Podręcznik eksperta ds. wdrażania użytkowników: jak maksymalizować wskaźniki adopcji produktu

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze jest w 100% dokładny.

Hannah Clark: Jak mówi przysłowie, możesz zaprowadzić konia do wodopoju, ale nie zmusisz go, żeby pił. Myślę, że to stare powiedzenie doskonale podsumowuje ścieżkę od wdrażania produktu do jego adopcji; sam fakt, że użytkownik znalazł Twój produkt, nie oznacza, że ostatecznie za niego zapłaci. Rozumiem to — frustrujące jest, gdy nowi użytkownicy pojawiają się przy Twoim produkcie, węszą, a potem galopują w stronę zachodzącego słońca. Nie jesteśmy jednak tutaj po to, żeby wspólnie ubolewać nad uciekającymi użytkownikami. Chcemy spojrzeć z szerszej perspektywy na tę dziwaczną analogię i zrozumieć, jak sprawić, by ten koń napił się wody. Kiedy przyjrzymy się kontekstowi udanej adopcji produktu, zauważymy, że wiele elementów tej podróży zaczyna się na długo przed aktywacją użytkownika i trwa jeszcze długo po niej.

Moim dzisiejszym gościem jest Ramli John, autor książki „Wdrażanie użytkowników oparte na produkcie” i założyciel Delight Path, firmy konsultingowej zajmującej się wdrażaniem produktów. Ramli jest, no cóż, TYM człowiekiem, jeśli chodzi o wiedzę na temat wdrażania użytkowników opartego na produkcie. Mieliśmy więc ogromne szczęście, że zgodził się do nas dołączyć i podzielić praktycznymi modelami, taktykami oraz narzędziami pomagającymi oceniać i udoskonalać ścieżkę wdrażania użytkowników. Wracając do analogii z koniem — warto je wypróbować. Przepraszam, nie mogłam się powstrzymać. Zaczynajmy.

Witamy ponownie w podcaście The CPO Club. Dziś jest z nami Ramli John i bardzo się cieszymy, że możemy Cię gościć.

Dziękujemy, że do nas dołączyłeś, Ramli. Jak się masz?

Ramli John: Całkiem dobrze. A Ty, Hannah?

Hannah Clark: Czuję się naprawdę dobrze.

Czy możesz na początek opowiedzieć nam trochę o swoim doświadczeniu, o tym, jak znalazłeś się w obecnym miejscu, oraz o całej swojej drodze związanej ze wzrostem opartym na produkcie i wdrażaniem użytkowników?

Ramli John: Jasne. Od dłuższego czasu pracuję przy oprogramowaniu SaaS. Miałem okazję zajmować się wzrostem i wdrażaniem użytkowników w firmach SaaS, a później nawiązałem kontakt z Wesem Bushem. Napisał książkę „Wzrost oparty na produkcie”, a mało kto wie, że studiowaliśmy na tym samym uniwersytecie — University of Waterloo — tylko dzieliło nas dziesięć lat.

Jest ode mnie dziesięć lat młodszy. Tak właśnie się poznaliśmy. Miałem okazję z nim pracować, współpracować z firmami opartymi na produkcie i pomagać im we wdrażaniu użytkowników. Później dołączyłem również do Appcues. To oprogramowanie do adopcji produktów przeznaczone dla firm rozwijających się w oparciu o produkt. Jak widać, wszystko kręci się wokół podejścia produktowego, a teraz pracuję w Delight Path.

Pomagam firmom opartym na produkcie tworzyć doświadczenia związane z wdrażaniem ich produktów. To krótkie przedstawienie mnie w sześćdziesiąt sekund lub mniej.

Hannah Clark: Tak, idealnie. To wszystko łączy się z naszym głównym tematem na dziś, czyli wzrostem opartym na produkcie. Wdrażanie produktu jest częścią tego procesu. Zatem zaczynajmy.

Jakie są, z Twojego doświadczenia, najważniejsze błędne przekonania zespołów produktowych dotyczące aktywacji i retencji użytkowników na całej tej ścieżce?

Ramli John: Myślę, że jeśli chodzi o samą aktywację, ludzie mają kilka przekonań. Jedno z nich szczególnie mnie irytuje — klasyczny przykład: „zdobądź siedmiu znajomych w ciągu dziesięciu dni”. To wskaźnik Facebooka.

Myślę, że jest świetny, bo łatwo go wyjaśnić, ale problem polega na tym, że nawet szef działu wzrostu Facebooka otwarcie mówił, że nie opiera się on w pełni na danych. Nie mają pełnej korelacji, ponieważ trudno ją ustalić. Wiele firm B2B nie ma wystarczającej ilości danych, żeby zrobić coś takiego.

Wybrali tę liczbę, bo znaleźli pewien wzorzec i łatwo było go zakomunikować. Na utrzymanie użytkownika wpływa oczywiście wiele różnych zmiennych. Dlatego zespołom, z którymi pracuję, mówię: nie musicie osiągać wskaźnika „siedmiu znajomych w dziesięć dni”. To nadmierne komplikowanie sprawy. Wybierzcie po prostu moment wartości — chwilę, w której produkt staje się niezbędny, albo moment wymagający zaangażowania użytkownika — i sprawcie, żeby użytkownicy przeszli przez niego przynajmniej raz.

To dobry punkt wyjścia, jeśli chodzi o aktywację. To jedno z częstych błędnych przekonań. Drugie polega na tym, że ludzie często postrzegają to jako problem produktu. Tymczasem wdrażanie użytkowników jest kwestią międzyfunkcyjną, w którą wkłada swój wkład również marketing — zwłaszcza w zakresie pozycjonowania i komunikatów. Miałem okazję rozmawiać z Anthonym i Robem z Fletch.

Jeśli nie dopracujesz komunikatów i pozycjonowania, wpłynie to na oczekiwania ludzi wobec produktu. Jeżeli użytkownicy przychodzą z nierealistycznymi oczekiwaniami, żadne doświadczenie produktowe, wdrażanie, wskazówki w produkcie ani prezentacje funkcji nie pomogą im dotrzeć do momentu olśnienia, ponieważ w ich głowach ten moment wyglądał inaczej.

To się po prostu nie wydarzy. Mógłbym wymieniać kolejne przykłady bez końca. Prawdopodobnie moglibyśmy poświęcić temu cały odcinek, ale sądzę, że to dwa najczęstsze błędne przekonania dotyczące aktywacji.

Hannah Clark: Jesteś założycielem firmy konsultingowej Delight Path zajmującej się wdrażaniem produktów. Jesteś także autorem książki „Wdrażanie użytkowników oparte na produkcie”, bardzo cenionej publikacji w tej dziedzinie.

Opracowałeś również pięcioetapowy model wdrażania użytkowników nazwany modelem EUREKA. Chciałabym zagłębić się w ten model, ponieważ prawdopodobnie nie mamy czasu, żeby omówić całą książkę. Czy możesz wyjaśnić, w jaki sposób pomaga on organizacjom, z którymi pracujesz, zwiększać aktywację użytkowników?

Ramli John: Oczywiście. Zacznijmy od wspomnianego wcześniej błędnego przekonania. Kiedy podchodzę do tego problemu, korzystam z pięcioetapowego modelu. To akronim EUREKA, choć jeden z etapów obejmuje dwie litery, więc w praktyce daje cztery lub pięć kroków. Pierwszy dotyczy utworzenia zespołu międzyfunkcyjnego.

Jeśli ktoś mówi: „Ramli, potrzebujemy pomocy w naprawieniu naszego procesu wdrażania”, a ja pracuję z zespołem produktowym, musi to być zespół międzyfunkcyjny, szczególnie w firmie B2B. Dział obsługi klienta wnosi swoje spostrzeżenia. Marketing również. Sprzedaż także. Zbieram więc ten zespół razem. Pierwszy krok modelu EUREKA to utworzenie tego zespołu — E.

Następnie przeprowadzam zespół przez kilka ćwiczeń. To litera U, która oznacza zrozumienie sukcesu użytkowników. Zanim zaczniemy myśleć o wdrażaniu w produkcie, poza produktem czy za pomocą e-maili, ustalmy najpierw, czym dla użytkowników jest sukces. Jeśli tego nie doprecyzujemy, zbudujemy niewłaściwą ścieżkę prowadzącą do niewłaściwego stanu sukcesu. To drugi krok.

Trzeci to RE, czyli odwrócone mapowanie ścieżki sukcesu. Chodzi o inżynierię odwrotną. Co robią najlepsi klienci w ciągu pierwszych siedmiu minut, pierwszych siedmiu dni, pierwszych siedmiu tygodni i pierwszych siedmiu miesięcy? Mapujemy ich obecne działania i odtwarzamy wzorzec prowadzący do sukcesu.

K oznacza utrzymanie zaangażowania nowego użytkownika — zarówno w produkcie, na przykład za pomocą prezentacji funkcji i list kontrolnych, jak i poza produktem, poprzez e-maile wdrożeniowe, kontakt z człowiekiem oraz treści edukacyjne. Chodzi o dobranie właściwej kombinacji, która utrzyma odpowiednich użytkowników na całej ścieżce.

Ostatni krok to A — zastosowanie tych zmian i powtarzanie procesu dla różnych przypadków użycia, a także personalizowanie go pod kątem różnych „zadań do wykonania” lub celów klientów, które użytkownicy chcą osiągnąć.

To właśnie pięć kroków modelu EUREKA. Jeśli chcesz, mogę omówić każdy z nich bardziej szczegółowo.

Hannah Clark: Wrócimy do tego, ponieważ szczególnie interesuje mnie odwrócona ścieżka. Zaznaczmy ją więc na razie jako temat do omówienia.

Chciałabym natomiast porozmawiać o tarciu. Często uważa się je za główną przeszkodę we wdrażaniu użytkowników. Użytkownicy mogą napotkać tarcie w wielu miejscach. Wspominałeś jednak, że istnieją trzy rodzaje tarcia: produktowe, społeczne i emocjonalne. Czy możesz wyjaśnić, czym się różnią i jak każdy z nich wpływa na ścieżkę użytkownika?

Ramli John: Zainspirował mnie Sachin Gupta, były szef produktu w LinkedIn. Zaadaptowałem jego pomysł do modelu zadań do wykonania. Nazwał go hierarchią tarcia użytkownika w kontekście doświadczenia użytkownika. Powiedziałbym jednak, że w B2B wygląda to nieco inaczej. Najniżej znajduje się wspomniane przez Ciebie tarcie produktowe.

To bariery występujące w samym produkcie: zbyt wiele kroków, przytłaczająca liczba pól, wyskakujące okna i inne elementy tworzące tarcie produktowe. Wyżej znajduje się tarcie społeczne, o którym ludzie często nie myślą.

Dotyczy ono zarówno produktów konsumenckich, szczególnie społecznościowych, w których pokazujesz znajomych i współpracowników, jak i produktów B2B, gdzie czasem potrzebujesz poparcia zespołu. Dotyczy to zarówno firm rozwijających się w oparciu o produkt, jak i tych opartych na sprzedaży. W modelu produktowym użytkownik rejestruje się, a następnie musi przekonać menedżera lub dyrektora, że warto za produkt zapłacić.

To tarcie społeczne — wyzwanie organizacyjne związane ze sprzedażą produktu wewnątrz firmy. W organizacji sprzedażowej sytuacja może wyglądać odwrotnie: osoba decyzyjna, być może członek kadry kierowniczej, kupiła oprogramowanie dla zespołu, ale pracownicy są przyzwyczajeni do dotychczasowego sposobu pracy i opierają się zmianie.

Tarcie społeczne dotyczy więc polityki i barier organizacyjnych, które mogą uniemożliwić klientowi pełną adopcję produktu. Najwyżej znajduje się tarcie emocjonalne — głęboko zakorzeniony, psychologiczny lęk przed zmianą. Przyjęcie czegoś nowego może wydawać się zagrożeniem.

Istnieje powiedzenie, że kupując IBM, nigdy nie podejmiesz złej decyzji. Jest ku temu powód: taki wybór usuwa ryzyko dokonania niewłaściwego wyboru. W wielu firmach wybór nieodpowiedniego produktu może zaważyć na pracy danej osoby. Zwłaszcza gdy produkt jest drogi i obiecuje dziesięciokrotny wzrost produktywności albo przychodów. Jeśli tak się nie stanie, pojawia się emocjonalny lęk, że można stracić pracę lub źle wypaść przed innymi.

To także część procesu wdrażania, o której ludzie nie myślą. Wdrażasz użytkownika nie tylko do produktu, ale również do nowego sposobu pracy lub życia. A zmiana jest dla większości ludzi czymś przerażającym.

To trzy poziomy tarcia, o których wiele zespołów nie myśli wystarczająco dużo. Zwykle skupiają się wyłącznie na tarciu produktowym, bo łatwo je ograniczyć. Tarcia społecznego i emocjonalnego często nie da się jednak usunąć prostą zmianą w produkcie.

Hannah Clark: Rozmawialiśmy o tym w jednym z wcześniejszych odcinków z George’em Brooksem. Bariery we wdrażaniu produktu często nie są tym, czego się spodziewamy. Wiele z nich wiąże się z tarciem społecznym i emocjonalnym, które występuje poza zakresem danych analitycznych, które zbieramy, próbując zrozumieć, co się dzieje, dlaczego tracimy użytkowników i dlaczego nie osiągamy oczekiwanego poziomu adopcji.

Zastanawiam się więc, czy z Twojej perspektywy można uwzględnić te czynniki w procesie oceniania postępów adopcji, zamiast od razu uznawać, że skoro produkt nie jest adoptowany zgodnie z oczekiwaniami, problem musi tkwić w produkcie.

Ramli John: Powiedziałbym, że zarówno tarcie społeczne, jak i emocjonalne — znajdujące się powyżej tarcia produktowego — są znacznie trudniejsze do zmierzenia. Widać po prostu, że użytkownicy odpadają i nie wykonują danego działania. W tym miejscu bardzo ważna jest interakcja z człowiekiem oraz dane jakościowe. Musimy zrozumieć, dlaczego użytkownicy nie adoptują produktu w pełni, a także kto jeszcze jest zaangażowany w proces decyzyjny.

Dlatego szczególnie na wcześniejszym etapie jestem zwolennikiem indywidualnego procesu wdrażania użytkowników, zwłaszcza w firmach bardziej produktowych. Dzięki niemu można odkryć, dlaczego dany krok nie jest wykonywany. Użytkownicy mogą wyjaśnić przyczynę.

Warto również przeanalizować nagrania z wdrażania klientów i procesu sprzedaży. Mogą one dostarczyć cennych informacji. Jeśli użytkownicy mówią o konflikcie lub barierach w uzyskaniu poparcia, są to istotne sygnały. Wtedy trzeba zastanowić się, czy dodać kontakt z człowiekiem, treść edukacyjną albo odpowiedni e-mail, gdy wiadomo już, że przyczyną niewykonania kroku nie jest tarcie produktowe, lecz bariera organizacyjna.

Przykładem może być Appcues i jeden z kluczowych kroków w wielu produktach B2B: instalacja fragmentu kodu w środowisku produkcyjnym. Osoba rejestrująca się — menedżer produktu — często nie ma dostępu do kodu. Odkryliśmy, że kluczowe było nawiązanie kontaktu z człowiekiem i zapytanie o ograniczenia techniczne lub napotykane trudności.

Jeśli użytkownik jest menedżerem produktu, trzeba mu wyjaśnić, jak zaprosić zespół inżynieryjny i przekazać mu właściwe instrukcje. To nie jest tarcie produktowe, lecz społeczne i emocjonalne, bo awaria kodu na produkcji nie jest dobrym doświadczeniem dla użytkowników.

To kilka wskazówek i przykładów pokazujących, jak uwzględnić te elementy w całym procesie wdrażania.

Hannah Clark: Podoba mi się ten sposób myślenia, bo jak wspomniałeś, jest to przedsięwzięcie międzyfunkcyjne. Czy w przeszłości miałeś inne przełomowe doświadczenia, które pomagały przełamywać silosy utrudniające stworzenie płynnej ścieżki wdrażania produktu i prowadzące do wyższych wskaźników adopcji?

Ramli John: Zacząłbym od najtrudniejszego sposobu i przeszedł do najłatwiejszego.

Może zacznijmy od szybkiego zwycięstwa. Często jest nim zjednoczenie różnych zespołów wokół wspólnego wskaźnika i celu sukcesu, a także pokazanie, jak wpłynie on na każdy zespół. Zamiast mówić sprzedaży: „Powiedzcie nam dokładnie, jakie wyzwania w procesie sprzedaży powodują spadek wskaźnika aktywacji”, lepiej stworzyć wspólną płaszczyznę: „Jeśli to poprawimy, wszystkim będzie łatwiej nie tylko sprzedawać produkt, lecz także utrzymywać klientów w dłuższej perspektywie”.

Potrzebny jest ambasador, który wyjaśni, dlaczego ten moment ma kluczowe znaczenie dla wszystkich zespołów. Trzeba też pokazać, dlaczego aktywacja wpływa na sprzedaż: jeśli wiemy, że trafiają do nas właściwe osoby, istnieje większe prawdopodobieństwo zamknięcia transakcji. Marketing musi rozumieć, które kanały przyciągają właściwych użytkowników. Często ambasadorem takiego doświadczenia jest ktoś z działu obsługi klienta, kto łączy wszystkie elementy.

To może być szybkie zwycięstwo, choć nie jest naprawdę szybkie, bo wymaga zaangażowania wszystkich. Najłatwiejszym rozwiązaniem, które wdrożyliśmy w Appcues, było uzyskanie poparcia kadry kierowniczej. Utworzyliśmy zespół ds. wzrostu, który nazywaliśmy zespołem zadaniowym. Był to zespół międzyfunkcyjny, który zajął się konkretnym problemem biznesowym: niskim współczynnikiem konwersji z okresu próbnego na płatną wersję.

Jak go poprawić? Utworzyliśmy zespół złożony z osób z marketingu, obsługi klienta i produktu. Przez sześć miesięcy spotykaliśmy się co tydzień i zastanawialiśmy, jak podwoić ten wskaźnik. Analizowaliśmy różne elementy, na które możemy wpływać w produkcie, marketingu, sprzedaży i obsłudze klienta.

Każdy zespół wnosił własną perspektywę. To dla mnie idealna sytuacja, w której można zebrać wszystkich razem.

Kiedy pracuję z zespołami, zaczynam od warsztatu audytu wdrażania. Uczestniczą w nim osoby z różnych działów, dzięki czemu wszyscy mogą uzyskać wspólne zrozumienie problemu. Często zespoły ze sobą nie rozmawiają i nie wiedzą nawet, czym jest moment olśnienia lub aktywacji w danym produkcie.

Tak było również w Appcues: produkt, obsługa klienta i marketing miały różne definicje sukcesu. Jeśli nie potrafisz zdefiniować początkowego sukcesu użytkownika, powodzenia w naprawianiu wdrażania i tworzeniu płynnego doświadczenia.

To kilka sposobów, które mogą znacząco pomóc w zjednoczeniu zespołów i wspólnej pracy.

Hannah Clark: Projektanci stron internetowych, ta wiadomość jest dla Was. Mam trzydzieści sekund, żeby opowiedzieć o Wix Studio — platformie internetowej dla agencji i przedsiębiorstw. Oto cztery rzeczy, które możesz zrobić w Studio w trzydzieści sekund lub mniej. Dostosuj projekty do każdego urządzenia dzięki responsywnej sztucznej inteligencji. Wykorzystuj ponownie zasoby, takie jak szablony, widżety, sekcje i biblioteki projektów, w wielu witrynach oraz udostępniaj je zespołowi. Dodawaj animacje bez kodu i gradientowe tła bezpośrednio w edytorze. Eksportuj projekty z Figmy do Wix Studio jednym kliknięciem. Czas minął, ale lista się nie kończy. Wypróbuj Wix Studio i przekonaj się samodzielnie.

Tak, dokładnie. Myślę, że dotyczy to każdej organizacji, szczególnie organizacji zdalnych. Zawsze trudno jest skłonić ludzi do współpracy w sposób, który sobie wyobrażamy. Bardzo doceniam te wskazówki.

To dobre przejście do odwróconej inżynierii w modelu EUREKA. Ogólnie przyjmujemy, że odtwarzanie sukcesu od końca jest dobrą praktyką, ale sposób zastosowania jej w praktyce pozostaje niejasny.

Jak wygląda to fizycznie? Czy możesz opowiedzieć historię rzeczywistego procesu, którego użyłeś do odtworzenia sukcesu? Jak to przebiegało i jak możemy skopiować ten proces do własnej strategii?

Ramli John: Tak. Myślę o tym w następujący sposób: zaczynam od końca. Miałem okazję pracować z zespołem SparkToro, czyli platformą do analizy odbiorców. Wiem, że brzmi to jak modne hasło, ale chodzi o narzędzie pomagające znaleźć miejsca, w których odbiorcy spędzają czas w internecie, aby prowadzić wspólny marketing z influencerami lub znaleźć właściwe miejsca do promowania produktu.

Tak właśnie działa SparkToro. Firma ma bazę danych, którą można przeszukiwać za pomocą określonych słów kluczowych. Rozmawiałem z Ren, Amandą i Caseyem o rozpoczynaniu od końca. Zadałem pytanie: jaki jest ostateczny sukces? Co oznacza sukces dla samego użytkownika?

Co musiałby zrobić użytkownik, żebyśmy mogli powiedzieć: „Tak, rzeczywiście znalazł coś wartościowego”? Jednym z elementów końcowego sukcesu było znalezienie czegoś wartościowego — na przykład odkrycie, że odbiorcy spędzają czas na konkretnym subreddicie Reddita albo słuchają konkretnego podcastera. Użytkownik mógł zapisać ten wynik na liście życzeń.

To był dla nas sygnał wyprzedzający: użytkownik znalazł coś i dodał to do listy. To ostateczne zwycięstwo. Następnie pytamy, jakie małe zwycięstwa prowadzą do tego celu.

Jeśli użytkownik ma dodać coś do listy, najpierw musi wykonać pierwsze wyszukiwanie. To kolejne zwycięstwo. Wyszukuje na przykład „menedżer produktu” albo inne słowo kluczowe. Czego musi dowiedzieć się wcześniej? Musi zrozumieć, jak działa wyszukiwanie, znaleźć wynik i uzyskać dobry rezultat.

Kolejnym zwycięstwem jest utworzenie listy. Samo utworzenie i nazwanie listy jest ważne, zanim użytkownik osiągnie ostateczny cel. Zamiast mapować wszystkie kroki, pytamy: jakie są kluczowe kamienie milowe, czyli małe zwycięstwa prowadzące do ostatecznego zwycięstwa?

Idealna ścieżka wyglądała tak: pierwsze zwycięstwo — wykonanie pierwszego wyszukiwania; drugie — utworzenie listy; ostateczne zwycięstwo — zapisanie elementu na tej liście. Odkryliśmy, że użytkownicy potrzebowali od dwóch do pięciu wyszukiwań, zanim coś znaleźli. Zastanawialiśmy się więc, jak uprościć i udoskonalić wyszukiwanie oraz zaoferować sugestie, na przykład autokorektę.

Tak właśnie o tym myślę. W przypadku bardziej skomplikowanych produktów może istnieć siedem lub osiem małych zwycięstw prowadzących do ostatecznego celu. W przypadku jeszcze bardziej złożonych produktów, takich jak Appcues, osiągnięcie ostatecznego zwycięstwa może zająć dwa lub trzy tygodnie, ponieważ trzeba wcześniej skonfigurować pewne elementy.

Sugeruję wtedy zespołom znalezienie zwycięstwa możliwego do osiągnięcia tego samego dnia. W Appcues skupiliśmy się na tym, aby użytkownicy od razu zaczynali tworzyć coś w produkcie — prezentację funkcji, listę kontrolną albo inne doświadczenie w produkcie. Z wywiadów z klientami wynikało, że był to moment olśnienia, a właściwie wczesny moment olśnienia.

Ostatecznym zwycięstwem było opublikowanie tego elementu na żywo i zebranie danych. Na wysokim poziomie podejście wygląda więc tak: najpierw znajdź ostateczne zwycięstwo. Następnie określ małe zwycięstwa prowadzące do niego. Na końcu uzupełnij wszystkie kroki, ograniczając ich liczbę do minimum niezbędnego do osiągnięcia tych małych zwycięstw.

Hannah Clark: Bardzo podoba mi się ten proces. Przypomina mi ćwiczenie ze szkoły, w którym trzeba było szczegółowo wyjaśnić, jak otworzyć słoik masła orzechowego i zrobić kanapkę z masłem orzechowym. Trzeba było uświadomić sobie, jak wiele działań wykonujemy automatycznie, ponieważ są tak codzienne, że nie myślimy o kolejnych krokach prowadzących do celu.

Trzeba przeanalizować to bardzo szczegółowo: jaką podstawową wiedzę użytkownik musi mieć, żeby wykonać dane działanie? To proces wymagający dużej uwagi.

Skoro rozmawiamy o konkretach, przejdźmy do narzędzi. To temat, któremu nie poświęcamy w tym programie wystarczająco dużo uwagi. Jakie narzędzia są niezbędne zespołom produktowym podczas projektowania doświadczeń wdrożeniowych? Myślimy międzyfunkcyjnie, ale skupmy się na zespole produktowym.

Ramli John: Jeśli chodzi o zespół produktowy, patrzyłbym na kilka rzeczy. Po pierwsze, zbieranie informacji. Po drugie, wdrażanie doświadczenia w produkcie. Po trzecie, eksperymentowanie z tym doświadczeniem.

Jeśli chodzi o dane i analitykę, dostępnych jest wiele świetnych narzędzi. Nie jestem związany z żadnym z nich, nigdy dla nich nie pracowałem i żadne mi nie płaci. Amplitude i Mixpanel są bardzo dobre.

Podoba mi się w nich to, że pomagają znaleźć korelacje i określić konkretne działania użytkowników prowadzące do retencji. Na podstawie najlepszych użytkowników mogą pokazać, że wykonują oni trzy określone działania w pierwszym tygodniu. To bardzo cenna informacja.

Są też inne narzędzia, takie jak June, które dobrze sprawdzają się w B2B. Mamy więc analitykę. Istnieją również narzędzia do nagrywania sesji użytkowników. Jestem zwolennikiem FullStory i PostHog, które pozwalają obserwować, jak użytkownicy klikają i poruszają się po produkcie. FullStory potrafi wykrywać tak zwane wściekłe klikanie — sytuację, gdy użytkownicy wielokrotnie klikają element z frustracji albo gdy w produkcie występuje błąd.

Kolejny obszar analityki to zbieranie informacji jakościowych, na przykład za pomocą ankiet w produkcie. Podczas rejestracji może pojawić się pytanie: „Co skłoniło Cię dziś do rejestracji?” albo „Z jakimi wyzwaniami się mierzysz?”. Takie możliwości oferują między innymi SurveyMonkey i Appcues.

Druga grupa narzędzi dotyczy doświadczeń w produkcie. Jednym z nich jest Appcues, w którym wcześniej pracowałem. Są też Userpilot, Chameleon, Pendo i podobne narzędzia.

Największe wyzwanie dotyczy eksperymentowania. Google Optimize, Appcues, Chameleon i Pendo mogą przeprowadzać testy dzielone, kierując użytkowników do różnych doświadczeń. Następnie można analizować wyniki, podobnie jak w Amplitude.

Zacząłbym od tych trzech obszarów: jak mierzyć sukces użytkowników i wiedzieć, że go osiągają; jak wdrażać doświadczenia w aplikacji i produkcie; oraz jak eksperymentować i stale poprawiać proces.

Hannah Clark: Świetne rady. Zawsze miło słuchać rekomendacji od osób naprawdę działających w tej dziedzinie.

Niedawno uczestniczyłeś w organizowanym przez nas panelu. Dziękuję za udział — było świetnie. Rozmawialiśmy o styku sztucznej inteligencji i wzrostu opartego na produkcie. Słuchacze mogą obejrzeć cały panel na naszej stronie. Chciałabym jednak wrócić do kilku tych punktów i porozmawiać o tym, jak nowe funkcje sztucznej inteligencji w niektórych narzędziach pomagają usprawniać i optymalizować wdrażanie użytkowników. Które z nich zapewniają, Twoim zdaniem, największy zwrot z inwestycji?

Ramli John: Jeśli chodzi o sztuczną inteligencję, myślę o rozwiązaniach, które mogą działać zarówno w firmach rozwijających się w oparciu o produkt, jak i w firmach opartych na sprzedaży. W jednym z zespołów wzięto pięć lub dziesięć najlepszych rozmów dotyczących wdrażania klientów, w przypadku przedsiębiorstw były to rozmowy indywidualne, a następnie wprowadzono je do ChatGPT.

Model analizował wypowiedzi i wyzwania użytkowników. Zadano mu pytania: z jakimi kluczowymi momentami ludzie mają trudności? Które kroki sprawiają im problemy? Jak członkowie zespołu zajmującego się wdrażaniem klientów lub obsługą klienta pomagali przezwyciężać te trudności?

Analiza wielu godzin rozmów i wykorzystanie tych danych do poprawy doświadczenia w produkcie jest niezwykle skuteczne. Sugerowałem również, aby przeanalizować najlepsze, a nawet najgorsze rozmowy sprzedażowe i zapytać: gdzie użytkownicy się gubią? To może pomóc tworzyć treści w produkcie, które odpowiadają na najczęstsze problemy.

Innym ciekawym rozwiązaniem jest tworzenie doświadczeń w produkcie na podstawie tego, co użytkownicy przeglądali na stronie. Dzięki temu można dopasować wskazówki i narzędzia do ich wcześniejszych działań.

Trzecim zastosowaniem sztucznej inteligencji są produkty wymagające danych, które zmagają się z problemem pustej strony. Użytkownik pojawia się w produkcie, ale nie ma jeszcze żadnych danych. Tradycyjnym rozwiązaniem jest dodanie przykładowych danych, na przykład fikcyjnego zgłoszenia lub kontaktu w systemie CRM.

Coraz więcej produktów wykorzystuje jednak sztuczną inteligencję, aby zrozumieć, co użytkownik chce zrobić. Przykładem jest Zapier, narzędzie do automatyzacji z milionami możliwych konfiguracji. Pyta użytkownika: „Co chcesz zrobić?”.

Hannah Clark: Przy okazji jestem wielką fanką Zapiera.

Ramli John: Ja również. Możesz po prostu powiedzieć, co chcesz połączyć, a narzędzie zaproponuje trzy najlepsze konfiguracje. To bardzo interesujące. Coraz więcej narzędzi wykorzystuje sztuczną inteligencję do tworzenia dopasowanych rekomendacji oraz ścieżek nauki i szkolenia.

Hannah Clark: Zawsze cenię konkretne i użyteczne rekomendacje dotyczące sztucznej inteligencji, bo liczba funkcji jest ogromna i trudno określić, które naprawdę są warte wysiłku. Bardzo to doceniam.

Ostatnie pytanie będzie trochę z innej strony. Opowiedz proszę o pętlach informacji zwrotnej. Jak zespoły mogą je tworzyć podczas wdrażania użytkowników, aby stale iterować i poprawiać proces? To dobry sposób na podsumowanie naszej rozmowy.

Ramli John: Jasne pętle informacji zwrotnej prowadzą nas z powrotem do cennych spostrzeżeń zespołów sprzedaży i obsługi klienta, które codziennie rozmawiają z klientami i potencjalnymi klientami. Bardzo ważne jest utrzymywanie z nimi częstego kontaktu, aby zbierać te informacje.

Jeśli prowadzisz indywidualne wdrażanie klienta albo wdrażanie z udziałem człowieka, na przykład webinarium dla wielu nowych klientów, możesz usłyszeć bezpośrednio: „Mam trudność z wykonaniem tego” albo „Nie wiem, jak to zrobić”. To świetna informacja zwrotna, która często ginie, gdy brakuje odpowiedniego połączenia między zespołami.

Wracam do Appcues, ponieważ staraliśmy się działać jak najbardziej produktowo. Nawet u nas informacja zwrotna z obsługi klienta do zespołu produktowego wymagała odpowiedniego procesu. Musieliśmy ustalić, jak przekazywać spostrzeżenia zespołowi produktowemu, aby mógł podjąć działania — za pośrednictwem arkusza, kanału Slacka poświęconego opiniom dotyczącym wdrażania klientów albo innego rozwiązania.

Ta informacja musi wracać do zespołu produktowego. Po drugie, wszyscy muszą mieć jasne wyobrażenie o tym, jak wygląda sukces użytkownika. Jeśli jako zespół zauważymy spadek liczby użytkowników osiągających cel w konkretnym tygodniu albo określonej kohorcie, trzeba wspólnie przeanalizować problem.

Czy błąd polegał na tym, że marketing przeprowadził kampanię skierowaną do użytkowników Facebooka, którzy się nie aktywowali? W takim przypadku nie jest to problem produktu, lecz kanału. A może zespół produktowy wdrożył nową funkcję, która zaburzyła całe doświadczenie wdrożeniowe? Może zespół sprzedaży obiecał coś, o czym nikt wcześniej nie wiedział? A może zespół obsługi klienta był niedostępny i nie odpowiadał?

Możliwych problemów jest wiele. Trzeba analizować je wspólnie, zwłaszcza gdy istnieje wspólny wskaźnik określający, co jest ważne dla użytkowników. Jeśli go nie osiągamy, musimy omówić to jako zespół.

Hannah Clark: Zdecydowanie. To kończy naszą dzisiejszą rozmowę o wdrażaniu użytkowników do produktu. Było fantastycznie. Bardzo dziękuję za udział. Gdzie słuchacze mogą śledzić Twoją pracę i znaleźć zasoby, o których wspominałeś?

Ramli John: Mogą znaleźć mnie na LinkedIn, gdzie jestem dość aktywny. Nazywam się Ramli RJ John. Wszystkie moje treści, newsletter oraz nową książkę, którą piszę w 2025 roku, można znaleźć na stronie delightpath.com. Nowa książka nosi tytuł EUREKA. Opisany model dopracowałem z myślą o szybko rozwijających się firmach B2B. Wszystko znajduje się na stronie delightpath.com.

Hannah Clark: Świetnie. Dziękuję za podzielenie się tymi informacjami i za dzisiejszą rozmowę. Jak zawsze miło było z Tobą rozmawiać, Ramli.

Ramli John: Bardzo dziękuję.

Hannah Clark: Dziękuję za wysłuchanie. Więcej świetnych spostrzeżeń, poradników i recenzji narzędzi znajdziesz w naszym newsletterze pod adresem theproductmanager.com/subscribe. Więcej takich rozmów usłyszysz, subskrybując The CPO Club w dowolnej aplikacji, w której słuchasz podcastów.