zostają wydane jako część procesu, ale nie ogłaszam ich rynkowi, dopóki nie zostanie wydana trzecia. W takim przypadku sama premiera dotyczy przede wszystkim opakowania i komunikatu. Czekam z nią, aż wszystko będzie gotowe.

Różne rozmiary premier i wydań wymagają różnego poziomu działań marketingowych, kampanii i elementów związanych z wejściem na rynek. To samo dotyczy sprzedaży i obsługi klienta. Ciągłe wydawanie jest dla nas bardzo ważne, ponieważ pomaga utrzymywać produkty w aktualnym stanie i reagować na potrzeby użytkowników, ale może prowadzić do pewnego zmęczenia.

Jeśli regularnie ogłaszamy wszystkie zmiany, możemy zakłócić pracę osób spoza grupy beta. Dlatego często widzimy sytuację, w której wiele kolejnych wydań jest pakowanych razem. Premiera rynkowa następuje wtedy, gdy gotowe są wszystkie elementy potrzebne do rozwiązania konkretnego problemu albo osiągnięcia określonego celu.

Michael Luchen

Zawsze fascynowało mnie, jak wiele poziomów może mieć wydawanie oprogramowania. Jak wspomniałaś, użytkownik może przez wiele miesięcy nie wiedzieć o istnieniu pewnych funkcji.

Później pojawia się wielkie ogłoszenie: „Właśnie udostępniliśmy tę ważną funkcję — możesz z niej korzystać już teraz, wystarczy otworzyć aplikację w telefonie”. To świetny codzienny przykład tego, o czym mówisz. Można oddzielić produkt, ten konkretny element, od marketingu i samej premiery.

Rebecca Kalogeris

Zdecydowanie. Myślę, że ludzie czasami nie doceniają, jak bardzo przejście na podejście zwinne i ciągłe wydawanie zmienia sposób, w jaki prowadzimy marketing i premiery. Dobrze rozumiemy zmiany w procesie rozwoju, testach jakości i zarządzaniu produktem, ale czasami zapominamy, że bardzo skuteczne działy marketingu musiały całkowicie zmienić sposób pracy.

Muszą jednocześnie organizować duże ogłoszenia i prawidłowo wykonywać wszystkie mniejsze działania. Cały rytm pracy się zmienił. Nie masz już roku na zaplanowanie premiery.

Rozmawiałam z klientami, u których wewnątrz firmy występowała przyjazna niezgoda dotycząca tego, czy dana premiera jest wystarczająco ważna. Oczywiście odpowiedź brzmi: nie ma znaczenia, co myślisz — liczy się to, czy ma to znaczenie dla odbiorców i rynku. Trzeba się tego od nich dowiedzieć.

Michael Luchen

Chciałbym móc przysłuchiwać się dyskusjom w firmach, które mają najpopularniejsze aplikacje zainstalowane na miliardach telefonów.

Można sobie wyobrazić, że regularnie publikują aktualizacje zawierające wyłącznie poprawki błędów i usprawnienia. A dwa tygodnie później pojawia się wpis na blogu: „Oto ważna nowa funkcja, z której możesz korzystać już teraz, otwierając aplikację w telefonie”. To kolejny codzienny przykład tego, o czym mówisz.

Ciekawi mnie, szczególnie z myślą o naszych słuchaczach, jakie są twoje najważniejsze wskazówki i kwestie, które należy uwzględnić podczas planowania premiery?

Rebecca Kalogeris

Dla mnie najważniejsza jest koncentracja. Rozmawialiśmy już trochę o tym. Premiera nie może być wszystkim dla wszystkich. Im większe jest podekscytowanie nową ofertą, produktem lub funkcją, tym większa pokusa, aby uznać ją za rozwiązanie wszystkich problemów. Tymczasem kluczowe jest wyraźne ukierunkowanie.

Trzeba też stale przypominać o tym kierunku. Kiedy prowadzimy premierę, jesteśmy tak zanurzeni w szczegółach, że wiemy wszystko i dokładnie wiemy, gdzie znajduje się każdy element. Możemy rozmawiać z kimś i usłyszeć: „Chwileczkę, co właściwie robimy?”. Nasza wewnętrzna reakcja brzmi: „Przecież mówiłam ci o tym co najmniej trzy razy!”. Żyjemy jednak tą premierą, podczas gdy inni pracują już nad kolejnym etapem albo zajmują się obsługą poprzednich produktów.

Dlatego ważne jest nie tylko komunikowanie się z partnerami w organizacji, lecz także zachowanie spójności, aby utrzymać odpowiedni poziom koncentracji. Mamy coś, co nazywamy strategią premiery w 92 sekundy. Nie chodzi o to, że stworzenie jej zajęło 92 sekundy — trwało to znacznie dłużej. Chodzi o krótkie, 92-sekundowe przedstawienie strategii, czyli prezentację windy dotyczącą premiery.

Powinieneś ją znać. Powinien ją znać cały zespół międzyfunkcyjny. Należy ją stale powtarzać, aby wszyscy wiedzieli, na czym się koncentrujemy.

Jestem też wielką zwolenniczką brutalnej szczerości i przejrzystości. Jako członek organizacji masz obowiązek jasno powiedzieć, na jakim jesteś etapie i czy będziesz gotowy na dzień premiery. Wolę dowiedzieć się o problemie wcześnie, bo wtedy możemy coś zmienić. Jeśli jednak dzień przed premierą zaskoczysz mnie informacją: „Właściwie nie zrobiliśmy tej części”, pojawia się poważny problem. Szczerość wobec siebie nawzajem pomaga nam przygotować się do premiery.

Michael Luchen

Jeśli jestem obecnie praktykującym menedżerem produktu i moja organizacja nie poświęcała dotąd wiele uwagi strategii premiery, czy są jakieś poważne sygnały ostrzegawcze, na które powinienem zwrócić uwagę i które pokazują, że trzeba zainwestować w ten obszar więcej pracy?

Rebecca Kalogeris

Jeśli w organizacji odbywa się wiele premier jednocześnie, sygnałem ostrzegawczym może być brak spójności komunikatów i procesów. Brzmi to może niezręcznie, ale często widzimy, że każdy produkt, każdy zespół i każda osoba odpowiedzialna za premierę robią to inaczej.

Jeśli ty robisz to inaczej, a ja robię to inaczej, nasi partnerzy nie będą mieli pojęcia, czego się od nas spodziewać ani czego my oczekujemy od nich. Do pewnego stopnia bardzo dobrym rozwiązaniem jest więc wprowadzenie standaryzacji.

Czy cele premiery są realistyczne? Czy masz jasne ścieżki komunikacji z organizacją? Czy istnieją wyraźne kamienie milowe, które pozwalają sprawdzać postępy? Powinniśmy być w konkretnym miejscu, jeśli chcemy coś zrobić, a określenie tego miejsca jest bardzo ważne.

Trzeba też sprawdzić, czy zespół odpowiedzialny za wejście na rynek ma wgląd w to, co się dzieje. Kiedy pracujesz nad produktem i uczestniczysz w codziennych spotkaniach zespołu, dokładnie wiesz, co się dzieje. Czy jednak część organizacji odpowiedzialna za wejście na rynek widzi, co nadchodzi? Jakie są punkty styku, które pozwalają jej przygotować się na nadchodzące zmiany?

Michael Luchen

Czyli komunikacja.

Zgadzam się. To zaskakujące, bo komunikacja jest prosta, a mimo to tak łatwo schodzi na dalszy plan i przestaje być priorytetem.

Rebecca Kalogeris

Tak. Często sądzimy, że komunikujemy coś, ponieważ powiedzieliśmy o tym raz — i zrobiliśmy to w świetny sposób, prawdopodobnie przy użyciu wspaniałej prezentacji albo notatki. W organizacji dzieje się jednak tak wiele innych rzeczy. Trzeba więc zadać sobie pytanie: czy powiedzieliśmy o tym wystarczająco często?

Michael Luchen

Biorąc pod uwagę twoją rolę w Pragmatic, chciałem zapytać, jak podchodzisz do szkoleń i mentoringu?

Rebecca Kalogeris

To świetne pytanie. Praca w firmie szkoleniowej uświadamia znaczenie szkoleń i potrzebę doprowadzenia do tego, aby wszyscy posługiwali się tym samym językiem. Każda osoba w naszej organizacji przechodzi nasze własne kursy szkoleniowe.

Mamy też określone budżety szkoleniowe, więc korzystamy ze szkoleń zewnętrznych. Prowadzimy również dość rozbudowany program mentoringowy. Nie jest on bardzo formalny, ale mamy osoby wspierające nowych pracowników podczas wdrażania oraz osoby wspierające z innych działów.

Pomagają one poznać wszystkie ukryte elementy organizacji. Kiedyś pytaliśmy na przykład: „Gdzie jest kostkarka do lodu?”. Teraz wszyscy pracujemy zdalnie, więc nie wiem, czy w ogóle macie kostkarkę. Chodzi o te wszystkie drobne, niewidoczne rzeczy.

Mamy też wiele możliwości współpracy międzyfunkcyjnej, szczególnie w grupie marketingu i produktu. Nie chcę niesprawiedliwie oceniać pozostałych działów, bo nie jestem tak dobrze zorientowana, ale z pewnością również mają takie programy. Co dwa tygodnie organizujemy sesje wymiany wiedzy, podczas których różni liderzy dzielą się informacjami z szerszym zespołem. Naprawdę staramy się budować tę międzyfunkcyjną współpracę.

Uważam, że jako lider możesz stworzyć kulturę mentoringu. Mentoring jest jedną z moich ulubionych części pracy, więc sprawia mi ogromną przyjemność. Ważne jest też budowanie takiego samego przekonania i pasji do mentoringu wśród osób znajdujących się na kolejnym szczeblu zarządzania.

To właśnie wtedy zaczęłam dostrzegać największe korzyści. Kiedy próbujesz samodzielnie udźwignąć cały ciężar, osiągasz pewien efekt. Kiedy jednak widzisz, że cała organizacja myśli o mentoringu i wspiera rozwój innych, obserwowanie wpływu tego podejścia jest naprawdę wspaniałe.

Michael Luchen

To świetne. Bardzo podoba mi się też nacisk na współpracę międzyfunkcyjną w podejściu do szkoleń. Zaskakująco często brakuje tego w innych szkoleniach, w których uczestniczyłem. Może to prowadzić do bardziej empatycznego i opartego na współpracy podejścia do wszystkiego, także do premier produktów.

Rebecca Kalogeris

Zdecydowanie. Empatia jest kluczowa. Cały czas rozmawiamy o niej w kontekście rynku i jego pełnego zrozumienia. Wszyscy wewnętrzni partnerzy również mają jednak swoje potrzeby. Możesz niemal stworzyć sobie w głowie ich profil. Na czym im zależy i dlaczego ma to znaczenie?

To zmienia sposób, w jaki podchodzisz do tych osób, rozmawiasz z nimi i współpracujesz. Coraz więcej firm działa zdalnie. Część spontanicznych kontaktów międzyfunkcyjnych, które kiedyś pojawiały się przy przechodzeniu przez kuchnię, trzeba teraz budować celowo.

Nie spotkasz już przypadkiem osoby z finansów w kuchni i nie zapytasz: „Zamykacie miesiąc? Jak wam idzie?”. Musimy więc świadomie tworzyć takie punkty kontaktu i stale uczyć się, jak robić to coraz lepiej.

Michael Luchen

Tak, całkowicie się zgadzam.

Świetnie. Zanim zakończymy, chciałbym zadać kilka osobistych, szybkich pytań. Czy to w porządku?

Rebecca Kalogeris

Brzmi świetnie.

Michael Luchen

Na początek: który z twoich osobistych nawyków najbardziej przyczynił się do twojego sukcesu?

Rebecca Kalogeris

Powiedziałabym, że ciekawość. Ciekawi mnie wszystko. Jeśli kupuję nowy samochód, porównuję ceny u wszystkich sprzedawców. Ta cecha zdecydowanie przynosi korzyści w pracy nad produktami.

Michael Luchen

Zdecydowanie się zgadzam. Jakiego ulubionego narzędzia używasz regularnie?

Rebecca Kalogeris

Powiem, że Monday.com — nasze narzędzie do zarządzania projektami. Jednocześnie je uwielbiam i nie znoszę. Często tak właśnie jest.

Michael Luchen

Mam wrażenie, że tak jest z każdym narzędziem do zarządzania projektami. Trzeba po prostu wybrać swoje ulubione.

Na koniec: jakiej jednej rady udzieliłabyś osobie, która dopiero zaczyna swoją przygodę z produktami?

Rebecca Kalogeris

Pozwól, aby twoja pasja była widoczna. Wiele z tego, co robimy, polega na przewodzeniu poprzez wpływ, a pasja łączy się również z ciekawością, o której rozmawialiśmy. Ludzie się nią zarażają. Co ważniejsze, ty sam jesteś dzięki niej zaangażowany. Jeśli okazujesz pasję i naprawdę pozwalasz sobie ją wyrażać, praca staje się przyjemna.

Możesz też pomóc innym czerpać z niej radość. Można wiele osiągnąć, dobrze się przy tym bawiąc. W to mocno wierzę.

Michael Luchen

Można wiele osiągnąć, dobrze się bawiąc. To naprawdę świetne słowa na zakończenie.

Rebecca, bardzo dziękuję za udział w programie.

Rebecca Kalogeris

Dziękuję, Michael.

Michael Luchen

Wszyscy słuchacze mogą dowiedzieć się więcej o Rebecce na LinkedIn, a więcej informacji o Pragmatic Institute znajdziecie na stronie pragmaticinstitute.com.

Jeszcze raz dziękuję za udział, Rebecca. Wiele się dziś dowiedziałem o premierach produktów i o naprawdę pragmatycznym podejściu do tego zagadnienia.

Dziękuję wszystkim za słuchanie. Zostawcie recenzję podcastu i dajcie nam znać, co sądzicie. Jeśli jeszcze tego nie zrobiliście, obserwujcie nas i dołączcie do naszej społeczności na stronie theproductmanager.com. 

Dziękuję!