Przewodnik dyrektora ds. produktu w dużym przedsiębiorstwie po skutecznym wykorzystaniu sztucznej inteligencji (z Randhirem Vieirą, dyrektorem ds. produktu w Omada Health)

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybacz wszelkie literówki, ponieważ bot nie zawsze działa w stu procentach poprawnie.

Hannah Clark: Wyobraź sobie, że jesteś kapitanem łodzi i podczas żeglugi dostrzegasz przed sobą warunki, które mówią ci, że nadszedł czas, aby zmienić kierunek. Załóżmy więc, że uznajesz, iż właściwym rozwiązaniem jest skręt o 90 stopni na północny wschód — jak szybko możesz go wykonać? Jeśli pomyślałeś, że to niezbyt uczciwe pytanie, Hannah, masz absolutną rację, ponieważ brakuje nam kluczowych informacji, na przykład: jak duża jest ta łódź?

To analogia, o której myślę, porównując dojrzałe przedsiębiorstwa ze startupami w obliczu poważnych zakłóceń, takich jak sztuczna inteligencja. Odpowiednik biznesowy statku wycieczkowego może mieć na pokładzie mnóstwo zasobów, ale zmiana kursu zajmie mu znacznie więcej czasu i będzie wymagała większego doświadczenia żeglarskiego niż w przypadku motorówki przewożącej cztery osoby i zapas napojów energetycznych.

Moim dzisiejszym gościem jest Randhir Vieira, dyrektor ds. produktu w firmie Omada Health. Omada działa od 2011 roku i jako dojrzała firma z ugruntowanymi produktami mierzy się z zupełnie innym zestawem wyzwań i korzysta z innych przewag niż nowe startupy, które mają sztuczną inteligencję wpisaną w swoje DNA. Randhir opowiedział mi o różnych podejściach, jakie liderzy dużych przedsiębiorstw mogą stosować podczas wdrażania sztucznej inteligencji zarówno do swoich produktów, jak i do wewnętrznej kultury organizacyjnej, oraz o tym, jak te decyzje mogą pomóc firmom poruszać się w kierunku nowych horyzontów. Zaczynajmy.

A tak przy okazji, co tydzień prowadzimy takie rozmowy, więc jeśli cię to interesuje, dlaczego nie zasubskrybować naszego podcastu? Dobrze, zaczynajmy.

Witajcie ponownie w podcaście Menedżer produktu. Moim dzisiejszym gościem jest Randhir Vieira, dyrektor ds. produktu w Omada Health.

Randhirze, bardzo dziękuję, że do nas dołączyłeś.

Randhir Vieira: Cała przyjemność po mojej stronie.

Hannah Clark: Zacznijmy tak jak zawsze. Czy możesz opowiedzieć nam trochę o swoim doświadczeniu i o tym, jak znalazłeś się w miejscu, w którym jesteś dzisiaj?

Randhir Vieira: Zacznę od końca. Jestem dyrektorem ds. produktu w Omada Health. Pracuję tutaj od około pięciu i pół roku. Wcześniej byłem w Headspace, ale cofnijmy się nieco.

Zacząłem w Yahoo, gdzie dołączyłem do niewielkiej grupy, która w ciągu około czterech lat rozrosła się od zera do 300 milionów. W Yahoo spędziłem około sześciu i pół roku. Ponieważ mieszkałem w Dolinie Krzemowej, postanowiłem przynajmniej spróbować życia startupowego. Podążyłem więc za swoją pasją, czyli fotografią, i dołączyłem do startupu związanego z fotografią o nazwie ifi.

Firma zatrudniała wtedy mniej niż 20 osób. Była jednym z pierwszych przedsięwzięć z obszaru internetu rzeczy, łączącym sprzęt i oprogramowanie. Dzięki tej pracy i sieci kontaktów venture capital poznałem kogoś z firmy Mind Flash, zajmującej się oprogramowaniem do zarządzania nauką dla przedsiębiorstw. Spędziłem tam kilka lat, w różnych momentach kierując produktem, marketingiem, sprzedażą i inżynierią.

Później bardzo zainteresowałem się medytacją i otrzymałem możliwość dołączenia do Headspace, aby uruchomić działalność B2B. Ostatecznie kierowałem produktem całego Headspace. Było to moje pierwsze zetknięcie z obszarem zdrowia i dobrego samopoczucia. Następnie przeszedłem do Omada.

Hannah Clark: To naprawdę długa droga.

Dzisiaj skupimy się na podejściach, które dojrzałe firmy, takie jak Omada, mogą stosować, aby zacząć integrować sztuczną inteligencję ze swoimi produktami i kulturą organizacyjną. To obszerny temat. Zacznijmy od twoich przemyśleń na temat pierwszego i drugiego horyzontu w kontekście wdrażania sztucznej inteligencji.

Czy możesz opowiedzieć, jak postrzegasz te horyzonty i dlaczego uważasz, że firmy często zatrzymują się na optymalizacji istniejących procesów zamiast myśleć o drugim horyzoncie — o tym, co jest możliwe i co nadejdzie?

Randhir Vieira: Pierwszy horyzont to, jak go opisuję, stopniowe usprawnienia lub innowacje, które można wprowadzać przy użyciu każdej nowej technologii. W tym przypadku sztuczna inteligencja jest tą nową, ekscytującą technologią, która budzi zainteresowanie wszystkich. Zwykle zaczynamy od pytania: co obecnie robimy, czego nie lubimy albo co sztuczna inteligencja może wykonać szybciej, lepiej i taniej?

To właśnie do takich zadań wykorzystujemy sztuczną inteligencję. Dobrym przykładem jest podsumowywanie — treści, spotkań i podobnych materiałów. To świetne miejsca na początek. Są to łatwo dostępne korzyści i oczywiście powinniśmy z nich korzystać. Większe możliwości znajdują się jednak w obszarze drugiego horyzontu.

Chodzi o rzeczy, których wcześniej w ogóle nie mogliśmy robić, a które odblokowuje nowe narzędzie lub zdolność. Uważam, że powstrzymuje nas bezwładność: bezwładność naszego myślenia, istniejących procesów, modelu biznesowego i wielu innych elementów. To właśnie one szczególnie często powstrzymują duże i odnoszące sukcesy firmy przed przejściem do drugiego horyzontu, czyli do przełomowych zmian.

Jeśli spojrzymy na ostatnią wielką zmianę technologiczną, związaną z urządzeniami mobilnymi i smartfonami, zobaczymy wiele firm, które miały obecność w internecie — na przykład system rezerwacji — i przeniosły tę treść lub funkcję do telefonu, ponieważ było to wygodniejsze.

Firmy, które naprawdę się wyróżniły, wykorzystywały jednak możliwości, które wcześniej po prostu nie istniały. Usługi współdzielenia przejazdów, takie jak Uber i Lyft, prawdopodobnie nie powstałyby bez smartfona. Takie pomysły są trudniejsze do wyobrażenia dla dużych, odnoszących sukcesy przedsiębiorstw, które stają się niemal ofiarami własnego sukcesu, istniejącego modelu biznesowego i procesów.

Hannah Clark: To bardzo zwięzły przykład.

Skoro mowa o przykładach, chciałabym omówić kilka sposobów transformacyjnego zastosowania sztucznej inteligencji, które wpisują się w drugi horyzont. Gdzie obecnie można je znaleźć? Gdzie widzisz takie zastosowania?

Randhir Vieira: Najbardziej ekscytujące rzeczy pojawiają się wtedy, gdy firmy usuwają podstawowe ograniczenia albo sięgają po nowe możliwości. Nadal jesteśmy jednak bardzo, bardzo wcześnie w procesie transformacji opartej na sztucznej inteligencji, szczególnie jeśli chodzi o scenariusze drugiego horyzontu.

Podam kilka przykładów, które bardzo mnie zainteresowały. Pierwszy dotyczy rekrutacji. Wiele osób aplikuje na stanowiska, a firmy od dawna korzystają z algorytmów pomagających selekcjonować kandydatów. Zauważyłem jednak nowe narzędzia, które prowadzą z kandydatami pełne rozmowy w czasie rzeczywistym — nie tylko głosowe, lecz także wideo.

Co by było, gdyby zamiast filtrowania aplikacji na podstawie słów kluczowych każda osoba ubiegająca się o stanowisko natychmiast otrzymywała możliwość rozmowy z agentem AI? Czy mielibyśmy wtedy znacznie lepsze i bardziej obiektywne kryteria selekcji? Można byłoby przeprowadzić całkowicie oparty na sztucznej inteligencji, ustrukturyzowany proces rozmowy, szczególnie na pierwszym lub drugim etapie.

Nie istniałoby wtedy ograniczenie, które zmuszało nas do wybrania niewielkiej grupy osób, zanim przedstawimy je ludzkim rekruterom. Fascynują mnie firmy, które na nowo wyobrażają sobie możliwości właśnie dlatego, że usunięto ograniczenie związane z koniecznością zawężania grupy kandydatów.

Innym przykładem może być lekarz dostępny na żądanie albo przynajmniej osoba, której można w każdej chwili zadawać pytania. Wiele firm próbuje realizować taki model w sposób bezpieczny i zgodny z wytycznymi regulacyjnymi. Wcześniej nie było to możliwe z powodu kosztów i ograniczeń zasobów.

W obszarze zdrowia psychicznego i wielu innych dziedzinach dzieją się fascynujące rzeczy. Wiążą się one oczywiście z ryzykiem i wymagają ostrożności, ale otwierają dostępność oraz przystępność cenową w sposób, który pięć lat temu nie był możliwy.

Hannah Clark: Zauważyłeś, że nawet w zespołach produktowych i inżynieryjnych wykorzystanie sztucznej inteligencji nie osiągnęło stu procent, mimo oczywistych korzyści, o których rozmawialiśmy. Dlaczego tak się dzieje? Jakie bariery stoją na drodze pełnego wdrożenia tej technologii i jak możemy je pokonać z perspektywy przywództwa?

Randhir Vieira: Ta obserwacja pojawia się w wielu grupach liderów produktu i inżynierii, do których należę. Wszyscy jesteśmy zaskoczeni, że wykorzystanie tak ekscytującej technologii nie może osiągnąć stu procent.

Kiedy jednak spojrzymy na krzywą adopcji technologii, zobaczymy standardowy schemat: wcześni użytkownicy, wczesna większość, późna większość i maruderzy. Jako liderzy musimy prowadzić proces zarządzania zmianą.

Pomóc może eksperymentowanie oraz zachęcanie wcześniejszych użytkowników, aby pełnili rolę zwiadowców i pokazywali reszcie organizacji, co jest możliwe. Warto także zaprosić sceptyków i uczynić ich częścią zespołu oceniającego rozwiązania.

Żadne z tych narzędzi nie jest idealne, ale tempo zmian i ulepszeń, które obserwujemy, jest bezprecedensowe. Każda dzisiejsza krytyka lub obawa może zostać w ciągu kilku miesięcy albo kwartałów znacząco ograniczona, a nawet usunięta. Dlatego wszyscy powinniśmy próbować. Narzędzia mogą jeszcze nie być gotowe do wdrożenia, ale warto się nimi bawić, sprawdzać ich aktualne możliwości i rozumieć ich zalety oraz wady.

Nie powinniśmy szukać sposobów na siłowe wciśnięcie tej technologii. Lepiej sprawdzić, jakie problemy lub możliwości mogą dzięki niej zyskać. To przecież narzędzie, a nie rozwiązanie szukające problemu. Powinno być wdrażane do właściwych problemów i możliwości.

Niektóre firmy stosują również kij. Mogą na przykład powiedzieć, że jeśli zespół nie osiągnie stuprocentowego wykorzystania dostarczonych narzędzi AI, firma nie rozpatrzy żadnego wniosku o zwiększenie zatrudnienia w tym zespole. To z pewnością interesująca technika.

Nie widziałem wielu firm, które ją stosują, ale jest to przykład kija mającego przyspieszyć adopcję, gdy nie osiągamy oczekiwanego poziomu wykorzystania.

Hannah Clark: Większość ludzi nie reaguje dobrze na kij, szczególnie jeśli już wcześniej byli nastawieni: „Nie chcę tego robić”.

Rozmawiałam z osobą, która wkrótce pojawi się w naszym programie. Pracuje w startupie, który bardzo mocno zakorzenił ciekawość wobec sztucznej inteligencji w atmosferze i kulturze pracy. To wydaje mi się wyjątkowym podejściem. Wygląda na to, że rozwijanie entuzjazmu jest właściwą drogą.

Randhir Vieira: Zgadzam się. Zdecydowanie warto zacząć od marchewki, ciekawości i entuzjazmu, a kij pozostawić jako ostateczność, która pomoże zaangażować maruderów.

Hannah Clark: Dokładnie. Jeśli naprawdę nie da się wymusić ciekawości, można sięgnąć po kij.

Przejdźmy przez macierz wpływu i ryzyka, której używasz podczas oceniania inicjatyw związanych ze sztuczną inteligencją. Jak pomagasz zespołom wyjść poza kwadrant niskiego ryzyka i niskiego wpływu, o którym rozmawialiśmy przy pierwszym horyzoncie?

Randhir Vieira: Podobnie jak w przypadku każdej burzy mózgów chcemy zachęcać do przedstawiania wszystkich pomysłów dotyczących tego, gdzie sztuczna inteligencja może wywrzeć wpływ. Zespoły produktowe używają różnych ram, takich jak ICE, oraz innych metod oceny zakresu, wpływu i podobnych elementów.

Pomocna okazała się macierz wpływu i ryzyka, szczególnie w branżach regulowanych. Pozwala ona umieścić wszystkie pomysły z burzy mózgów na jednej mapie. Wpływ można oceniać na przykład za pomocą zwrotu z inwestycji, a następnie dodać elementy ryzyka.

Nie chcemy poświęcać zbyt wiele czasu na rzeczy o niskim wpływie, niezależnie od poziomu ryzyka. Niski wpływ i niskie ryzyko nadal oznaczają brak istotnego wpływu, więc taki obszar ignorujemy. Niski wpływ i wysokie ryzyko to coś, czego zdecydowanie chcemy unikać. Łatwym miejscem na początek są inicjatywy o wysokim wpływie i niskim ryzyku.

Zwykle dotyczą one podsumowywania, narzędzi wewnętrznych i podobnych zastosowań. Firmy znajdują wiele projektów, w których taka praca może mieć duży wpływ przy niższym ryzyku. To dobry sposób na rozpoczęcie działań, zachęcenie ludzi do korzystania z technologii i pokazanie jej rzeczywistego wpływu na biznes.

Projekty drugiego horyzontu zwykle mają wysoki wpływ, ale również wyższe ryzyko. Można je ograniczać poprzez testowanie założeń i stopniowe wchodzenie w nowe obszary. Trzeba jednak otwarcie przyznać, że właśnie tam znajduje się największa nagroda.

Pomocne pytanie brzmi: co by było, gdybyśmy zakładali naszą firmę dzisiaj? Nie mielibyśmy dziedzictwa przeszłości. Zaczynalibyśmy z dostępnymi obecnie narzędziami, zarówno opartymi na sztucznej inteligencji, jak i pozbawionymi jej elementów.

Co byśmy zrobili? Jak byśmy to zrobili? Jak wyglądałaby firma, oferta i cennik? To daje ludziom przestrzeń do myślenia o tym, co mogłoby się wydarzyć. Możemy być pewni, że istnieją nowe firmy zaczynające dokładnie z takim nastawieniem — bez bagażu przeszłości.

Hannah Clark: Właśnie dlatego ten temat tak bardzo mnie interesuje. W startupie i w dojrzałej firmie istnieją bardzo wyraźne zalety i wady, szczególnie w przypadku technologii oferującej tak wiele możliwości i niezagospodarowanej przestrzeni. Kiedy myślimy o wdrażaniu sztucznej inteligencji w istniejących firmach i produktach, pojawia się wiele jeszcze nieoznaczonych możliwości.

Jakie przewagi mają organizacje nad startupami stawiającymi przede wszystkim na sztuczną inteligencję i z jakimi wyjątkowymi wyzwaniami muszą się mierzyć?

Randhir Vieira: Przewagi dużej firmy wynikają z tego, że jest dużą i odnoszącą sukcesy organizacją. Ma przychody, ludzi i zasoby. Zwykle dysponuje też silnymi kanałami dystrybucji.

Drugą stroną medalu jest to, że skoro odniosła sukces dzięki temu, co i jak robiła w przeszłości, może obawiać się ryzyka związanego ze zmianą formuły i ingerencją w działający mechanizm.

Pojawia się również bezwładność: „Tak działaliśmy, tak to robiliśmy, oto nasi klienci i to właśnie im się podoba”. Te same powody, które doprowadziły firmę do sukcesu, mogą ją powstrzymywać. Oczywiście szukamy sposobów na pokonanie tych barier i punktów tarcia.

Hannah Clark: Zmieńmy nieco temat i porozmawiajmy o wewnętrznym zarządzaniu zmianą. Wspomnieliśmy o marchewce i kiju, ale to coś więcej niż zachęty i konsekwencje. Jakie konkretne strategie okazały się skuteczne w budowaniu kulturowej akceptacji i entuzjazmu wobec możliwości sztucznej inteligencji?

Jeśli rzeczywiście stawiamy na marchewkę, jakie konkretne działania przywódcze można wdrożyć?

Randhir Vieira: Bardzo ważne jest znalezienie i rozwijanie wcześniejszych użytkowników w firmie oraz w zespole. Zwykle zawsze jest kilka osób, które są bardzo ciekawe świata i naturalnie przyciągają je nowe technologie.

Trzeba odnaleźć te osoby i skierować ich entuzjazm oraz zainteresowanie w stronę czegoś, co przynosi wpływ. Macierz wysokiego wpływu i niższego ryzyka może pomóc pokierować tymi ludźmi i projektami. Warto również zauważać i świętować pierwsze sukcesy. Szczególnie jeśli są znaczące, mogą zbudować wewnętrzny impet i entuzjazm zamiast ostrożnego sceptycyzmu wobec każdej modnej technologii.

Trzecim elementem jest współtworzenie. Jest ono niezwykle ważne, ponieważ rzadko budujemy rzeczy wyłącznie dla siebie. Możemy tworzyć rozwiązania dla zespołów wewnętrznych albo dla członków, ale powinniśmy rozwijać je w partnerstwie z klientem — niezależnie od tego, czy klient jest wewnętrzny, czy zewnętrzny.

To wpływa nie tylko na sukces wdrażanej funkcji, lecz przede wszystkim na jej adopcję, wpływ i wartość. Współtworzenie może sprawić, że proces rozwoju będzie wydawał się nieco wolniejszy, ale rezultat i poziom wykorzystania zwykle są tego warte.

Hannah Clark: Zdecydowanie. Wygląda na to, że jest to bardzo konkretny sposób na ograniczenie części ryzyka, o którym wcześniej mówiłeś.

Randhir Vieira: Oczywiście. Wczesne zaangażowanie ekspertów dziedzinowych, prawników, zespołów regulacyjnych i bezpieczeństwa w proces współtworzenia rozwiązania pomaga ograniczyć wiele zagrożeń.

Hannah Clark: Chciałabym skupić się na sztucznej inteligencji w ochronie zdrowia. To niezwykle interesująca dziedzina. Z jednej strony istnieje ogromna szansa, z drugiej — wiele rozwiązań wiąże się z poważnym ryzykiem.

Jakie wyjątkowe kwestie związane z etyką, prywatnością i dokładnością napotkałeś, a które mogą różnić się od problemów występujących w innych branżach?

Randhir Vieira: Widziałem stosowanie podobnej macierzy, w której obszar wysokiego ryzyka i wysokiego wpływu pomaga określić, jak ostrożnie należy postępować z rozwiązaniami.

Ochrona zdrowia jest silnie regulowana, podobnie jak inne regulowane branże, na przykład technologie finansowe. Trzeba tworzyć rozwiązania mieszczące się w granicach regulacji, nawet jeśli firmy próbują dostosować przepisy do nowej technologii. Wdrażane rozwiązania muszą być zgodne z obowiązującymi regulacjami.

W ochronie zdrowia obowiązuje zasada „przede wszystkim nie szkodzić” i musimy jej przestrzegać. Firmy powinny przed rozpoczęciem tworzenia rozwiązań opracować zestaw zasad dotyczących sztucznej inteligencji.

Należy jasno i przejrzyście informować klientów oraz członków, czy rozmawiają z agentem wirtualnym, czy z człowiekiem. Jeśli agent AI nie jest czegoś pewien, powinien przekazać sprawę człowiekowi.

Ważne jest również uwzględnianie uprzedzeń obecnych w modelach bazowych i podejmowanie działań, które pozwolą je ograniczyć, aby rozwiązanie było możliwie bezstronne wobec danej populacji.

Niezależnie od tego, co robimy, musimy przeprowadzać wiele testów. Nie chodzi tylko o testowanie przed wdrożeniem, ale także o stałe monitorowanie i korygowanie rozwiązania na podstawie opinii użytkowników. Kontrola jakości po wdrożeniu jest bardzo ważna. Trzeba sprawdzać, czy ustanowione zabezpieczenia działają zgodnie z założeniami oraz czy nie występuje dryf modelu.

Pomocne może być nazywanie wyzwań z wyprzedzeniem i ograniczanie ich za pomocą analiz przedśmiertnych lub innych metod. Należy określić wszystkie ryzyka, ich prawdopodobieństwo i sposoby ograniczania. Nawet ryzyka o niskim prawdopodobieństwie mogą być na tyle poważne, że trzeba wiedzieć, jak sobie z nimi poradzić.

Hannah Clark: W innych branżach często słyszy się: „Nie ratujemy życia i nie przeprowadzamy operacji serca”. W ochronie zdrowia może się jednak okazać, że rzeczywiście ratujemy życie. Z pewnością potrzebne są bardzo solidne procesy, aby ryzyko było ściśle kontrolowane i ograniczane.

Jeśli odłożymy na chwilę kapelusz dyrektora ds. produktu i spojrzymy w kryształową kulę, co twoim zdaniem wydarzy się w ciągu najbliższych trzech do pięciu lat? Co ekscytuje cię w rozwoju sztucznej inteligencji? Co istniejące firmy powinny robić już teraz, aby przygotować się na wykorzystanie drugiego horyzontu?

Randhir Vieira: Nie czuję się dobrze przygotowany do przewidywania, co wydarzy się za trzy do pięciu lat. Tempo zmian jest tak szybkie, że dla technologii trzy do pięciu lat wydaje się wiecznością.

Wiemy jednak, że wiele się zmienia, a nowe możliwości pojawiają się znacznie lepiej i szybciej niż kiedykolwiek wcześniej. W ostatnim tygodniu zaskoczyła mnie jakość interfejsów głosowych — nie tylko jakość głosu, lecz także intonacja, ton i rozmiar. To niesamowite.

Będziemy nadal obserwować tę ewolucję, nie tylko w obszarze głosu, lecz także całej technologii. Najlepszym sposobem korzystania z niej jest stałe obserwowanie, jakie problemy rozwiązujemy i jakie możliwości próbujemy wykorzystać.

Warto inwestować w ludzi i szkolenia oraz tworzyć przestrzeń dla prototypów i weryfikacji koncepcji. Należy pytać: jakie ograniczenie może wyeliminować ta technologia? Czy chodzi o koszt, czas, czy zasoby?

Takie pytania pomagają w kreatywnym myśleniu i w fazie rozszerzania pomysłów. Co moglibyśmy zrobić, gdyby ograniczenie nie istniało? To może odblokować możliwości, dzięki którym niezależnie od tego, jakie konkretne rozwiązanie będzie dostępne za trzy lub pięć lat, będziemy mieć ludzi gotowych, dostępnych i podekscytowanych tym, aby je wdrożyć.

Hannah Clark: To świetne punkty. Dobrym pomysłem jest ciągłe myślenie o tych kryteriach. Lubię słuchać zwolenników ciekawości. Wygląda na to, że bardziej skłaniasz się ku marchewce.

Randhir Vieira: Zdecydowanie. Wielkie marchewki. Wiele marchewek.

Hannah Clark: Wygląda na to, że oboje jesteśmy zwolennikami marchewki.

Bardzo dziękuję za udział, Randhirze. Gdzie słuchacze mogą znaleźć cię w internecie?

Randhir Vieira: Najlepszym miejscem jest LinkedIn. Wystarczy mnie tam obserwować, aby śledzić to, nad czym pracujemy.

Hannah Clark: Świetnie. Bardzo dziękuję, że z nami byłeś.

Randhir Vieira: Dziękuję.

Hannah Clark: Dziękuję za wysłuchanie. Więcej ciekawych spostrzeżeń, poradników i recenzji narzędzi znajdziesz w naszym biuletynie pod adresem theproductmanager.com/subscribe. Więcej rozmów tego typu usłyszysz, subskrybując podcast Menedżer produktu w wybranej aplikacji do podcastów.