Niuanse przywództwa produktowego, o których nikt nie mówi

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Hannah Clark: Pewnego dnia zauważyłam małą sadzonkę rosnącą niedaleko jabłoni. Uderzyło mnie, że choć patrzyłam na dwie rośliny tego samego gatunku, miały ze sobą bardzo niewiele wspólnego. Mimo wspólnego celu, jakim było rodzenie jabłek, czas i dojrzałość doprowadziły do stopniowej, lecz całkowitej przemiany drzewa.

Kiedy patrzysz na sadzonkę, widzisz liście, ale kiedy patrzysz na drzewo, widzisz pień. Tak samo jest z przywództwem na szczeblu kierowniczym. Im wyżej wspinasz się po szczeblach przywództwa produktowego, tym bardziej Twoja rola koncentruje się na zapewnianiu wsparcia, stabilności i równowagi, aby każda gałąź mogła się rozwijać.

Moją dzisiejszą gościnią jest Debbie McMahon, dyrektorka ds. produktu w Financial Times. Muszę powiedzieć, że czuję się niezwykle uprzywilejowana, mogąc odbyć z nią tę rozmowę. Debbie podzieliła się szczerymi spostrzeżeniami na temat tego, jak jej rola zmieniała się w trakcie kariery, szczególnie w kontekście relacji wewnętrznych i zewnętrznych, w tym rzeczy, o których nikt nie mówi, że należy je robić, oraz tych, których nie powinno się robić, nawet jeśli wszyscy twierdzą inaczej.

Opowiedziała również o swoim podejściu do utrzymywania równowagi w zakresie odpowiedzialności oraz o tym, jak świadome budowanie relacji przynosi owoce. Zaczynajmy.

A tak przy okazji — co tydzień prowadzimy takie rozmowy, więc jeśli brzmi to dla Ciebie interesująco, może warto zasubskrybować? Dobrze, zaczynajmy.

Witajcie ponownie w podcaście menedżera produktu. Jestem dziś z Debbie McMahon. Debbie jest dyrektorką ds. produktu w Financial Times.

Debbie, jestem ogromnie zaszczycona, że znalazłaś dziś dla nas czas.

Debbie McMahon: Cześć, bardzo się cieszę, że mogę tu być, w szczęśliwie słoneczne popołudnie w Londynie.

Hannah Clark: Och, pięknie. Zazdroszczę Ci pogody. U nas wczoraj w nocy padał śnieg, więc naprawdę świetnie.

Debbie McMahon: Wow. Dobrze.

Hannah Clark: Czy możesz opowiedzieć nam trochę o swoim doświadczeniu i drodze, która doprowadziła Cię do stanowiska dyrektorki ds. produktu w Financial Times?

Debbie McMahon: Tak, od prawie sześciu miesięcy jestem tymczasową dyrektorką ds. produktu w Financial Times. Wcześniej przez niemal trzy lata pracowałam w FT jako dyrektorka ds. produktu, kierując częścią biznesu B2C, a także — jak sądzę, tak to nazywamy — częścią organizacji zajmującą się treściami jako usługą.

Mamy tylko stronę główną, jeden zestaw reklam i tak dalej. Tak wygląda moja droga w FT. Uwielbiam kierować całą organizacją produktową; to zupełnie inna rola i myślę, że dziś trochę o tym porozmawiamy. Wcześniej pracowałam w BBC, a jeszcze wcześniej przy Universal Credit, czyli rządowym programie w Wielkiej Brytanii — tam zaczęła się moja przygoda z produktem.

To jedna z tych nieco przypadkowych historii, kiedy myślisz: „Wow, jak ja się tu znalazłam?”. Ale tak właśnie się stało.

Hannah Clark: Wow. To niesamowite i chciałabym trochę bardziej się w to zagłębić. Dziś skupimy się na tym, jak zarządzanie interesariuszami ewoluuje w miarę wspinania się po szczeblach przywództwa produktowego — a jest to droga, którą dobrze znasz.

Na początek chciałabym osadzić tę rozmowę w kontekście dostrzegania siebie w produkcie. Wspominałaś wcześniej, że wygląda to zupełnie inaczej w zależności od roli. Jak wyglądało to u Ciebie na różnych etapach kariery?

Debbie McMahon: To naprawdę interesujące, prawda?

Kiedy zaczynałam, sądzę, że próbowałam pozostać czymś w rodzaju neutralnej strony. Kimś, kto mówi: „Nie, po prostu nie mam zdania. Nie mam tu żadnego interesu. Co wynika z dowodów? Czego potrzebują interesariusze? Czego potrzebuje biznes? Co mówią nasi klienci?”. Siedzisz w tym dziwnym świecie pomiędzy wszystkim, a ostatecznie — myślę, że zdałam sobie sprawę, że to tak naprawdę nie działa.

Oczywiście prawdopodobnie sprawdza się to w wielu sytuacjach, ale ostatecznie nie działa we wszystkim, bo gdzie jest Twoja opinia? To ona również sprawia, że produkt tworzy spójną całość. Musi być spójny, musi sprawiać wrażenie sensownego. Jeśli mówisz: „Oto opinie wszystkich innych, a ja tylko je zbieram i ustalam, gdzie jest najlepsza szansa”, to moim zdaniem ostatecznie to nie zadziała.

Teraz, gdy jestem na stanowisku CPO, bardzo jasno określiłam swoje priorytety. Powiedziałam: „Myślę, że naprawdę zależy mi teraz na tym, jak bardzo nasze produkty są tworzone z myślą przede wszystkim o urządzeniach mobilnych”. Nie chodzi tylko o efekt końcowy, ale również o sposób ich tworzenia, o to, jak wiąże się on z danymi i dowodami pokazującymi, jak ludzie korzystają z produktów, a także z doświadczeniem, które chcę zapewnić naszym klientom.

Chcę, aby było to doświadczenie projektowane przede wszystkim z myślą o urządzeniach mobilnych. Chodzi o to, żebym mogła wrócić i powiedzieć: „Spójrz, to się zmieniło”. Mój obecny szef ujął to kiedyś bardzo dobrze. Powiedział: „Zawsze patrzę na początek roku, a potem na jego koniec i pytam: co nie wydarzyłoby się beze mnie?”.

Dla osób zajmujących się produktem czasami może to być trudne. Dlatego uważam, że trzeba dostrzegać, co jest Twoim wkładem i jaki jest Twój udział w produkcie — w sposób, który nie sprowadza się wyłącznie do Twojej opinii, ale ma sens. Kolejna rzecz, o której bardzo dużo teraz mówię — mój zespół, jeśli tego słucha, pewnie powie: „Tak, podejście mobile-first”.

„Słyszeliśmy to, Debbie. Wiemy, zmierzamy w tym kierunku”. Przyciski po mojej stronie są fatalne. Wszystkie mają różne rozmiary, kolory i kształty. Przepraszam, Darcy, ale ona o tym wie. Kiedy na to patrzę, mówię: „Nie, to mnie nie reprezentuje”. To jest coś, na czym mi zależy, i myślę: „Nie, to nie jest wystarczająco dobre doświadczenie”.

Czy to najważniejsza rzecz? Nie, prawdopodobnie nie. Ale to coś, o czym mówię: „Tak, zróbmy coś z tym”. W ten sposób mogę odzwierciedlić jakość doświadczenia oraz to, jak bardzo ekskluzywne ma być nasze doświadczenie dla klientów i dla moich zespołów.

Hannah Clark: Rozmawiałyśmy trochę o członkach Twojego zespołu i chciałabym porozmawiać o relacjach. Wspomniałaś wcześniej, że relacja między produktem a inżynierią jest prawdopodobnie najważniejszą relacją dla liderów produktu. Jak zmieniała się ona w miarę przechodzenia przez Ciebie z roli dyrektorki do stanowiska CPO i bezpośredniej współpracy z dyrektorami ds. technologii?

Debbie McMahon: Nie potrafię wystarczająco podkreślić, jak ważna jest moim zdaniem ta relacja.

Mówimy o interesariuszach i o tym, jak ważna jest współpraca z nimi dla osoby zajmującej się produktem. Jednak Twoi koledzy z działu inżynierii nie są Twoimi interesariuszami. Są raczej drugą ręką — tak to postrzegam. Bez nich żadna ze stron nie może tak naprawdę niczego osiągnąć. To dość wyjątkowe, kiedy zaczynasz myśleć o rolach.

Większość osób ostatecznie może samodzielnie coś zrobić, ale menedżerowie produktu i inżynierowie naprawdę nie mogą. Oczywiście możesz coś zbudować, ale co zbudujesz? Możesz też ustalić, co należy zbudować, ale jak to zbudujesz? To dwie strony tej samej monety.

Miałam bardzo silne relacje partnerskie w wielu miejscach, w których pracowałam. Alice — cześć, Alice — jest tutaj w Financial Times dyrektorką ds. inżynierii. Nasza relacja była bardzo skoncentrowana na realizacji. Chodziło nam o rezultaty: co próbujemy osiągnąć i jak zorganizować firmę, aby odnieść sukces?

Miałyśmy trzy najważniejsze priorytety oraz wspólne cele i za każdym razem, gdy się spotykałyśmy, przechodziłyśmy przez te trzy kwestie. Jak ukierunkować tę grupę 120 osób, aby zrealizować te zadania, skoro są to najważniejsze rezultaty, które musimy osiągnąć?

Co ciekawe, kiedy przechodzę do roli CPO, mam bardzo silną relację partnerską z Rebeccą.

Cześć, Rebecca, która — co interesujące — była wcześniej moją szefową. Zabawne, jak życie zatacza koło, prawda? Pomyślałam: „To niesamowite”, ponieważ już ją znałam i miałyśmy dobrą relację jako osoby. Ale rozejrzałam się i pomyślałam: „Och, rzeczy, o których teraz rozmawiamy, są zupełnie inne”.

Rozmawiamy o tym, kto zajmie się konkretnym dostawcą. Czy zależy nam na danym problemie, zamiast na tym, jak go rozwiązać? Rozmawiamy o wielkości i zakresie poszczególnych grup produktowych, a nie o pojedynczych elementach pracy. To nie jest radykalnie odmienne, ale różnica jest subtelna.

Myślę, że trzeba przyzwyczaić się do tej dynamiki i zrozumieć, że relacja nie opiera się już na codziennej potrzebie realizowania zadań, lecz bardziej na tym, jak zarządzamy naszym portfolio i zestawem produktów, szczególnie w FT. Wiem, że dla niektórych osób będzie to trochę inne.

Jeśli pracujesz nad pojedynczym, ogromnym produktem, sytuacja może wyglądać inaczej. FT ma jednak produkty w ramach portfolio, które są obecnie bardzo od siebie oddzielone. Nie muszą codziennie ze sobą współdziałać, więc bezpośrednia wymiana między nimi nie jest już tak wyraźna. Nasze rozmowy brzmią więc: „Możemy omówić tę kwestię, ale dotyczy ona tylko jednego obszaru biznesu”.

Musimy jednak znacznie częściej rozmawiać o rzeczach, które dotyczą wszystkich obszarów — bardziej o ludziach, o ogólnym kształcie organizacji. Co ciekawe, znacznie mniej o samej pracy. Z jednej strony to świetne, ale z drugiej wracamy do mojego wcześniejszego punktu: trzeba znaleźć inne sposoby, aby upewnić się, że jako osoba zajmująca się produktem jesteś reprezentowana poprzez pracę.

Hannah Clark: Dobrze. Chciałabym trochę bardziej się w to zagłębić. To naprawdę fascynujące, jak bardzo zmienia się zakres i charakter pracy, gdy przechodzisz z jednej roli do następnej.

Porozmawiajmy więc o zarządzaniu jednostką realizacyjną jako dyrektorka ds. produktu w porównaniu z kierowaniem funkcją obejmującą całą organizację jako CPO. Jaka jest różnica w podejściu do przywództwa i jakie są taktyczne różnice w tym, jak wygląda Twój dzień?

Debbie McMahon: To bardzo interesujące. Właśnie wczoraj rozmawiałam o tym z jednym z moich dyrektorów ds. produktu. Zapytał mnie, jak podoba mi się ta rola, a ja powiedziałam, że wcześniej jako starsza liderka w organizacji dokładnie wiedziałam, jaki jest mój zakres, i wszystko sprowadzało się do realizowania zadań.

Oczywiście chodziło o podejmowanie dobrych decyzji i osiąganie dobrych rezultatów, ale ostatecznie najważniejsze było wykonanie pracy. Kiedy przeszłam do roli CPO, miałam takie wyobrażenie: „Mam teraz pięć jednostek realizacyjnych. Mamy cztery grupy produktowe. Mam pięć jednostek realizacyjnych. Chodzi po prostu o wykonywanie pracy w pięciu różnych obszarach. Będzie tak samo, tylko większe i bardziej skomplikowane”.

Tak naprawdę wcale tak nie jest. Zauważyłam, że znacznie większa część mojego czasu dotyczy rzeczy, które mają ogromne znaczenie dla życia ludzi.

Ile pieniędzy przeznaczymy w tym roku na podwyżki i awanse? Czy zwiększamy budżet na szkolenia? Czy go nie zwiększamy? Czy przenosimy ludzi, przestajemy robić pewne rzeczy i zaczynamy robić inne, co zmieni zakres obowiązków konkretnych osób? To bardzo skoncentrowane na ludziach przywództwo, choć oczywiście nadal patrzę na nie z perspektywy produktu.

Mam sto osób. To dużo ludzi. W całej organizacji produktowo-technologicznej FT jest chyba 450 pracowników etatowych i kolejnych stu kontraktorów. To bardzo wiele osób, więc jako grupa musimy upewnić się, że zapewniamy im właściwe wsparcie.

Jednocześnie bardzo interesujące było dla mnie to, że jako dyrektorka miałam stosunkowo szeroki zakres. Miałam dwanaście zespołów. Mogłam pozostawać dość blisko pracy — nie angażować się w szczegóły, ale przekazywać komunikaty, angażować się tam, gdzie było to konieczne, pomagać, wspierać i usuwać blokady.

W roli CPO jest to znacznie trudniejsze. Teraz mamy chyba 28 zespołów. Jak wspomniałam wcześniej, niektóre z nich działają w bardzo różnych obszarach, które niekoniecznie są ze sobą powiązane. Trzeba więc znaleźć nici, za które można pociągnąć. Właśnie dlatego coś takiego jak podejście mobile-first jest niezwykle skuteczne — to nić, którą można zastosować wszędzie.

Odkryłam jednak, że w niewielkiej liczbie kwestii zagłębiam się w szczegóły jeszcze bardziej niż jako dyrektorka. To było dla mnie fascynujące. Pomyślałam: „Większość czasu spędzam tutaj, wysoko, dość daleko od pracy, myśląc o organizacji i o tym, jak współpracujemy z resztą FT”.

Aby wywrzeć wpływ, muszę określić priorytety. Zawsze są to trzy rzeczy. Każdy, kto mnie zna, wie, że mam lekką obsesję na punkcie grup po trzy. Jakie są więc te trzy rzeczy? Na początku roku powiedziałam: „Oto trzy rzeczy”. Zapisałam je, powiedziałam o nich całemu zespołowi i osobom, które z nim pracują. To są trzy rzeczy, na których naprawdę mi zależy i w które będę się angażować.

Pracujemy teraz nad transformacją treści. Oglądałam projekty i mówiłam: „Czy ten biały kolor naprawdę jest tym, czego chcemy?”. Dopiero później pomyślałam: „Sześć miesięcy temu nie zrobiłabym tego. Nie zaangażowałabym się w taki poziom szczegółów”.

To niezwykle interesujące, ale dotyczy bardzo niewielkiej liczby spraw. Dosłownie trzech. Nie można robić tego w wielu miejscach. To mój sposób na włączenie siebie w produkt, ale także na utrzymanie kontaktu z kierunkiem, w którym zmierzamy, naszą strategią oraz wpływem, jaki chcemy wywierać na biznes i klientów.

Hannah Clark: Bardzo podoba mi się to spostrzeżenie dotyczące równowagi między makro i mikro — mikro tam, gdzie możesz wywrzeć znaczący wpływ, oraz makro, gdzie Twój czas musi być rozproszony. To naprawdę dobre podejście.

Kolejną kwestią, o której chciałabym porozmawiać w kontekście relacji, jest znaczenie rozumienia pracy interesariusza, z którym rozmawiasz. W zależności od tego, z kim rozmawiasz, może to być interesariusz albo druga ręka. Czy możesz opowiedzieć, jak to wygląda i dlaczego uważasz, że jest to tak ważne w roli liderki produktu?

Debbie McMahon: Zdecydowanie. Skończyły się czasy, gdy osoby zajmujące się produktem mogły żyć w próżni i mówić: „Zależy mi tylko na tym, żeby klient był zadowolony i miał to, czego potrzebuje”. Nie po to tu jesteśmy. Jeśli pracujesz w organizacji komercyjnej albo nawet niekomercyjnej, która ma konkretne cele — takie jak redukcja kosztów czy wzrost przychodów — musisz umieć osadzić wszystko, co robisz, w kontekście biznesowym.

W FT mamy bardzo komercyjne obszary biznesu: jesteśmy firmą subskrypcyjną, sprzedażową i reklamową. Są też inne obszary. Nasi dziennikarze są dla nas bardzo ważnymi interesariuszami, ponieważ to oni przekazują treści szerokiemu światu.

Naszym produktem jest dziennikarstwo. Jeśli nie rozumiesz, jak ci ludzie muszą wykonywać swoją pracę — i nie mam na myśli wyłącznie pracy nad narzędziami wewnętrznymi — to brakuje Ci ważnego elementu. Nawet jeśli nie tworzysz narzędzi wewnętrznych, właśnie w ten sposób produkt jest ostatecznie dostarczany klientom.

Dziennikarze piszą artykuły i muszą umieszczać je w serwisie. Właśnie w ten sposób produkt jest dostarczany. Albo dzieje się to poprzez komunikaty marketingowe, które są przekazywane, sprzedawcę rozmawiającego z opiekunem klienta czy firmę, która chce kupić produkt.

Jeśli nie rozumiesz, jak te osoby komunikują się z ludźmi, których spotykają, co mówią o produkcie, jakie otrzymują informacje zwrotne, jak wykonują swoją pracę, jak są oceniane i zarządzane oraz jakich raportów potrzebują, to brakuje Ci ogromnego elementu układanki.

Hannah Clark: Cieszę się, że wspomniałaś o empatii, bo chciałabym porozmawiać również o relacjach zewnętrznych.

Na poziomie CPO kolejnym bardzo ważnym elementem roli jest oczywiście zarządzanie zewnętrznymi interesariuszami. Jak skutecznie zarządzasz relacjami z dostawcami, partnerami i osobami z branży, jednocześnie utrzymując koncentrację na wewnętrznych priorytetach?

Debbie McMahon: Wow. Nie otwieraj LinkedIna.

To jedna rzecz. Dobrze, to zła rada, ale czasami naprawdę nie otwieraj LinkedIna. Niesamowite jest to, że aktualizujesz stanowisko albo dostajesz nowy tytuł, a nagle pojawia się milion wiadomości od wspaniałych, miłych osób, które Ci gratulują — ale także tysiąc dostawców chcących sprzedać Ci coś, czego zdecydowanie nie wiedziałaś, że potrzebujesz.

Dostajemy takie wiadomości na każdym poziomie, ale za każdym razem, gdy zmieniałam pracę albo awansowałam, sytuacja stawała się coraz bardziej ekstremalna. Powiedziałabym więc każdemu, kto próbuje mi coś sprzedać: jeśli będę tego potrzebować, sama Ci powiem. To jedyny sposób, żeby sobie z tym radzić.

To jedna z rzeczy, na które dyrektor ds. technologii w FT i ja poświęcamy sporo czasu. Kto z kim rozmawia? Po pierwsze, upewniamy się, że nie dublujemy działań, ponieważ byłoby to marnowanie niewielkiej ilości czasu, którą dysponujemy. Po drugie, ustalamy, kto jest najlepiej przygotowany do prowadzenia konkretnych rozmów.

Dzięki temu możemy dowiedzieć się tego, czego potrzebujemy, ale nie musimy obie chodzić na każde spotkanie tylko dlatego, że jest to wygodniejsze. Trzeba mieć do siebie dużo zaufania i powiedzieć: „W porządku, możesz zadać moje pytania. Ty z nimi porozmawiasz”.

Hannah Clark: Kiedy Cię słucham, zaczynam rozumieć poziom biegłości, jaki trzeba mieć w komunikacji, oraz ilość empatii potrzebną do zarządzania tak wieloma grupami na poziomie i z głębokością informacji, których każda z nich potrzebuje.

To fascynujące. Chciałabym porozmawiać jeszcze trochę o komunikacji, ale bardziej w kontekście panowania nad emocjami i tego, jak pokazujesz się swojemu zespołowi. Istnieje popularna narracja o przynoszeniu do pracy swojego autentycznego „ja”.

Debbie McMahon: Mam na ten temat zdanie. Mam na ten temat zdanie.

Hannah Clark: Właśnie tego chciałam posłuchać. Co myślisz o przynoszeniu do pracy swojego autentycznego „ja”? Przeprowadź mnie przez swój tok rozumowania.

Debbie McMahon: Szczerze mówiąc, nikt nie chce, żebyś przynosiła do pracy swoje autentyczne „ja”. To moje kontrowersyjne stanowisko. Oczywiście zawsze istnieją wyjątki.

Jedna osoba na milion może powiedzieć: „Chcę poznać Cię ze wszystkimi wadami i zaletami, bo to mnie zainspiruje”. Ale 99,9% ludzi tego nie chce. Nie chcą wiedzieć, że boli Cię głowa, pokłóciłaś się z partnerem czy masz przebitą oponę.

Oni również mają własne problemy i radzą sobie z tym wszystkim oraz z wieloma innymi sprawami. Nie chcą słuchać o Twoich problemach. Jesteś ich szefową. Dlatego relacje z osobami na podobnym poziomie, sposoby uzyskiwania wsparcia i to poczucie samotności na szczycie są naprawdę ważne.

Jeśli zaczniesz zrzucać swoje problemy na zespół, ludzie pomyślą: „To Ty jesteś osobą decyzyjną. Jeśli Ty nie potrafisz tego rozwiązać, jakie my mamy szanse?”.

Z drugiej strony ludzie nie chcą, żebyś była idealna. Nie chcą też robota, który mówi: „Wszystko w porządku. Wszystko jest świetnie. Dziękuję. Do widzenia”. Nikt tego nie chce. Jak we wszystkim, trzeba znaleźć wspaniałą równowagę.

Opowiadam o bałaganie, który stworzyłam, o błędach i złych decyzjach, ale zazwyczaj dopiero po fakcie. Ludzie chcą o tym słyszeć, ale często nie w chwili, gdy to się dzieje. Mówię o najgorszych decyzjach, jakie kiedykolwiek podjęłam. Jestem człowiekiem i podjęłam mnóstwo złych decyzji, ale zwykle chodzi o poprzednią albo jeszcze wcześniejszą pracę.

Daje to ludziom pewność: „Ona tym razem nie będzie taka zła. Nie popełni tych błędów z nami. Jesteśmy w dobrych rękach”. Oczywiście wiedzą, że nie jest to do końca prawdą.

Pamiętam sytuację z czasów pracy przy Universal Credit. Byliśmy pod dużą presją i kilka rzeczy poszło bardzo źle. Jedna z nich wydarzyła się zupełnie niespodziewanie i trzeba było bardzo szybko ją naprawić.

To były czasy, kiedy wszyscy pracowaliśmy w biurze. Mój zespół siedział przy dwóch rzędach biurek. Jedna z kobiet odwróciła się do mnie i zapytała: „Co zrobimy, Debbie?”. A ja powiedziałam: „Nie wiem”.

To była całkowicie zła rzecz do powiedzenia w tamtym momencie. Czułam, jak ludzie napinają ramiona, szykują się na najgorsze, a ich zaniepokojone spojrzenia stają się jeszcze bardziej przestraszone i pełne dezorientacji. Nikt nie chciał, żebym kłamała i mówiła: „Zróbmy po prostu tę przypadkową rzecz”.

Ale w tamtej chwili potrzebowali uspokojenia. Nie potrzebowali, żebym powiedziała: „Idźcie i powiedzcie to w toalecie, innej osobie kierującej produktem albo mojemu szefowi”. Kiedy później uporaliśmy się z sytuacją i ostatecznie znaleźliśmy rozwiązanie, kilka osób powiedziało mi: „Naprawdę nie podobało nam się, że tak zrobiłaś. Nie rób tego więcej. To było okropne. Jeśli Ty nie wiedziałaś, co robić, jakie my mieliśmy szanse?”.

To było interesujące spojrzenie na to, czego ludzie potrzebują od Ciebie w danym momencie i jak najlepiej im to zapewnić — pozostając prawdziwym człowiekiem, nie kłamiąc i nie udając, że sytuacja jest lepsza, niż jest w rzeczywistości, ale pamiętając, że ponosisz większą odpowiedzialność.

Kiedy potrzebujesz wsparcia, musisz szukać go gdzie indziej, a nie oczekiwać, że zespół będzie wspierać Ciebie.

Hannah Clark: Uwielbiam to spostrzeżenie i podobają mi się również anegdoty, ponieważ naprawdę pokazują, jak ta równowaga wygląda w praktyce.

Oczywiście nie dzielisz się z zespołem wszystkimi swoimi przemyśleniami, ale niektórymi tak — na przykład opiniami dotyczącymi projektów i tych rzeczy, na których się skupiasz. Jak podchodzisz do delegowania takich kwestii? Jak delegujesz przemyślenia i preferencje innym liderom, zamiast delegować wyłącznie zadania, co prawdopodobnie robiłabyś w poprzednich rolach?

Debbie McMahon: Dla mnie kluczowa jest równowaga między tym, gdzie może dojść do katastrofy, a tym, gdzie samochód może po prostu zjechać lekko z trasy albo poruszać się nieco chwiejną drogą. Zawsze myślę o konsekwencjach danego wyboru. Co może się wydarzyć? Jeśli samochód może się rozbić, będę bardziej zaangażowana.

Nie musi to oznaczać delegowania zadania, ale moje podejście będzie polegać na delegowaniu przy aktywnym wsparciu. Będę obecna i powiem: „Tak, to trudne i ma poważne konsekwencje. Czego ode mnie potrzebujesz?”.

Przez resztę czasu musisz zaakceptować, a czasami zacisnąć zęby i pomyśleć: „Nie zrobiłabym tego w ten sposób”. Ale to jest w porządku, bo jak możesz być w 28 miejscach jednocześnie? Jeśli spróbujesz być w 28 miejscach jednocześnie, gwarantuję, że nie będziesz naprawdę obecna w żadnym z nich.

Trzeba również dostrzegać mocne strony zespołu. Możesz pomyśleć: „To coś, w czym ta osoba jest naprawdę dobra. Nawet jeśli sprawa ma duże znaczenie, pozwolę jej się tym zająć”.

W innym obszarze ktoś może robić coś po raz pierwszy. Jak więc zapewnić tej osobie wystarczające wsparcie i odpowiednie narzędzia, aby mogła się nauczyć, a jednocześnie czuła się wspierana?

To bardzo trudna równowaga. Ciągle zadajesz sobie pytania: „Czy za bardzo się w to angażuję? Może nie. Może za mało. Powinnam zaangażować się trochę bardziej”.

Wczoraj rozmawiałam o tym z moim dyrektorem ds. produktu i zapytałam: „Czy dobrze utrzymuję tę równowagę? Czy czujesz, że jestem wystarczająco zaangażowana i zapewniam Ci wystarczające wsparcie?”.

Istnieje realne ryzyko, że ludzie poczują się ignorowani albo usłyszą: „Po prostu sobie z tym poradź. Wiesz, co robisz, jesteś przecież starszą osobą”. Odpowiedź brzmiała głównie „tak”, ale nie ma tu łatwej odpowiedzi.

Trzeba też pamiętać, że im bardziej stajemy się senioralni, tym bardziej to, czego chcemy dla siebie od naszych menedżerów i szefów, niekoniecznie jest tym, czego potrzebują nasi ludzie.

Jestem osobą, która mówi: „Nie, zostaw mnie w spokoju. Mam to pod kontrolą. Proszę, zostaw mnie. Sama się tym zajmę”. Można powiedzieć, że jestem osobą, która nie chce, by ktoś wchodził na jej teren. Ale nie każdy taki jest.

Jeśli narzucasz innym swój styl bez zastanowienia się, czego potrzebują, możesz doprowadzić do niedopasowania. Jedni pomyślą: „Po prostu mnie zostawiłaś”, a inni: „Właśnie tego chciałem, bo jestem podobny do Ciebie”.

Hannah Clark: Myślę, że to bardzo ważna kwestia, która może nam pomóc na każdym poziomie. Warto mieć świadomość tego, jacy jesteśmy, ponieważ wiele nieporozumień i napięć można by uniknąć, rozumiejąc nasze domyślne sposoby bycia i pracy.

Wspomniałaś o byciu pozostawioną w spokoju. Porozmawiajmy o samotności na szczycie. Co naprawdę oznacza powiedzenie, że na szczycie jest samotnie? Wydaje mi się, że przed objęciem stanowiska kierowniczego mamy pewne wyobrażenie o tym, jak to wygląda, ale w praktyce jest to zupełnie inne.

Jakie strategie okazały się skuteczne w radzeniu sobie z taką samotnością i jak ona naprawdę wygląda?

Debbie McMahon: Myślę, że jest nieunikniona. To powiedzenie jest prawdziwe. Nie musi jednak oznaczać wyłącznie czegoś złego.

Dla mnie są trzy rzeczy. Po pierwsze, grupa osób na podobnym poziomie. Zaangażuj się w relacje z nią — niezależnie od tego, czy jest to grupa dyrektorów ds. produktu, dyrektor ds. inżynierii, CTO czy CDO. Znajdź ludzi, na których możesz się oprzeć.

W FT mamy grupę partnerską, do której należą również wiceprezes ds. cyberbezpieczeństwa oraz wiceprezes ds. portfolio i programów. To dobra grupa osób, które są bardzo różne. Warto się na nich oprzeć i powiedzieć: „Wiesz więcej o finansach niż ja” albo „Rebecca, zdecydowanie lepiej ode mnie rozmawiasz z dostawcami”. Szczerość i dzielenie się ciężarem to pierwsza rzecz.

Po drugie, zastanów się, skąd jako człowiek czerpiesz odporność. Niektórzy czerpią ją z wewnątrz, inni od innych ludzi, a jeszcze inni z narzędzi i technik. Zastanów się, skąd pochodzi Twoja odporność i co musisz robić, aby ją utrzymać.

Po trzecie, upewnij się, że masz sposoby na odreagowanie poza pracą. Możesz narzekać przyjaciołom — nie na poufne sprawy, ale na to, że coś było trudne — albo spędzać czas z kimś, kto zna Cię jako osobę, pomaga Ci zachować perspektywę i mówi: „Świetnie sobie radzisz”.

Dla niektórych są to dzieci albo partner. Dla innych ćwiczenia i poczucie, że dobrze sobie radzą. Potrzebujesz czegoś, co pozwoli Ci wyjść na chwilę ze środowiska pracy, przypomnieć sobie, że jesteś człowiekiem i że dobrze sobie radzisz.

Nie będziesz działać idealnie, ale będziesz działać dobrze. Jeśli dajesz z siebie wszystko, to wszystko, co możesz zrobić.

Hannah Clark: To była niezwykle fascynująca rozmowa. Debbie, bardzo doceniam empatyczne podejście, którym podzieliłaś się z nami dzisiaj. Dziękuję Ci za wszystkie taktyki, spostrzeżenia i anegdoty. To było bardzo wartościowe. Gdzie słuchacze mogą śledzić Cię w internecie?

Debbie McMahon: Napiszcie do mnie na LinkedInie. Naprawdę nie mam nic przeciwko, o ile nie próbujecie mi czegoś sprzedać. Znajdziecie mnie na LinkedInie. Nie jestem wielką pisarką, więc niewiele publikuję, ale czasami piszę o naszej pracy i o tym, co robimy w FT. Od czasu do czasu narzekam też na równość kobiet i podobne kwestie.

Ludzie zwykle uznają to za interesujące. Obserwujcie mnie i odezwijcie się, jeśli mogę Wam w czymś pomóc.

Hannah Clark: Świetnie. Dziękuję za udział.

Debbie McMahon: Również dziękuję.

Hannah Clark: Dziękuję za wysłuchanie. Aby poznać więcej świetnych spostrzeżeń, poradników i recenzji narzędzi, zasubskrybuj nasz newsletter na stronie theproductmanager.com/subscribe. Więcej takich rozmów usłyszysz, subskrybując podcast menedżera produktu wszędzie tam, gdzie słuchasz podcastów.