Przewodnik PM-a po doskonałych badaniach użytkowników bez żadnego szkolenia UXR

Przeczytaj transkrypcję:

Próbujemy transkrybować nasze podcasty za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie zawsze jest w 100% poprawny.

Hannah Clark: Każdy, kto pracował z naprawdę świetnym zespołem zajmującym się badaniami użytkowników, może potwierdzić, że znakomici badacze UX są na wagę złota. Ale bądźmy szczerzy — w obecnej gospodarce złoto nie jest tak powszechne. Założę się więc, że są wśród naszych słuchaczy osoby, które nie pracują z dobrze wyposażonym zespołem badaczy UX. W rzeczywistości, jeśli jesteś menedżerem produktu, istnieje duża szansa, że w swojej organizacji pełnisz de facto funkcję lidera badań użytkowników. Jeśli tak jest, potraktuj ten odcinek jako nasz pakiet wsparcia dla Ciebie.

Naszym dzisiejszym gościem jest niezwykła Michele Ronsen. Jest dyrektorką generalną i założycielką Curiosity Tank, a także doświadczoną i pełną pasji badaczką użytkowników. W rozmowie z Michele najbardziej podobało mi się to, że wszystkie jej odpowiedzi są bardzo konkretne, użyteczne i praktyczne — nawet jeśli nie masz formalnego szkolenia w zakresie UXR.

Moją ulubioną częścią rozmowy był jednak jej koniec, kiedy Michele dzieli się świetną metodą wykorzystania opowiadania historii, aby upewnić się, że wnioski z badań inspirują i motywują interesariuszy do działania. Zaczynajmy.

Witajcie ponownie w podcaście Product Manager. Jestem tutaj z Michele Ronsen. Michele jest dyrektorką generalną i założycielką Curiosity Tank.

Michele, bardzo dziękuję, że jesteś dziś z nami. Ogromnie cieszę się na tę rozmowę.

Michele Ronsen: Dziękuję za zaproszenie. Cieszę się, że tu jestem.

Hannah Clark: Czy możesz opowiedzieć nam trochę o swoim doświadczeniu i o tym, jak zostałaś założycielką Curiosity Tank?

Michele Ronsen: Tak, jestem badaczką użytkowników. Jestem również menedżerką, coachką, mentorką i edukatorką. Prowadzę badania projektowe i badania użytkowników, a także uczę ludzi na całym świecie, jak zadawać lepsze pytania, aby mogli podejmować bardziej świadome decyzje. Przez całą karierę zajmowałam się edukacją w obszarze projektowania. Mam formalne wykształcenie projektowe, a pierwszą część kariery spędziłam na projektowaniu różnego rodzaju doświadczeń, produktów i usług. Około 12 lat temu przeszłam do obszaru badań.

Absolutnie to uwielbiam. Trafiła mi się prawdziwa zawodowa wygrana na loterii. To niesamowite móc robić to, co się kocha, i kochać to, co się robi.

Hannah Clark: Zdecydowanie. Dziś będziemy rozmawiać o planowaniu badań, szczególnie w kontekście menedżerów produktu, którzy słuchają nas i znajdują się w sytuacji, w której pełnią rolę badacza UX bez formalnego szkolenia UXR.

Czy możesz zacząć od wyjaśnienia, dlaczego planowanie badań jest tak ważnym etapem i dlaczego nigdy nie powinniśmy go pomijać?

Michele Ronsen: Oczywiście. Widzę to bardzo często. Plany są szkieletem każdych prawidłowo przeprowadzonych badań, a badania użytkowników zdecydowanie różnią się od rozmów z klientami czy rozmów sprzedażowych.

Badania użytkowników mają określony rygor, który gwarantuje — lub ma gwarantować — że zbieramy informacje od właściwych osób, we właściwy sposób, oraz że zadajemy właściwe pytania, powiązane z naszymi celami biznesowymi. Bez planu nie można skutecznie przeprowadzić żadnego rodzaju badań użytkowników.

To naprawdę kwestia zero-jedynkowa. Proces tworzenia planów gromadzi interesariuszy, pozwala uzgodnić różne interpretacje i perspektywy dotyczące tego, czego powinniśmy się dowiedzieć, dlaczego powinniśmy się tego dowiedzieć i jak te wnioski zostaną wykorzystane. Zasadniczo tworzy podstawy do tego, aby zespół określił cele, doprecyzował kluczowe pytania, omówił, kto najlepiej nadaje się do przekazania tego rodzaju informacji, i wiele więcej.

Ostatecznie najważniejsze wnioski z planu to doprowadzenie interesariuszy do wspólnego rozumienia tego, czego chcemy się dowiedzieć — konkretnie — a także tego, jak i kiedy te wnioski zostaną wykorzystane. I ponownie: wszystko to musi być powiązane z szerszymi celami biznesowymi. Lubię mówić, że jeśli nie masz kilku godzin na przygotowanie planu badań, prawdopodobnie nie powinieneś prowadzić badań. To aż tak ważne.

Hannah Clark: Zdecydowanie. Zastanawiam się, czy możesz opowiedzieć o jakimś przykładzie pracy z klientem lub firmą, które miały naprawdę solidny proces planowania badań, i o tym, jaki był tego rezultat?

Michele Ronsen: To kwestia zero-jedynkowa. Nie mam przykładów zespołów, z którymi pracowałam i które nie miały planów, ponieważ nie pracowałabym z takim zespołem.

To jak tlen, prawda? Potrzebujesz tlenu, żeby oddychać. Potrzebujesz planu badań, aby przeprowadzić jakiekolwiek skuteczne badanie. Plan badań określa cele badania. Innymi słowy: dlaczego prowadzimy te badania? Określa działania, które z nich wynikną. Wskazuje kluczowe pytania i ustala ich priorytety.

Zawiera informacje o tym, co już wiemy — mogą one przyjmować formę hipotez lub założeń albo pochodzić z istniejących badań czy opinii. Zawiera szczegóły dotyczące podejścia, na przykład tego, jak osiągniemy te cele, kryteriów rekrutacji oraz najlepiej dopasowanych metod. Uwzględnia również kwestie budżetowe i czasowe. Budżet może dotyczyć zatrudnienia badacza lub projektanta do przeprowadzenia badań bądź stworzenia prototypu, a także gratyfikacji dla uczestników i podobnych wydatków.

Niestety nie mam przykładów badań przeprowadzonych bez planów, ponieważ nie angażowałabym się w coś takiego.

Hannah Clark: Tak, to ma sens. Porozmawiajmy więc o procesie. Podałaś nam kilka bardzo dobrych punktów wyjścia i elementów, które mogą znaleźć się w planie. Kiedy jednak myślimy o podstawowym procesie planowania badań, który można dostosować do dowolnego zespołu produktowego, czy możesz przeprowadzić mnie przez to, jak zaczynasz i w jaki sposób ustalasz potrzeby projektu badawczego?

Michele Ronsen: Tak. Pierwszą rzeczą, którą sugeruję, jest ustalenie, co już wiemy o osobach, od których chcemy się czegoś dowiedzieć lub od których chcemy zebrać informacje zawarte w zestawie pytań. Lubię mówić, że ktoś gdzieś coś wie, prawda? Znajdźmy te ukryte informacje. Wykorzystajmy zdobytą wiedzę, aby pokierować przyszłą nauką. Niemal nigdy nie zaczynamy badań od zera.

Gdzieś istnieje coś, co pozwoli nam uniknąć wymyślania koła na nowo i ponownego prowadzenia badań. Pierwszym krokiem powinno więc być ustalenie, co już wiemy i jak bardzo jesteśmy pewni tych informacji. Drugim krokiem byłoby spotkanie inauguracyjne z interesariuszami. Mam dokument, który mogę Ci udostępnić; przedstawia on kluczowe pytania dotyczące spotkań inauguracyjnych związanych konkretnie z badaniami.

Po omówieniu tego, czego chcemy się dowiedzieć, jak te informacje zostaną wykorzystane, dlaczego chcemy poznać odpowiedzi na ten zestaw pytań oraz kiedy wnioski muszą zostać przedstawione, dostarczone lub udostępnione, aby umożliwić podjęcie decyzji wpływających na produkt, przechodzimy dalej. Ten harmonogram ma naprawdę kluczowe znaczenie. Następnie ustalamy, w jaki sposób te badania i to badanie wesprą bezpośrednie cele biznesowe.

Od tego zaczęłabym jeszcze przed przygotowaniem planu. Jeśli chodzi o tworzenie planu, nigdy nie poświęcam więcej niż dwóch godzin na pierwszy szkic. Chcę uzyskać informacje zwrotne na temat tej podstawowej, roboczej wersji. Chcę też włączyć interesariuszy do dokumentu planu. Dosłownie tworzę Dokument Google.

Mam zresztą szablon. W szkicu zaznaczam konkretne obszary, oznaczam interesariuszy i piszę: „Sam, czy jest to właściwie sformułowane? Czy dobrze oddaje intencję?” albo: „Mary, mam pewną trudność ze zrozumieniem, jak A odnosi się do B. Czy możesz to wyjaśnić?”. W ten sposób dosłownie wciągam ich do dokumentu i wspólnie iterujemy nad planem, aż uzgodnimy rozpoczęcie kolejnego etapu, czyli rekrutacji.

Proces planowania i sam plan mają jednak charakter iteracyjny. Plan powinien być aktualizowany za każdym razem, gdy podjęta zostaje decyzja lub gdy do naszego ekosystemu trafiają nowe informacje. Wiedza może pochodzić z działu obsługi klienta, od innego interesariusza, z dodatkowych danych wejściowych albo z badań wtórnych.

Plany te są więc naprawdę bardzo iteracyjne. To żywe dokumenty, które powinny być aktualizowane przez cały proces. Zaczęłabym jednak od pytania: co już wiemy?

Hannah Clark: To bardzo trafna uwaga. Skoro mówimy o planowaniu jako procesie iteracyjnym, na jakie zmienne powinniśmy przygotować się na tym etapie?

Michele Ronsen: Myślę, że bardzo ważne jest znaczenie kulturowe. Różne zespoły mają różne normy kulturowe. Niektóre zespoły i projekty dobrze poradzą sobie z bardzo improwizowanymi badaniami. Sama definicja tego, co oznacza „improwizowane”, również będzie się różnić. Co odróżnia improwizację od kiepskiej jakości? Inne zespoły i projekty będą oczekiwać bardziej rygorystycznych badań, dlatego naprawdę pomocne byłoby zrozumienie preferencji kulturowych dotyczących konkretnego projektu.

Warto również omówić oczekiwany poziom pewności. Czy szukamy sygnału dymnego wskazującego, czy zmierzamy we właściwym kierunku? Czy też chcemy mieć absolutną pewność, ponieważ zamierzamy wprowadzić ogromną zmianę, na przykład w głównej nawigacji naszej witryny? Uważam również, że dostęp do uczestników jest bardzo ważnym i zmiennym czynnikiem.

W przypadku badań B2B rekrutacja innych firm może być znacznie trudniejsza. Pojawiają się też kwestie prawne i etyczne, które nie zawsze są dobrze przemyślane lub rozumiane. Trzeba również upewnić się, że badanie zostanie zakończone na czas, aby wpłynąć na decyzje, które zespół zamierza podjąć.

Nie chcemy prowadzić badań dla samego prowadzenia badań, prawda? Chcemy prowadzić badania, które pomogą nam podejmować bardziej świadome decyzje z odpowiednią pewnością.

Hannah Clark: Myślę, że dobrze podsumowałyśmy wiele dobrych praktyk w procesie planowania. Powinnyśmy też porozmawiać o tym, czego nie robić. Jakie typowe błędy początkujących obserwowałaś i o czym zespoły produktowe powinny pamiętać, zanim zaczną angażować użytkowników do celów badawczych?

Michele Ronsen: To świetne pytanie. Uwielbiam je. Myślę, że początkujący badacze i osoby, które nie są badaczami, często nie rozumieją, że w każdym badaniu istnieją co najmniej dwie grupy interesariuszy. Jest wewnętrzny zespół, od którego oczekuje się działania na podstawie wniosków. Jest też użytkownik końcowy, dla którego projektujemy.

Kiedy projektuję badania, zawsze projektuję je z myślą o tych dwóch grupach lub segmentach — jeśli tak wolisz — odbiorców albo beneficjentów badań. W ich ramach może być oczywiście wiele innych segmentów. Może istnieć główny zespół, który wdroży wnioski.

Może też być kadra zarządzająca, która chce zrozumieć na wysokim poziomie, co się wydarzyło. Jeśli chodzi o użytkowników końcowych, może istnieć kilka różnych poziomów użytkowników, na których badanie wywrze wpływ. Kolejnym problemem jest brak wspólnego opracowywania z interesariuszami hipotez, które chcemy przetestować.

Celem tych hipotez nie jest udowodnienie, że mamy rację lub że się mylimy. Chodzi o zapewnienie wyraźnej perspektywy, z której możemy sformułować zestaw pytań. Oczywiście błędem jest też brak udokumentowanego planu. Ludzie naprawdę nie zdają sobie sprawy z jego znaczenia. Bez udokumentowanego planu zasadniczo nie dokumentujesz kryteriów sukcesu.

Niestety, jeśli te kryteria nie są zapisane, zaczną się przesuwać i zmieniać, nabierając własnego życia. Zapomnimy, dlaczego w ogóle prowadzimy te badania. A kiedy cele nie są udokumentowane, nie możemy odnieść sukcesu, ponieważ nie mamy punktu odniesienia do ich pomiaru.

Hannah Clark: Kiedy mówisz o bardziej proaktywnych sposobach upewniania się, że wszystko jest prawidłowo udokumentowane, myślę też o organizowaniu danych badawczych i wyników uzyskiwanych w projektach badawczych. Dla niektórych osób jest to wyzwanie. Posiadanie zbyt wielu informacji to dobry problem, ale nadal trzeba nim zarządzać. Aby skutecznie je syntetyzować, trzeba mieć dobry system.

Czy masz jakieś wskazówki dotyczące proaktywnego organizowania danych badawczych w miarę ich gromadzenia?

Michele Ronsen: Tak, jestem bardzo zaangażowana w ten temat. Prowadzę całe warsztaty poświęcone temu, co nazywamy robieniem notatek. Istnieje wiele strategii. Najwłaściwsza strategia robienia i organizowania notatek będzie zależeć od tego, czy prowadzisz badania generatywne, czy ewaluacyjne, jaki jest poziom dojrzałości w zakresie badań UX głównego badacza lub bezpośredniego zespołu kluczowych interesariuszy, jakie są cele konkretnego badania oraz ile czasu mamy na opracowanie wyników. Warto przy tym pamiętać, że są to ustalenia, a nie spostrzeżenia — to zupełnie różne pojęcia, które często są mylone.

W przypadku początkujących i nieprzeszkolonych badaczy zdecydowanie sugeruję, aby nie robić notatek podczas sesji na żywo.

Zamiast tego lepiej robić notatki z nagrań — dźwiękowych, wideo lub transkrypcji tych nagrań — a następnie korzystać z określonych struktur do ich organizowania. Kolejną kwestią jest to, czy poznajemy postawy, zachowania, czy jedno i drugie. To również wpływa na wybór struktur najlepiej nadających się do organizowania notatek.

Mam dokument dotyczący struktur i chętnie się nim z Tobą podzielę. Umieszczę go również w materiałach dodatkowych.

Hannah Clark: Brzmi świetnie. Wiem, że wiele osób będzie mogło z niego skorzystać. Chciałabym porozmawiać trochę o uzyskiwaniu poparcia interesariuszy. Wspomniałyśmy już, że interesariusze są ważną częścią procesu planowania badań.

W jaki sposób zespoły produktowe mogą wykorzystać plan badań, aby uzyskać poparcie interesariuszy dla bardzo kosztownej lub czasochłonnej inicjatywy UXR?

Michele Ronsen: Świetne pytanie. Niezależnie od kosztów zawsze należy uwzględniać interesariuszy w badaniach. To oni będą działać na podstawie wniosków. Jeśli nie zostaną włączeni do badań od samego początku, szanse, że wdrożą ich rezultaty, są znikome.

Nikt nie chce prowadzić badań dla samego prowadzenia badań. Nawet badacze tego nie chcą. Zdecydowanie sugeruję więc, aby fizycznie włączyć interesariuszy do planu, do właściwego dokumentu, i poprosić ich o konkretne informacje zwrotne. Ostatnią rzeczą, jakiej chcesz, jest sytuacja, w której kluczowy interesariusz mówi, że nie zadałeś właściwych pytań właściwym osobom we właściwy sposób, a tym samym podważa podejście badawcze lub wyniki badań.

Jeśli nie wierzą w badania, nie będą wdrażać wynikającej z nich wiedzy. Widzę całkowicie jasny, stuprocentowy związek między zaangażowaniem interesariuszy w proces planowania badań a prawdopodobieństwem wdrożenia wyników. Kolejnym powodem, dla którego warto włączyć interesariuszy w ten proces, jest ich większa wiedza organizacyjna na temat tego, jak dotarliśmy do obecnego punktu oraz jakie są wyzwania i możliwości.

Mają bardzo konkretną wiedzę projektową, produktową, inżynieryjną i innego rodzaju, której badacz prawdopodobnie nie wnosi do zespołu. Te perspektywy są niezwykle ważne nie tylko dla zrozumienia sytuacji przez badacza, lecz także dla wszystkich pozostałych kluczowych interesariuszy.

Brak lub niewielkie zaangażowanie interesariuszy w 99% przypadków prawdopodobnie doprowadzi do braku lub niewielkiego wdrożenia wyników. Naszym celem jako badaczy lub osób niebędących badaczami, lecz prowadzących badania, jest skłonienie zespołów do działania. Bez tego właściwie skazujemy się na porażkę i tworzenie pracy dla samego tworzenia pracy.

Hannah Clark: Skoro mówimy o wdrażaniu, jestem ciekawa, jak podeszłabyś do promowania wdrażania ustaleń. Część tego procesu odbywa się na poziomie interesariuszy na wczesnym etapie, kiedy uzyskujesz ich poparcie, ale później trzeba jeszcze dopilnować, aby niektóre ustalenia — nawet jeśli ludzie powiedzieli, że je popierają — rzeczywiście zostały zrealizowane.

Czy masz jakieś wskazówki dla menedżerów produktu, którzy chcą wdrożyć dość znaczące zmiany w zespołach wielofunkcyjnych?

Michele Ronsen: Tak. Jedną z dobrych wskazówek jest organizowanie wniosków według obszaru funkcjonalnego. Z jednego badania może wyniknąć 20 zadań do wykonania, co może wydawać się przytłaczające. W rzeczywistości trzy dotyczą zespołu treści, cztery zespołu projektowego, a trzy zespołu programistycznego.

Lubię organizować wnioski według zespołów funkcjonalnych, aby były łatwiejsze do przyswojenia. Uważam też, że bardzo pomocna jest ścisła współpraca z menedżerem produktu w celu rozróżnienia krótkoterminowych rekomendacji od długoterminowych kwestii strategicznych, które wymagają dalszej rozmowy, dyskusji lub dodatkowych badań.

Mogą to być pewnego rodzaju punkty zwrotne. Organizowanie ustaleń według obszarów międzyfunkcyjnych na potrzeby wdrożenia, a także rozróżnienie między krótkoterminowym „zróbmy to” a długoterminowym „rozważmy to”, jest naprawdę pomocne. Pomaga również dzielić informacje na łatwiejsze do przyswojenia fragmenty. Elementy takie jak krótkie materiały wideo z najważniejszymi momentami i kluczowe cytaty pomagają potwierdzić wyniki, których się dowiadujemy, i ożywić dane.

Pracuję obecnie nad badaniem i przedstawiłam główny temat we wstępnym raporcie podsumowującym. Menedżer produktu powiedział: „Naprawdę nie rozumiem, co masz na myśli, mówiąc XYZ”. Odpowiedziałam: „Nie ma problemu. Zaraz to potwierdzę”. Zebrałam około 10 przykładów pokazujących, jak ten temat przejawiał się w całym badaniu. A on powiedział: „Ach”.

Naprawdę pomaga to potwierdzić ustalenia i ożywić dane, gdy możemy poprzeć je rzeczywistymi cytatami, nagraniami wideo lub innymi materiałami.

Hannah Clark: Podoba mi się wykorzystanie opowiadania historii do łączenia ludzi z ustaleniami, aby nie były one tak abstrakcyjne ani niejasne i aby można było zrozumieć, dlaczego mają znaczenie oraz jak można je wdrożyć.

Wspomniałaś o kilku materiałach, które umieścimy również w opisie odcinka. Czy są jeszcze jakieś ważne źródła, o których nie wspomniałaś, a które szczególnie polecasz menedżerom produktu chcącym lepiej poznać badania użytkowników i działać naprawdę skutecznie, ale nie wiedzącym, od czego zacząć?

Michele Ronsen: Świetne pytanie. Curiositytank.com oferuje mnóstwo bezpłatnych źródeł, narzędzi, szablonów, webinarów, podcastów i innych materiałów dotyczących badań użytkowników. Prowadzę również program Ask Like a Pro. Wielu badaczy użytkowników bierze udział w tych warsztatach, które są dostępne pojedynczo oraz w ramach serii. Często prowadzę też specjalne warsztaty tematyczne.

9 kwietnia odbędą się warsztaty dla menedżerów produktu. To specjalne, dwuczęściowe szkolenie poświęcone badaniom użytkowników, przeznaczone konkretnie dla osób niebędących badaczami — naprawdę skondensowana wersja. Jestem również bardzo aktywna na LinkedIn i zapraszam wszystkich do nawiązania ze mną kontaktu. Wspomnijcie o tym podcaście. Jeśli macie konkretne pytanie lub szukacie określonego materiału, wyślijcie mi krótką wiadomość.

Z przyjemnością postaram się Wam pomóc. Wszyscy na tym zyskujemy, a nasze organizacje znajdują się w znacznie lepszej sytuacji, gdy wiemy, jak zadawać właściwe pytania właściwym osobom we właściwy sposób. Ryzyko nieświadomego prowadzenia złych badań użytkowników jest ogromne. Może wpłynąć nie tylko na bezpośredni zespół, ale również na użytkowników.

Moim celem jest naprawdę pomóc Wam nauczyć się robić to lepiej. To podobne do nauki nowego języka lub gry na instrumencie muzycznym. Badań użytkowników uczy się przez dłuższy czas, po zdobyciu wielu różnych doświadczeń i poznaniu różnych dziedzin, wyzwań związanych z rekrutacją i tak dalej.

Nie oczekuję więc, że jakikolwiek menedżer produktu będzie od razu bardzo biegły — to po prostu nie stwarza warunków do odniesienia sukcesu. Chcę pomóc.

Hannah Clark: Oczywiście. Bardzo dziękuję, że tak aktywnie wspierasz badania użytkowników i jesteś źródłem wiedzy dla osób, które chcą korzystać z Twojego ogromnego doświadczenia. To niezwykle ważne. Cieszę się, że rozmawiamy o badaniach użytkowników w znacznie bardziej praktyczny sposób. To będzie bardzo pomocne dla naszych słuchaczy.

Michele, bardzo dziękuję, że do nas dołączyłaś. To był dla mnie ogromny zaszczyt móc dziś z Tobą porozmawiać.

Michele Ronsen: Dziękuję wszystkim. Do widzenia. Hannah Clark: Dziękujemy za wysłuchanie. Aby poznać więcej ciekawych informacji, poradników i recenzji narzędzi, zapisz się do naszego newslettera na stronie theproductmanager.com/subscribe. Więcej podobnych rozmów znajdziesz, subskrybując Klub CPO — wszędzie tam, gdzie słuchasz podcastów.