Nowy podręcznik dyrektora: najważniejsze pierwsze kroki w pierwszej roli kierowniczej

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie ma stuprocentowej poprawności.

Hannah Clark: Rozpoczęcie każdej nowej pracy to duże wyzwanie — trzeba poznać procesy, nauczyć się poruszać wśród różnych osobowości i zrozumieć skomplikowane problemy. Jednak rozpoczęcie nowej pracy na stanowisku kierowniczym to zupełnie inna sytuacja. Wszystkie typowe krzywe uczenia się związane z nową pracą nadal występują, ale przystosowujesz się do nich w środowisku, w którym stawka jest wyższa, oczekiwania prawdopodobnie nierealistyczne, a wiele osób cię obserwuje.

Moim dzisiejszym gościem jest Yue Zhao, trenerka kadry kierowniczej i założycielka The Uncommon Executive. Po wielu latach pracy na stanowiskach kierowniczych w firmach różnej wielkości — od przedsiębiorstw z grupy FAANG po firmy rozwijające się na dużą skalę — Yue pomaga dziś nowym i doświadczonym dyrektorom poruszać się na poziomie osiągnięć, do którego wielu z nas aspiruje, ale na którym niewielu stawia pierwsze kroki.

Rozmawiałyśmy o mitach związanych z życiem osoby na stanowisku kierowniczym, o tym, jak dostosować się do zupełnie nowej dynamiki, a pod koniec rozmowy Yue przedstawiła nawet kilka kluczowych kroków, których nie znajdziecie w planie sukcesu na pierwsze 90 dni. Zaczynajmy.

Witamy ponownie w podcaście The CPO Club. Jest dziś ze mną Yue Zhao.

Yue, bardzo dziękuję, że do nas dołączyłaś.

Yue Zhao: Miło mi tu być.

Hannah Clark: Czy możesz opowiedzieć nam trochę o swoim doświadczeniu i o tym, jak dotarłaś do miejsca, w którym jesteś dzisiaj?

Yue Zhao: Oczywiście. Karierę rozpoczęłam w konsultingu w McKinsey, zaraz po studiach. Później trafiłam do branży technologicznej, współzakładając startup zajmujący się handlem elektronicznym winem, a następnie zostając pierwszą menedżerką produktu w Thumbtack, lokalnej platformie usługowej. Po pięciu latach przeszłam do Instagrama, gdzie kierowałam zespołami odpowiedzialnymi za funkcje i profile.

Później kilkakrotnie zmieniałam role w ramach szerzej rozumianej firmy Meta, a następnie objęłam stanowisko dyrektorki ds. produktu, a później dyrektorki ds. technologii w startupie z obszaru cyfrowego zdrowia o nazwie Fuzzy, który koncentrował się na telemedycynie dla zwierząt. Następnie postanowiłam wykorzystać całe to doświadczenie w nieco inny sposób i przeszłam na pełen etat do coachingu, nauczania i pisania.

Nie jest to coś, czego spodziewałabym się na początku swojej kariery, ale bardzo cieszę się z miejsca, w którym ostatecznie się znalazłam.

Hannah Clark: Brzmi jak wspaniała ścieżka kariery. Bardzo się cieszę, że możesz podzielić się dziś z nami swoim doświadczeniem, ponieważ skupimy się na przejściu do pierwszej kierowniczej roli w obszarze produktu. To stanowisko, do którego objęcia niewielu z nas ma przywilej, ale przejście do niego bardzo różni się od każdej innej zmiany, jakiej mogliśmy wcześniej dokonać.

Wspominałaś wcześniej, że jedną z największych zmian jest przejście od perspektywy, w której najważniejszy jest zespół, do myślenia, w którym najważniejsza jest cała firma. Czy możesz trochę o tym opowiedzieć? Przeprowadź mnie przez tę zmianę sposobu myślenia i wyjaśnij, jak wygląda ona w praktyce.

Yue Zhao: Wielu z nas, wspinając się po szczeblach organizacji, często postrzega swój zespół jako funkcję, w której pracujemy. Dla osób zajmujących się produktem są to inni menedżerowie produktu. Ogólnie rzecz biorąc, w przypadku menedżerów produktu jest to produkt, inżynieria, projektowanie, być może dane i badania.

Znajdujesz się jednak w tej technologicznej bańce i traktujesz ją jako swój pierwszy zespół. Główna różnica na poziomie kierowniczym polega na tym, że twoim pierwszym zespołem stają się inni liderzy najwyższego szczebla — pozostali członkowie zarządu i wiceprezesi w organizacji. Jest to więc przede wszystkim zmiana sposobu myślenia, ponieważ większość ludzi, gdy ma problem, pytanie albo coś do zrobienia, zwraca się do inżynierów, swojego zespołu, swojej grupy, innych menedżerów produktu lub swojego przełożonego, ale nadal pozostaje w obrębie swojej funkcji i obszaru.

Tymczasem na stanowisku kierowniczym pierwszymi osobami, do których należy się zwrócić, są na przykład wiceprezes ds. sprzedaży, dyrektor ds. marketingu albo dyrektor ds. prawnych. Dla osoby po raz pierwszy obejmującej taką rolę może to być bardzo sprzeczne z intuicją. Naturalnym odruchem jest myślenie: dobrze, skoncentruję się na tym, żeby produkt działał świetnie.

Zadbam o dobrą współpracę produktu z inżynierią i projektowaniem. To nadal ważne elementy, ale wyjątkowa część tej roli, którą tylko ty możesz wykonywać, polega na tym, aby doprowadzić do współpracy wszystkich funkcji przy międzyfunkcyjnych projektach obejmujących całą firmę. Uczynienie z tego pierwszego priorytetu zamiast skupienia na własnym zespole może być dla wielu osób bardzo nieintuicyjną zmianą.

Hannah Clark: Mogę sobie to wyobrazić.

Porozmawiajmy więc o dynamice zespołu kierowniczego. Jestem pewna, że różni się ona od tego, o czym mówiłaś w kontekście własnego obszaru. Jak nowi liderzy produktu powinni podchodzić do budowania relacji z osobami na podobnych stanowiskach w sprzedaży, dziale prawnym i innych funkcjach, z którymi wcześniej mogli mieć niewiele okazji do współpracy?

Yue Zhao: To świetne pytanie. Powiedziałabym nawet, że zaczyna się to jeszcze przed wejściem na poziom kierowniczy. Często okazuje się, że osoby, które miały styczność z różnymi funkcjami, odbyły pewnego rodzaju rotację albo zdobyły różnorodne doświadczenia, mają przewagę i większe prawdopodobieństwo objęcia stanowisk kierowniczych. Bardzo ważne jest bowiem rozumienie tego, jak współpracować ze sprzedażą.

Jak współpracować z działem prawnym? Kiedy zaangażować dział ds. polityki i dyrektora finansowego? Jak rozmawiać o finansach i wynikach kwartalnych? Myślę więc, że wszystko zaczyna się na długo przed objęciem tej roli — od zrozumienia różnych elementów działalności firmy, poszczególnych funkcji, sposobu, w jaki są ze sobą powiązane, tego, co je motywuje i jak działają.

Kiedy jednak obejmujesz stanowisko kierownicze, pierwszą rzeczą, którą musisz zrozumieć, jest dynamika zespołu i powód, dla którego zostałeś zatrudniony. Często o tym mówię, ponieważ uważam, że ludzie przenoszą do nowej roli wiele własnej historii i doświadczeń. Mają wyobrażenie o tym, jak wszystko powinno działać, jak ich zdaniem działa firma i jaka powinna być w niej rola produktu.

Najważniejsze po wejściu do organizacji jest szybkie sprawdzenie albo obalenie własnych hipotez dotyczących tego, jak naprawdę działa nowe środowisko. Niezależnie od tego, czy spędzasz czas z zarządem, dyrektorem generalnym, założycielami czy resztą zespołu kierowniczego, najważniejsze pytania brzmią: jakie są wasze priorytety?

Czego oczekujecie od osoby odpowiedzialnej za produkt? Jakie wyzwania chcielibyście, żebyśmy rozwiązali rok temu? Na rozwiązanie których problemów liczycie ze strony osoby na tym stanowisku albo całej firmy? Chodzi więc o ustalenie, na czym polega twoja praca. Brzmi to trochę banalnie, ale naprawdę trzeba zrozumieć, co chcesz osiągnąć.

Dlaczego zostałeś zatrudniony? W niektórych sytuacjach może to być bardzo jasne — podczas procesu rekrutacji firma i wszyscy pozostali uzgodnili, że są dwa pilne problemy, które masz pomóc rozwiązać. W innych sytuacjach, tak jak w moim przypadku w Fuzzy, sprawa była niejasna.

Gdy pytałam różne osoby, otrzymywałam różne odpowiedzi, zależne oczywiście od ich perspektywy. Częścią mojej pracy było więc ustalenie, co jako grupa uważamy za najważniejsze do zrobienia, dlaczego jest to ważne i jak doprowadzić do porozumienia w tej kwestii. Chodzi przede wszystkim o ustalenie najważniejszych priorytetów do rozwiązania wspólnie z resztą firmy, a nie tylko o priorytety w ramach produktu.

Hannah Clark: To ogromna zmiana sposobu myślenia.

Skoro mówimy o współpracy z innymi osobami na stanowiskach kierowniczych i próbie zrozumienia własnej roli, dużą częścią tego procesu będzie udzielanie i otrzymywanie informacji zwrotnej oraz ustanowienie naprawdę solidnych kanałów komunikacji. Jakie strategie uznajesz za skuteczne w tworzeniu przede wszystkim bezpieczeństwa psychologicznego, w sytuacji gdy jest to rola wysokiego ryzyka, pełna niewiadomych, szczególnie na początku pracy na szczeblu kierowniczym?

Jak stworzyć bezpieczeństwo psychologiczne w relacjach z innymi osobami na stanowiskach kierowniczych i utrzymać autentyczną, dwukierunkową komunikację z zespołem?

Yue Zhao: Myślę, że zarówno w relacjach z osobami na równorzędnych stanowiskach, jak i z zespołem trzeba być świadomym różnicy poziomów władzy. Ludzie nie lubią rozmawiać o władzy, ale ja lubię to robić, ponieważ w różnych funkcjach i w całej organizacji istnieją różnice poziomu władzy. Im większa ta różnica, tym mniejsze prawdopodobieństwo, że usłyszysz prawdę. Tak po prostu działają ludzie. Kiedy rozmawiają z kimś, kogo postrzegają jako znacznie potężniejszego od siebie, będą przekazywać głównie dobre wiadomości.

Będą ukrywać część prawdy o tym, co naprawdę dzieje się na dole organizacji. Mogą robić to ze strachu albo z myślą: nie chcę, żeby musiała się tym zajmować, bo ma przecież wiele innych, ważniejszych spraw.

To jedna z rzeczy, o których trzeba pamiętać. Jako osoba na stanowisku kierowniczym, kiedy kontaktuję się z osobami na równorzędnych stanowiskach, zawsze staram się ustalić, jak zbudować relację opartą na zaufaniu i wspólnych zachętach. Moim zdaniem największą przeszkodą w naprawdę szczerych relacjach są różne motywacje i przekonanie, że dążymy do różnych celów.

Sprzedaż może próbować zrealizować cele kwartalne, a produkt może próbować budować długoterminową infrastrukturę. To prosty, klasyczny przykład, ale pojawia się postrzegana rozbieżność: co ty próbujesz osiągnąć, a co ja próbuję osiągnąć? Uważam, że jedną z pierwszych rzeczy, które należy wyjaśnić, są nasze wspólne cele.

Jakie mamy wspólne zachęty? Co chcemy razem osiągnąć? Najpierw trzeba się w tym porozumieć, a następnie wrócić do omawianej wcześniej mentalności stawiania firmy na pierwszym miejscu. Zwykle właśnie tam znajduje się obszar zgodności. Oboje chcecie, żeby firma odniosła sukces. Oboje chcecie, żeby się rozwijała.

Możecie myśleć w różnych perspektywach czasowych, ale istnieje wspólna wizja. Od tego należy zacząć. W przypadku zespołów ważne jest również bardzo wyraźne i wielokrotne komunikowanie, że chcesz otrzymywać szczere informacje zwrotne. Kiedy ktoś przychodzi do ciebie z wahaniem, nie wie, czy powinien poruszyć dany temat albo obawia się, że może to ograniczyć jego karierę, trzeba go naprawdę zachęcić.

Niezależnie od tego, czy publicznie, czy prywatnie, należy powiedzieć: cieszę się, że o tym wspomniałeś. Wiem, że to było trudne i że nie byłeś pewien, ale naprawdę cieszę się, że to zrobiłeś. Jeśli ta osoba czuje się z tym dobrze, można również pokazać ją jako przykład: ta osoba poruszyła ten temat i było to bardzo wartościowe.

Jeśli inni mają pomysły, sugestie albo dostrzegają podobne problemy, chętnie o nich usłyszę. Trzeba mówić to prawdopodobnie dziesięć razy częściej, niż wydaje się konieczne, aż stanie się to częścią sposobu, w jaki działasz. Wtedy ludzie pomyślą: dobrze, tak właśnie Yue lubi pracować. Ona po prostu chce wiedzieć. W ten sposób tworzysz poczucie bezpieczeństwa: cieszę się, że mi powiedziałeś i że o tym rozmawiamy, bo to bardzo ważny temat.

Hannah Clark: Uwielbiam tę uwagę. Myślę, że dotyczy ona również ról każdego rodzaju. To niezwykle ważna umiejętność: nauczyć się swobodnie przyjmować konstruktywną krytykę. To trudna granica do przekroczenia, ale może całkowicie zmienić sposób działania.

Yue Zhao: Warto dodać, że czasami ludzie boją się udzielać konstruktywnej informacji zwrotnej, ponieważ postrzegają ją jako coś osobistego. Myślą: musisz coś zrobić albo powinieneś poprawić się w tym obszarze. Taki sposób formułowania wypowiedzi może być trudny i łatwo go źle przekazać.

Zamiast tego można powiedzieć: firma ma ten problem, nasze zespoły mają ten problem, ja również mam ten problem. Uczyń go własnym problemem. Można powiedzieć: mam wyzwanie, ponieważ wykonanie X zajmuje mi dużo czasu. Takie sformułowania są znacznie „bezpieczniejsze”, ponieważ nie atakujesz drugiej osoby ani nie stawiasz jej w defensywie. Mówisz po prostu: mam ten problem, widzę ten problem albo ogólnie widzę, że zespoły mają ten problem.

Nie chodzi o konkretną osobę, szczególnie gdy do firmy przychodzi nowy dyrektor. Nie oznacza to, że zrobiła coś źle. To po prostu problem, który dostrzegam i który, moim zdaniem, warto rozwiązać.

Hannah Clark: Prowadziłaś odcinek, chyba w zeszłym roku, o inteligencji emocjonalnej w przywództwie produktowym. Jednym z najważniejszych wniosków było odpersonalizowanie informacji zwrotnej i skupienie się na działaniu oraz rezultacie, bez odnoszenia tego do osoby. Wszyscy działają w dobrej wierze, a zakładanie pozytywnych intencji może bardzo wiele zmienić.

Kiedy przyjmujemy założenie, że robimy po prostu to, co najlepsze dla osiągnięcia pożądanych rezultatów, a nie dlatego, że uważasz, iż ktoś ma osobiste braki, rozmowa wygląda zupełnie inaczej.

Zmieńmy nieco temat i porozmawiajmy o postrzeganiu życia na stanowisku kierowniczym. Myślę, że dla niektórych osób zainteresowanych takim rozwojem kariery jest to istotna przeszkoda. Mogą nie być pewne, jak wpłynie to na ich codzienne życie albo z czego będą musiały zrezygnować, aby odnieść sukces na tym poziomie.

Jakie są najczęstsze mity dotyczące tej roli, które mogą powstrzymywać naprawdę utalentowanych, naturalnych liderów przed ubieganiem się o stanowiska kierownicze?

Yue Zhao: Pierwszy mit mówi, że osoby na stanowiskach kierowniczych pracują przez całą dobę i nie mogą mieć życia osobistego poza pracą. To bardzo częste przekonanie. Kiedy pytam ludzi, dlaczego nie chcą rozważyć dalszego awansu, często słyszę, że nie chcą spędzać całego czasu na jawie, pracując.

Dotyczy to zarówno kobiet, jak i mężczyzn. Kolejny mit jest związany z tym, że taka praca musi być niezwykle stresująca, ponieważ cały czas trzeba podejmować bardzo trudne decyzje. Nie każdy chce takiego poziomu stresu. Rzeczywiście istnieją stanowiska kierownicze, a także stanowiska na każdym innym poziomie, które pochłaniają całe życie i wiążą się z wysokim stresem.

Jeśli ktoś pracował w dużych firmach, wie, że istnieją konkretne priorytety i zespoły, które wymagają pracy w takim trybie. Kiedy pracowałam w Mecie, były określone priorytety firmy i zespoły, które im odpowiadały. Spotykaliśmy się z Markiem Zuckerbergiem co miesiąc, a czasami w czasie COVID-19 nawet co tydzień. Było to bardzo stresujące. Pracowało się przez całą dobę, bo właśnie odbyło się jedno spotkanie, a teraz trzeba było uczestniczyć w kolejnym spotkaniu z Markiem.

Istniały jednak również inne zespoły w Mecie, w których sytuacja była bardzo stabilna. Jeśli przez ostatnie dwa lata realizowaliście podobną strategię, a wszyscy pracowali tam od dziesięciu lat, każdy wiedział, co wydarzy się jutro, w przyszłym tygodniu i w kolejnym kwartale. Było znacznie stabilniej.

To samo dotyczy etapów rozwoju firmy. Są takie etapy, w których naprawdę próbujesz znaleźć dopasowanie produktu do rynku albo zdobyć kolejną rundę finansowania. Wtedy stres jest znacznie większy i trzeba podejmować o wiele więcej decyzji. Jeśli jednak firma znajduje się na etapie realizacji, strategia jest już ustalona i chodzi tylko o jej wdrożenie, masz znacznie większą kontrolę nad swoim harmonogramem i kalendarzem.

Tak samo jest w rolach kierowniczych. Na większości poziomów istnieje pewne spektrum. Jeśli życie poza pracą jest dla ciebie ważnym priorytetem, istnieją stanowiska dyrektora ds. produktu, dyrektora ds. technologii, a nawet dyrektora generalnego, które bardziej przypominają pracę od dziewiątej do siedemnastej i nie wymagają pracy w weekendy.

Zawsze pojawia się jednak element sytuacji awaryjnych. Jako osoba na danym stanowisku jesteś pierwszym punktem kontaktu, gdy coś pójdzie nie tak. Można jednak spojrzeć na specyfikę branży. W niektórych branżach jest wiele sytuacji kryzysowych i nagłych zdarzeń pozostających poza twoją kontrolą.

Są też branże spokojniejsze, w których większość spraw pozostaje pod twoją kontrolą. Warto więc przyjrzeć się dynamice środowiska, ponieważ istnieją stanowiska zapewniające wysoki poziom starszeństwa, autorytetu i decyzyjności, bez poczucia, że otoczenie cały czas się zmienia i że ktoś musi kontaktować się z tobą w środku nocy.

Hannah Clark: Dobrze wiedzieć, że ten stereotyp nie jest uniwersalnie prawdziwy. Cieszę się, że wspomniałaś o niuansach związanych z wielkością i dojrzałością firmy oraz o tym, jak mogą one wpływać na tę rolę. Jak wiemy, stanowiska wiceprezesa, szefa produktu, dyrektora ds. produktu i wiele innych wyższych ról produktowych mogą wyglądać zupełnie inaczej w zależności od wielkości i dojrzałości firmy, a także od dynamiki przywództwa istniejącej w zespole przed przyjściem nowej osoby.

Kiedy pracujesz z własnymi klientami, którzy obejmują stanowiska kierownicze, jak pomagasz im dostosować podejście do tych czynników kontekstowych?

Yue Zhao: Właśnie dlatego coaching sprawia mi taką przyjemność. Każda osoba i każda sytuacja są wyjątkowe. Masz człowieka, jego historię, doświadczenie, mocne strony, przekonania na temat świata i wartości.

Masz też środowisko: wielkość firmy, jej etap rozwoju, skład pozostałej części zespołu. Kiedy połączysz te dwa elementy, zwykle nie znajdziesz drugiej dokładnie takiej samej pary. Mogą istnieć podobieństwa, które pozwalają wyciągać wnioski, ale dopasowanie osoby do środowiska jest bardzo wyjątkowe.

W coachingu skupiam się na zrozumieniu, przewidywaniu i ustaleniu, jak postrzegasz środowisko, w którym działasz, w takim samym stopniu jak na tym, co musisz zmienić. Ludzie często są tym zaskoczeni. Wiele osób przychodzi i mówi: oto czego muszę się nauczyć. Muszę lepiej się komunikować. Muszę robić te rzeczy. Muszę zdobyć te umiejętności.

Odpowiadam: świetnie, jeśli chcesz się ich nauczyć, to się ich naucz. Przyjrzyjmy się jednak również twojemu środowisku. Sprawdźmy, w jaki sposób jesteś ustawiony. Zobaczmy, na jakim etapie znajduje się firma. Zobaczmy, kto jest wokół ciebie i kto należy do twojego zespołu.

Jakie są ich mocne strony? Zobaczmy, jak naprawdę współdziałasz ze swoim środowiskiem, co do niego wnosisz i co otrzymujesz w zamian. Czasami trzeba po prostu wnieść coś innego, co już umiesz robić, a następnie otrzymać inne reakcje. W ten sposób można zmienić sposób myślenia o tym, co jest możliwe, oraz o potencjalnej historii lub rezultacie podejmowanych działań.

Hannah Clark: To interesujące. Podoba mi się takie podejście.

Jestem bardzo ciekawa dynamiki współpracy z zarządem i inwestorami. Nie wiem, czy widziałaś serial „Rozdzielenie”. Jestem pewna, że niektórzy słuchacze go oglądali. W serialu zarząd jest czymś, co stale wisi nad wszystkimi i z czym osoby spoza szczebla kierowniczego praktycznie nie mają kontaktu.

Brzmi to bardzo abstrakcyjnie i trochę przerażająco, dopóki nie znajdziesz się w roli, w której zaczynasz bezpośrednio kontaktować się z członkami zarządu. Wiem oczywiście, że są to zwykli ludzie. Inwestorzy nie są przecież…

Yue Zhao: Obcą planetą. Nawiązałyśmy z nimi kontakt.

Hannah Clark: Chciałabym porozmawiać o tym, jak naprawdę wygląda sytuacja, w której współpracujesz jeden na jeden z członkami zarządu lub inwestorami. Jakie najważniejsze rzeczy osoby po raz pierwszy obejmujące stanowiska kierownicze powinny wiedzieć o skutecznym zarządzaniu tymi relacjami?

Yue Zhao: Istnieje żart, że zawsze masz przełożonego. Niektórzy myślą, że kiedy osiągną poziom kierowniczy, będą mogli robić wszystko, co chcą. Później odkrywają, że istnieje zarząd.

Nie możesz więc robić dokładnie tego, co chcesz. Następnie firma staje się spółką publiczną i pojawiają się jeszcze większe oczekiwania dotyczące jej wyników. Zawsze istnieje więc jakiś przełożony albo ktoś inny.

Wyjątkowość dynamiki zarządu polega na tym, że nie jest to pojedynczy przełożony, co urozmaica sytuację. Jest to rada dyrektorów. Jej członkowie pochodzą z różnych środowisk i wnoszą różne doświadczenia. To stanowi ich wartość, ale oznacza też różne perspektywy i zainteresowania.

Razem mają jednak jedno narzędzie, którego mogą użyć: odwołanie dyrektora generalnego. Jeśli się nad tym zastanowić, zarząd może zatwierdzać lub odrzucać przejęcia — niezależnie od tego, czy ktoś kupuje waszą firmę, czy wy kupujecie inną. Może też zwolnić dyrektora generalnego. To właściwie dwa główne instrumenty wpływu.

Brzmi to trochę banalnie i proszę członków zarządów o wyrozumiałość, ale ostatecznie właśnie to może zrobić zarząd. Jeśli nie mówimy o przejęciach, jego głównym narzędziem wpływu jest dyrektor generalny i jego chęć utrzymania stanowiska.

Hannah Clark: To właściwie ultimatum.

Yue Zhao: Patrząc na to z tej perspektywy, zarząd nie jest aż tak przerażający. Dyrektor generalny kontroluje miejsca pracy wszystkich pozostałych osób. Jeśli chcesz utrzymać swoje stanowisko, właśnie tak wygląda przepływ wpływu w dół organizacji.

Jako dyrektor ds. produktu, dyrektor ds. technologii albo osoba raportująca do dyrektora generalnego lub członka zarządu pomagasz im odnieść sukces. To jest właściwa perspektywa. Jesteście w jednej drużynie. Ostatecznie wszyscy jesteście w jednej drużynie, ponieważ chcecie, aby firma odniosła sukces.

Celem zarządu jest dopilnowanie, żeby firma się rozwijała i żeby nikt nie robił nic nielegalnego, czyli zapewnienie właściwego ładu korporacyjnego. W pewnym sensie wszyscy chcą tego samego. Później pojawiają się jednak konkretne zależności między ludźmi i funkcjami.

Na przykład dyrektor generalny, ze względu na system zachęt i wynagrodzenie, może być bardziej motywowany wynikami krótkoterminowymi, choć powinien być silniej motywowany wynikami długoterminowymi. To właśnie na poziomie zasobów, pieniędzy i inwestycji pojawiają się najważniejsze szczegółowe różnice.

Wtedy zarząd może być bardzo pomocny albo nie, pomagając skierować firmę w konkretną stronę. Często wszystko sprowadza się do tego, jak bardzo zarząd ufa dyrektorowi generalnemu. Jeśli naprawdę mu ufa, decyzje są łatwe. Ogólnie rzecz biorąc, decyzją, która zostaje, jest to, co mówi dyrektor generalny.

Czasami między zarządem a dyrektorem generalnym pojawia się rozbieżność. Wtedy pytanie dla ciebie jako osoby na stanowisku kierowniczym brzmi: co robisz w takiej sytuacji? Czy wykorzystujesz zarząd, aby pomóc przekonać dyrektora generalnego do konkretnego rozwiązania? Czy zgadzasz się z dyrektorem generalnym i próbujesz przekonać zarząd do zmiany zdania?

To znacznie bardziej złożona układanka. Dochodzą do tego wszyscy współpracownicy, ich opinie i pomysły. Właśnie tak wygląda „zarządzanie” zarządem: zarządzanie dynamiką tego, co ty uważasz za właściwe, co za właściwe uważa dyrektor generalny, co uważa zarząd, gdzie te opinie są podobne lub różne i jak doprowadzić wszystkich do wspólnego rozwiązania.

Następnie trzeba wybrać kierunek i utrzymać go wystarczająco długo, aby mógł przynieść rezultaty. Łatwiej powiedzieć, niż zrobić. W tym miejscu pojawia się wiele chaosu.

Hannah Clark: Rozumiem, dlaczego ludzie potrzebują trenera kadry kierowniczej.

Mówiąc o tym, wspomniałyśmy o początkowych relacjach, które są bardzo ważne i które trzeba od początku zbudować na solidnych podstawach. A w szerszym kontekście — jakie wzorce obserwujesz w zakresie tego, z czym nowi dyrektorzy najczęściej zmagają się w ciągu pierwszych 90 dni, taktycznie, strategicznie lub w inny sposób? Jak pomagasz im radzić sobie z tymi początkowymi wyzwaniami?

Yue Zhao: Dotknęłyśmy już części tych tematów. Rola obejmuje bardzo wiele różnych aspektów. Jest perspektywa całej firmy, o której rozmawiałyśmy: współpracownicy, pierwszy zespół, poznawanie różnych funkcji, ich liderów, doświadczeń i motywacji.

Jest też zarząd: poznanie relacji między dyrektorem generalnym a zarządem, zrozumienie, kim są jego członkowie i jak ze sobą współdziałają. Jest również twój rzeczywisty zespół, czyli wszystkie osoby, które ci podlegają, oraz ich najważniejsi partnerzy z innych funkcji.

W produkcie masz więc produkt, ale także inżynierię, projektowanie, dane, badania i wszystkie inne funkcje. Próbujesz robić wiele rzeczy jednocześnie i nie masz luksusu czasu. Zwykle kiedy ktoś obejmuje nowe stanowisko, czeka już na niego lista 20 decyzji, które ktoś chciał podjąć.

Nie są to łatwe decyzje, bo te łatwe zostały już podjęte. Wszystkie są bardzo trudne. Nie ma jednej poprawnej odpowiedzi, występuje szara strefa, a lista liczy 20 pozycji. Ludzie mówią: możesz rozwiązać to i to? W ciągu pierwszych 30 dni myślisz: ja nawet nie znam jeszcze nazwy tej rzeczy.

To właśnie dlatego mówi się czasami o piciu z węża strażackiego, ale w przypadku wdrażania się na stanowisku kierowniczym jest to szczególnie trafne. Myślę, że dlatego niekiedy widzimy, iż dyrektorzy podejmują na początku niezbyt dobre decyzje. Są zmuszeni działać w sytuacji, w której nie znają jeszcze firmy.

Mają własne doświadczenie i historię, więc próbują dopasować sytuację do wcześniejszych wzorców: widziałam coś podobnego, więc mniej więcej w tym kierunku powinniśmy pójść. Jeśli jednak to dopasowanie jest w jakimś sensie nieprawidłowe, na początku mogą podejmować niezbyt dobre decyzje, a z czasem stają się w tym lepsi.

Zwykle pomagam ludziom ustalić, kiedy należy podjąć decyzję, a kiedy lepiej jej nie podejmować. Jak najszybciej testować własną intuicję i dopasowanie do wzorców? Jakie są sygnały wskazujące, że coś, co uważasz za prawdziwe, nie sprawdza się w danym przypadku? Jak rozwinąć wyczucie, które podpowiada: być może muszę to ponownie przemyśleć?

Ważne jest też ustalenie priorytetów. Wiele osób na etapie wdrażania zastanawia się nad wszystkimi rzeczami, które trzeba zrobić. Spędzamy dużo czasu, ustalając, co rzeczywiście trzeba zrobić, przewidując, które sprawy można odłożyć, a które trzeba wykonać dobrze.

W pierwszych 90 dniach jest to trudniejsze, ponieważ nie masz jeszcze pełnego kontekstu, nie znasz dobrze ludzi i nadal się uczysz. Jednocześnie musisz bardzo szybko podejmować decyzje, których wcześniej nikt nie potrafił podjąć.

Hannah Clark: To interesujące, ponieważ widziałam już, jak wygląda taka sytuacja. Firmy zazwyczaj nie zatrudniają dyrektorów na podstawie nagłej decyzji. Proces rekrutacji jest zwykle długi i firma naprawdę szuka właściwej osoby. W tym czasie presja wokół tych decyzji narasta, a po zatrudnieniu nowego dyrektora pojawia się duża pilność, aby szybko rozwiązać problemy.

Jako nowy dyrektor wchodzisz więc w sytuację, w której istnieje ogromna presja, aby rozwiązać te problemy, a jednocześnie masz ograniczoną wiedzę i musisz szybko podejmować decyzje.

Jakie strategie mogą zastosować nowi dyrektorzy, aby możliwie skutecznie wdrożyć się w firmę, poznać środowisko, z którym mają do czynienia, a także zarządzać oczekiwaniami i dopilnować, aby wszyscy rozumieli, ile czasu potrzeba na podjęcie właściwej decyzji?

Yue Zhao: To świetne pytanie. Pisanie jest zwykle szybsze niż rozmowa, dlatego warto udostępniać jak najwięcej treści w formie pisemnej. Czytam szybciej, niż ktoś może przekazać mi informacje ustnie. Wysyłajcie mi prezentacje, wcześniejsze przeglądy i materiały pisemne, ponieważ szybciej przetworzę je pod kątem kontekstu.

Po drugie, trzeba bardzo szybko ustalić, czyim osądom w obecnej organizacji ufasz. To kwestia subiektywna, ale bardzo ważna dla osób na stanowiskach kierowniczych. Trzeba ustalić, kto w organizacji może już znać odpowiedź, ale nie ma odpowiednich uprawnień, ponieważ nie jest dyrektorem ds. produktu ani osobą na podobnym stanowisku.

Często odpowiedź już gdzieś istnieje, a ktoś jest bardzo sfrustrowany, ponieważ nie została jeszcze wdrożona. Szczególnie we własnej funkcji trzeba rozpoznać, że dany dyrektor, wiceprezes albo lider inżynierii ma bardzo dobre wyczucie sytuacji. Nawet jeśli nie zna gotowej odpowiedzi, możesz poprosić go o pomoc w posunięciu sprawy naprzód.

Możesz powiedzieć: czy pomożesz mi to popchnąć? Czy pomożesz mi tym pokierować? Trzeba naprawdę dać tym osobom możliwość działania: potrzebuję, żebyś zrobił te rzeczy.

Następnie należy zadawać właściwe pytania osobom na równorzędnych stanowiskach i w innych funkcjach: jakie są ich priorytety, wyzwania i motywacje? Jedną z pierwszych rzeczy, które staram się zrozumieć, są systemy zachęt w firmie.

Jeśli nie znasz wewnętrznych i zewnętrznych motywatorów różnych funkcji, tak naprawdę nie wiesz, jak działają. Czy jest to klub dla wybranych, w którym decyzje podejmują osoby należące do tego klubu? Czy jest to kultura zorientowana na cele albo pieniądze? Czy jest zorientowana na dane lub badania?

Trzeba ustalić, jak obecnie podejmowane są decyzje — o ile w ogóle są podejmowane — oraz co działa, a co nie działa. To bardzo ważny punkt wyjścia do ustalenia, jakie decyzje musisz podejmować i jak właściwie je podejmować.

Hannah Clark: Omówiłyśmy już całe spektrum tematów. Jestem pewna, że można by się jeszcze wiele nauczyć. Oczywiście chcę, żeby słuchacze wiedzieli, jak się z tobą skontaktować.

Zanim przejdziemy do zakończenia, chciałabym jeszcze porozmawiać o ustalaniu granic poza godzinami pracy. Mówiłyśmy o decyzjach podejmowanych pod dużą presją. Nawet jeśli masz dość stabilny i przewidywalny harmonogram, bardzo łatwo jest — także osobom niebędącym dyrektorami — pozwolić, aby obowiązki zawodowe przeniknęły do życia osobistego i utrudniły wyznaczenie granic.

Jakie praktyczne strategie sprawdzają się u liderów, którzy chcą zachować pewne granice, a jednocześnie skutecznie wykonywać swoje obowiązki?

Yue Zhao: Jedną z zalet bycia osobą na stanowisku kierowniczym jest to, że zazwyczaj to ty kontrolujesz swój harmonogram. Mówię to oczywiście z dużym zastrzeżeniem: jeśli pracujesz w branży, w której występuje wiele kwestii związanych z ładem korporacyjnym, prawem i zmianami rynkowymi, sytuacje kryzysowe lub katastrofy mogą zmienić twój plan dnia. To zupełnie inna sytuacja.

Ogólnie masz jednak sporą kontrolę nad swoim czasem. Możesz ustalić priorytety i zablokować w kalendarzu konkretne przedziały. Jeśli chcesz mieć pewność, że jesteś wolny od 18:00 do 19:00, na ogół — jeśli będziesz konsekwentny — nikt nie powie: nie, muszę zabrać ci czas od 18:00 do 19:00.

Zwykle naszym największym wrogiem jesteśmy my sami. Zaczynamy myśleć: może tym razem odpuścimy. Dobrze, może zrobimy tak jeszcze raz. To równia pochyła. W końcu przestajesz chronić ten czas i pozwalasz innym go rezerwować.

Pierwsza zasada jest taka: jeśli coś jest dla ciebie ważne, wpisz to do kalendarza, a następnie wspólnie z asystentem chroń ten czas za wszelką cenę. Nie traktuj tego jako czegoś, z czego możesz zrezygnować.

Uważam również, że ważne jest posiadanie różnych telefonów — telefonu służbowego i prywatnego — oraz osobnego kalendarza zawodowego i osobistego. Dzięki temu możesz fizycznie oddzielić oba obszary. Odłóż telefon służbowy do innego pomieszczenia między 18:00 a 19:00, aby nie otrzymywać powiadomień i nie rozpraszać się tym, co się dzieje.

Fizyczne posiadanie różnych urządzeń i kalendarzy naprawdę pomaga. Ostatnią rzeczą jest ustanowienie w firmie normy szanowania kalendarzy innych osób. Możesz pomóc sobie, ale możesz też pomóc innym wyznaczać granice.

Uważam, że to jedna z najważniejszych rzeczy, które lider może zrobić. Jeśli coś jest dla ciebie wartościowe, chcesz, aby było również wartościowe dla całej organizacji. Nie chodzi wyłącznie o własny interes. Chodzi o przekonanie, że jest to dobry sposób pracy.

Jeśli zachowujesz równowagę, masz własne działania i inni członkowie zespołu to szanują, a ty uczynisz z tego część swojej marki, łatwiej będzie ci to robić, bo inni również będą tak postępować. Łatwiej będzie ci też trzymać się tych zasad, ponieważ twoja narracja na własny temat brzmi: jestem osobą, która opowiada się za ochroną czasu.

Jeśli nie chronisz własnego czasu, pojawia się większy dysonans. Myślisz: chwila, przecież to ja mam chronić kalendarze. Jeśli sam tego nie robię, powstaje sprzeczność, która zmusza do zastanowienia się raz albo nawet trzy razy: czy naprawdę chcę to zrobić, skoro mówię zespołowi i wszystkim innym, że musimy szanować bloki czasu w kalendarzach innych osób?

Hannah Clark: Warto się tego trzymać.

Bardzo podoba mi się zakres tematów, które dziś omówiłyśmy. Pojawiło się mnóstwo praktycznych porad. Yue, bardzo doceniam, że znalazłaś dla nas czas. Gdzie można dowiedzieć się więcej o tobie, twoim coachingu dla kadry kierowniczej i skontaktować się z tobą w internecie?

Yue Zhao: Jestem na LinkedIn jako @yuezhao. Prowadzę również newsletter The Uncommon Executive na platformie Substack.

Można go znaleźć przez Substack albo na mojej stronie coachingowej www.yuezhao.coach. Można też po prostu wyszukać w Google moje imię, nazwisko i słowo „coach”. Mam nadzieję, że pojawię się w wynikach wyszukiwania. W ten sposób można się ze mną skontaktować.

Hannah Clark: Świetnie. Bardzo dziękuję. Naprawdę doceniamy, że poświęciłaś nam dziś czas.

Yue Zhao: Dziękuję.

Hannah Clark: Dziękujemy za wysłuchanie. Aby poznać więcej świetnych spostrzeżeń, poradników i recenzji narzędzi, zasubskrybuj nasz newsletter na stronie theproductmanager.com/subscribe. Więcej takich rozmów znajdziesz, subskrybując The CPO Club na platformie, na której słuchasz podcastów.