Jak zrównoważyć prywatność klientów i innowacje produktowe

Przeczytaj transkrypcję:

Próbujemy transkrybować nasze podcasty za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie jest poprawny w 100% przypadków.

Hannah Clark: Często, gdy zastanawiamy się nad funkcjami, które chcemy traktować priorytetowo, koncentrujemy się na problemach, które chcemy rozwiązać dla naszych użytkowników. Równie ważne jest jednak doświadczenie, które chcemy zapewnić — i to nie tylko klientom. Jak możemy poprawić doświadczenia zespołu produktowego, aby umożliwić mu wykonywanie najlepszej pracy, i jaki jest końcowy rezultat, jeśli chodzi o doświadczenia klientów?

Dziś rozmawiam z Lucie Buisson, dyrektor ds. produktu w Contentsquare. Po zbudowaniu zespołu produktowego od niewielkiej, trzyosobowej grupy do obecnego zespołu korporacyjnego Lucie dzieli się swoimi spostrzeżeniami na temat skalowania zespołów, którym daje się sprawczość, mierzenia sukcesu oraz tworzenia inspirujących doświadczeń opartych na intencjach klientów bez natarczywego pozyskiwania wrażliwych danych. Zaczynajmy.

Lucie, bardzo dziękuję, że do nas dołączasz.

Lucie Buisson: Bardzo dziękuję, Hannah, za zaproszenie.

Hannah Clark: Lucie, chciałabym trochę porozmawiać o produkcie, nad którym pracujesz w Contentsquare, ponieważ jest on dość istotnie związany z twoim doświadczeniem sprzed dołączenia do zespołu produktowego. Czy mogłabyś opowiedzieć nam trochę o tym, czym zajmuje się Contentsquare?

Lucie Buisson: Jasne. Zanim powiem, czym się zajmujemy, mogę podać kilka liczb, ponieważ w Contentsquare uwielbiamy dane. Firma została założona w 2012 roku. Dziś mamy 1500 pracowników w prawie 80 biurach na całym świecie. Naszym zadaniem jest umożliwienie klientom tworzenia wspaniałych doświadczeń, czyli doświadczeń online dla ich klientów.

Robimy to, gromadząc codziennie bilion punktów danych dotyczących cyfrowych doświadczeń. Rejestrujemy każdą interakcję między użytkownikiem a stroną internetową. Gromadzimy również kontakty i tym podobne informacje, aby pomóc naszym klientom zrozumieć, czy ich klient miał dobre doświadczenie, czy nie. A jeśli nie — dlaczego? Jeśli tak — również dlaczego? Dzięki temu mogą poprawiać swoje doświadczenia online.

Hannah Clark: Przed dołączeniem do zespołu produktowego w Contentsquare pracowałaś w obszarze sukcesu klienta. Jak powiedziałabyś, że to doświadczenie wpłynęło na twoje podejście do obecnego stanowiska?

Lucie Buisson: Myślę, że najważniejsze w moim doświadczeniu jest to, że nie kończyłam szkoły inżynierskiej.

Studiowałam na uczelni biznesowej i myślę, że dziś w zespołach produktowych coraz częściej spotyka się osoby z doświadczeniem biznesowym. W tamtym czasie było to jednak nieco bardziej nietypowe lub rzadkie. Myślę więc, że nauczyłam się przede wszystkim rozumieć klienta i go słuchać.

Mogę to teraz powiedzieć, bo minęło dużo czasu, ale wtedy nie znałam różnicy między HTML a CSS, więc w ogóle nie miałam doświadczenia technicznego. Myślę jednak, że w pewien sposób było to moją siłą, ponieważ we współczesnym zarządzaniu produktem nie powinno się mówić deweloperom, co mają robić, lecz dlaczego powinni coś zrobić i jaki cel należy osiągnąć.

Kiedy nie rozumiesz kwestii technicznych, nie ma szans, że powiesz im, co mają tworzyć. Myślę więc, że w pewien sposób było to zaletą i naprawdę starałam się przekazać to zespołowi. Wiem, jak ważne jest rozumienie kontekstu klienta, ponieważ przed Contentsquare przez rok pracowałam po stronie klienta, jako praktyk.

Przyszłam więc z kulturą, zgodnie z którą, jeśli chcemy służyć naszym klientom, musimy rozumieć ich kontekst. Musimy wiedzieć, jakie są ich najważniejsze projekty, jak mierzą sukces i z jakimi trudnościami się mierzą, aby naprawdę pomóc im rozwiązać to, co jest dla nich najważniejsze.

Hannah Clark: Na początku swojej pracy w Contentsquare odegrałaś kluczową rolę w tworzeniu zespołu produktowego. Jak podeszłaś do tego zadania, zaczynając od zera?

Lucie Buisson: Właściwie miałam ogromne szczęście i ogólnie uważam się za osobę, która ma szczęście. Nie mówię tego, żeby być szczególnie skromną, ale po prostu myślę, że szczęście jest ogromną częścią naszego życia i trzeba je zaakceptować.

W zasadzie wydarzyło się tak, że Contentsquare zatrudniło pierwszego menedżera produktu, ale ta osoba przyszła jednego dnia i nie pojawiła się drugiego. Miała dwie oferty, więc spędziła jeden dzień w Contentsquare i jeden dzień w innej firmie — nawet nie wiem, co to była za firma — po czym zdecydowała się wybrać tę drugą.

Moja firma, Contentsquare, nie chciała przechodzić przez kolejny proces rekrutacyjny. We Francji, nie wiem, czy o tym wiesz, trzeba czekać trzy miesiące, aż ludzie dołączą do zespołu. Traci się więc mnóstwo czasu. Zdecydowali się zatem poszukać kogoś wewnątrz firmy i zapytali mnie, czy chciałabym przyjąć tę pracę.

To była ogromna szansa. Byłam bardzo młoda i było to moje pierwsze doświadczenie na tym stanowisku, a wcześniej pracowałam w obszarze sukcesu klienta. Myślę więc, że jest to świetny dowód zaufania i wiary oraz ryzyka, jakie Jonathan, nasz dyrektor generalny, był gotów podjąć wobec swoich pracowników. Drugim powodem, dla którego miałam ogromne szczęście, było to, że kiedy zaczynaliśmy tworzyć zespół, były nas cztery osoby: doświadczony menedżer produktu, od którego bardzo wiele się nauczyłam,

osoba posiadająca większą wiedzę produktową, która przychodziła z działu sukcesu klienta i była w Contentsquare od pierwszego dnia, oraz projektant. Zaczęliśmy więc z bardzo solidnymi fundamentami zespołu produktowego. Nasz ówczesny dyrektor techniczny, Mattias, również odegrał kluczową rolę. Ponieważ nie znałam wszystkich kwestii technicznych, polegał na mnie w zakresie zrozumienia perspektywy klienta.

Ja z kolei polegałam na nim, aby zrozumieć, jak możemy doprowadzić do realizacji różnych rzeczy. W naturalny sposób tworzyliśmy trio produktowe — z projektowaniem, zarządzaniem produktem i dyrektorem generalnym — więc myślę, że na początku było to dla nas niezwykle ważne. Następnie nadszedł czas, gdy trzeba było zrekrutować pierwszego menedżera produktu spoza tej początkowej grupy. Myślę, że jedną z rzeczy, o których trzeba pamiętać przy tworzeniu zespołu, jest to, że na początku potrzebujesz osoby wszechstronnej. Potrzebujesz ludzi, którzy potrafią robić po trochu wszystkiego. W tamtym czasie odpowiadaliśmy za produkt, a także za wdrażanie klientów korzystających z samoobsługi.

Zajmowaliśmy się więc wsparciem produktowym, wdrażaniem i przygotowaniem klientów do korzystania z produktu. Potrzebujesz naprawdę ludzi, którzy potrafią robić wiele rzeczy. Im bardziej się rozwijasz, tym bardziej musisz specjalizować ludzi, ponieważ potrzebujesz stworzyć organizację, którą łatwiej skalować, w której zadania są bardziej powtarzalne i istnieje proces, na którym można polegać.

Myślę, że mieliśmy te trzy duże etapy: na początku bardzo mały zespół, który skupiał się przede wszystkim na gromadzeniu wiedzy. Następnie zaczęliśmy nieco otwierać zespół, zatrudniając osoby o bardzo ogólnym profilu, wszechstronne. Później zaczęliśmy znacznie bardziej specjalizować zespół.

Hannah Clark: Dziś, kiedy stworzyłaś zespół w taki sposób, wiem, że bardzo zależy ci na optymalizowaniu wyników zespołu i dawaniu mu autonomii. Jak to podejście ewoluowało do obecnej sytuacji, w której twoje zespoły pracują bardziej niezależnie?

Lucie Buisson: Myślę, że zadajesz bardzo dobre pytanie i jest to bardzo dobre uzupełnienie tego, co mówiłam. Na początku, gdy tylko pięć osób podejmuje decyzje dotyczące produktu, jesteście autonomiczni i macie sprawczość.

Macie tylko jeden zespół produktowy i tylko pięć osób podejmujących decyzje dotyczące produktu, rozmawiających ze sobą cały czas i codziennie kontaktujących się z klientami. Myślę, że wraz ze skalowaniem próbujesz wrócić do tego miesiąca miodowego, kiedy byliście bardzo mali, mogliście codziennie rozmawiać z klientami i wspólnie przeprowadzać wszystkie te burze mózgów.

W Contentsquare zaczęliśmy więc tworzyć własny podręcznik działania. Było to prawie trzy lata temu. Nazwaliśmy go metodyką nosorożca. Nadaliśmy tej metodyce nazwę, ponieważ chcieliśmy podkreślić, że czerpie ona inspirację z wielu klasycznych metodyk, dobrze znanych książek i uznanych mentorów.

Chcieliśmy również podkreślić, że musieliśmy stworzyć własny sposób pracy, ponieważ to, co sprawdza się w Dolinie Krzemowej, może nie działać w firmach, których większość zespołu deweloperskiego znajduje się w Europie. Zaczęliśmy więc wprowadzać to, co nazywamy metodyką nosorożca. Opisujemy w niej sposób naszej pracy, poszczególne fazy rozwoju, sposób prowadzenia analizy potrzeb, sposób realizacji, wejście na rynek oraz rolę każdej osoby w tej organizacji. Najciekawsze jest dla mnie to, że traktujemy metodykę nosorożca jak produkt.

Próbujemy prowadzić własną analizę potrzeb: jakie są potrzeby, problemy i pragnienia organizacji? Następnie staramy się znaleźć rozwiązanie, które będzie najbardziej wartościowe, wykonalne i użyteczne. Może ono przyjąć formę procesu lub nowego stanowiska, ale naprawdę staramy się, aby podejście polegające na analizie potrzeb było częścią naszej metodyki. Podobnie jak produkt, jest ona przeznaczona do iteracji i oceny. Chcemy więc, aby cały czas się zmieniała.

Hannah Clark: Widzę, jak bardzo może to zwiększać sprawczość. Masz wiele osób wykonujących różne funkcje. Jak jako liderka mierzysz sukces w takim środowisku?

Lucie Buisson: To bardzo dobre pytanie i myślę, że być może najważniejsze. Jeśli chcesz mieć zespół, któremu daje się sprawczość, potrzebujesz autonomicznego zespołu i musicie uzgodnić definicję sukcesu.

Jeśli nie uzgodnicie, jak wygląda sukces i jak będziecie go mierzyć, możecie robić, co chcecie. Nie będzie to zespół, któremu daje się sprawczość, ponieważ jeśli się co do tego nie zgadzacie lub nie poświęciliście czasu na uzgodnienie wspólnego stanowiska, członkowie zespołu mogą uważać, że odnieśli ogromny sukces, podczas gdy dla ciebie wcale tak nie było.

Myślę więc, że ustanowienie tych mierników jest niezwykle ważne. Następnie musisz upewnić się, że — zgodnie z teorią OKR — każdy cel pomaga realizować kolejny cel, który pomaga realizować następny. Musisz mieć pewność, że sukces zespołu produktowego przekłada się na inne sukcesy potrzebne twoim klientom i firmie. Trzeba więc jasno określić wraz z zespołami, czym jest sukces, ale także zadbać o to, aby gdy podnoszą lub obniżają wskaźniki KPI w zależności od celu, postępowały również wskaźniki KPI i priorytety firmy. Wiesz, co mam na myśli?

Hannah Clark: To ten element „znaj swoją misję”. Czy z ideą „znaj swoją misję”, o której wspominałaś wcześniej, wiąże się coś więcej?

Lucie Buisson: Zdecydowanie. Każdy zespół odpowiada za inną część produktu lub inny etap podróży klienta. Dzielimy więc zespoły na dwie części.

To, co robimy w Contentsquare — jak mówiłam na początku — polega na zbieraniu codziennie biliona punktów danych, aby pomóc naszym klientom zrozumieć, dlaczego klient ma dobre lub złe doświadczenie. Aby to zrobić, trzeba zrozumieć wszystkie wymiary doświadczenia. Mamy trzy główne rozwiązania służące do zrozumienia, co sprawia, że doświadczenie jest płynne, szybkie i wolne od błędów, a także co sprawia, że jest skuteczne z punktu widzenia podróży użytkownika.

Mamy również jedno rozwiązanie, które pozwala zrozumieć, co sprawia, że doświadczenie jest angażujące i inspirujące — wszystko, co dotyczy filmów, banerów i produktu. Mamy więc zespoły produktowe skupiające się na każdym z tych trzech rozwiązań. Znają swoją misję. Mamy też tak zwany zespół platformy, który odpowiada za to, aby połączenie dwóch produktów dawało efekt większy niż suma jego części.

Pierwsze rozwiązanie może być wykorzystywane przez dział techniczny, drugie przez produkt, a trzecie przez marketing. Potrzebujemy, aby te trzy zespoły współpracowały, ponieważ zespoły osiągające wysokie wyniki potrafią współpracować. W ramach platformy chcemy, aby właśnie tak współdziałały.

W obrębie platformy zespoły są podzielone na grupy zajmujące się wdrażaniem klientów, grupy analizujące, jak można szybciej znajdować spostrzeżenia, oraz grupy szukające sposobów na szybsze podejmowanie działań na podstawie tych spostrzeżeń. Zamiast mówić im: „odpowiadasz za funkcję A, a ty za funkcję B”, staramy się przekazać im kontekst dotyczący oczekiwanych rezultatów klienta, a także pozytywnego wpływu biznesowego, jaki Contentsquare chce osiągnąć dzięki realizacji tego celu.

Hannah Clark: To ciekawe i przypomina mi o doświadczeniu jako wyróżniku marki. Jestem więc ciekawa, jakie spostrzeżenia dotyczące klientów odkryliście lub gromadzicie w Contentsquare, aby ulepszać produkt, i jak je pozyskujecie? Jak wyglądał proces wdrażania, gdy zidentyfikowaliście potrzebę zmiany?

Lucie Buisson: Zacznę od tego, że w Contentsquare przeprowadzamy analizy porównawcze, ponieważ mamy tak wielu klientów i bardzo interesujące jest dla nich wiedzieć, jak wypadają na tle innych firm. W zeszłym tygodniu jeden z klientów powiedział mi, że od 2019 roku nie miał normalnego roku, ponieważ każdego roku od 2019 wydarzało się coś szalonego.

Nie mają już więc punktu odniesienia. W ten sposób dochodzę do tego, że w naszym badaniu porównawczym odkryliśmy, iż jedna na kilka sesji wywołuje frustrację. Potrafimy zidentyfikować frustrację podczas jednej na kilka sesji. Myślę więc, że pierwszym krokiem jest możliwość rozpoznania tych frustracji na swojej stronie internetowej. Mogą one wynikać z powolnego działania strony albo z błędów, które uniemożliwiają klientowi przejście dalej w podróży.

Mogą również wynikać z uciążliwego doświadczenia użytkownika. Aby to rozpoznać, potrzebujesz danych i musisz zrozumieć, w którym miejscu klienci utknęli. Ale to nie wszystko — musisz także wiedzieć, jaki jest wpływ biznesowy. Jeśli spróbujesz naprawić każdy pojedynczy błąd na stronie, będzie to niemożliwe.

To nie ma końca. Musisz więc zidentyfikować 20% lub 70% błędów, które odblokują 80% lub 90% wartości dla klienta. Dzięki temu zaoszczędzisz czas, aby pracować nad bardziej innowacyjnymi przypadkami użycia, takimi jak lepszy proces odkrywania produktu lub lepszy formularz składania wniosku o kredyt hipoteczny. Nad tymi dwoma aspektami pracują wszyscy nasi klienci.

Potrzebuję strony internetowej lub aplikacji, która działa zgodnie z oczekiwaniami. Jeśli jednak tylko spełniam oczekiwania, nie będę się rozwijać, ponieważ są dziś duże firmy, które ustawiły poprzeczkę dla doświadczeń naprawdę wysoko. Musisz więc również zadbać o to, aby korzystanie z produktu było łatwe, satysfakcjonujące i inspirujące — zarówno na stronie internetowej, jak i w aplikacji.

Hannah Clark: Jeśli chodzi o doświadczenia klientów, czego twoim zdaniem brakuje wielu produktom w tym inspirującym elemencie?

Lucie Buisson: Myślę o dwóch rzeczach. Podzieliłabym je na dwie kategorie. Pierwsza to treści wykorzystywane na stronie internetowej. Marki i organizacje wydają dziś ogromne pieniądze na tworzenie treści, a znaczna część z nich pozostaje niezauważona, nie jest wystarczająco atrakcyjna lub angażująca.

Trzeba również pamiętać, że za każdym razem, gdy dodajesz do strony film lub baner, wpływasz na czas jej ładowania. To, jak duży wpływ ma czas ładowania na konwersję, można zobaczyć w naszym badaniu porównawczym. Nie chcesz wykorzystywać tych treści w sposób, który obniży twoją skuteczność. Powiedziałabym więc, że pierwszą rzeczą jest możliwość korzystania z danych, aby zrozumieć, które treści naprawdę wpływają na wyniki. Które banery i produkty naprawdę angażują klientów, a które treści są tylko stratą czasu i obniżają skuteczność.

Drugą rzeczą jest to, że jeśli wejdziesz do sklepu, agencji czy oddziału — to nie ma znaczenia — i zaczniesz kontakt z firmą w świecie offline za pośrednictwem człowieka, a przy tym przyjdziesz bardzo zestresowany i będziesz się spieszyć, nikt nie zacznie opowiadać ci o DNA marki. Po prostu pomoże ci jak najszybciej sfinalizować zakup.

Myślę, że tego właśnie brakuje dziś doświadczeniom online: nie ma znaczenia, jaka jest twoja intencja. Zawsze widzisz tę samą stronę. Nieważne, czy się spieszysz, czy masz czas, czy chcesz wreszcie kupić coś, o czym myślisz od bardzo dawna — zawsze widzisz tę samą stronę.

Możliwość zrozumienia intencji klienta online i dostosowania do niej doświadczenia jest moim zdaniem niezwykle ważna. Możemy to zrobić na podstawie zachowań naszych klientów online. I wiesz co? Nie potrzebujesz do tego żadnych danych osobowych.

Możesz więc jednocześnie bardzo rygorystycznie chronić prywatność danych i nadal dostosowywać doświadczenie do tego, co ludzie próbują osiągnąć.

Hannah Clark: To naprawdę mnie zainteresowało, ponieważ wiem, że prywatność danych jest obecnie ogromnym problemem. Wiele marek próbuje pogodzić odpowiedzialność za ochronę danych klientów z użytecznością tych danych.

Jak z twojej perspektywy wygląda podejście polegające na wykorzystywaniu możliwie najmniejszej ilości danych klientów, a jednocześnie zapewnianiu spersonalizowanego doświadczenia?

Lucie Buisson: Myślę, że składa się ono z dwóch elementów. W życiu klienta są dla mnie dwa momenty: zanim ci zaufa i zanim zasłużysz na jego zaufanie, oraz po zdobyciu tego zaufania. Bardzo ważne jest, aby marka potrafiła tworzyć niesamowite doświadczenia nawet dla w pełni anonimowego profilu. Jeśli potrafisz pomagać klientowi i tworzyć dla niego świetne doświadczenia, gdy jest całkowicie anonimowy, wróci. Zaufa ci.

Będzie robić z twoją marką i organizacją coraz więcej rzeczy, a w pewnym momencie utworzy konto. Zaloguje się i wyrazi zgodę na wykorzystywanie większej ilości danych osobowych. Wtedy będziesz w stanie zapewnić jeszcze większą personalizację i jeszcze lepsze doświadczenia, ponieważ będziesz wiedzieć o nim więcej.

Myślę jednak, że bardzo ważne jest respektowanie tych dwóch faz. Kiedy marka, z którą nigdy wcześniej nie miałam kontaktu, zwraca się do mnie po imieniu, nie jestem z tego zadowolona. To zbyt wcześnie. Nie znamy się, rozumiesz, co mam na myśli?

Hannah Clark: Tak. To byłoby tak, jakbyś weszła do kawiarni, w której nigdy wcześniej nie byłaś, a wszyscy zdawaliby się wiedzieć, kim jesteś.

Lucie Buisson: Dokładnie. Jednocześnie jest to bardzo dobra analogia, ponieważ jeśli codziennie chodzę do tej samej kawiarni, doceniam, gdy wiedzą, czego chcę. Kiedy pytają: „To co zwykle?”, czuję się wyjątkowo. Jeśli jednak zwracają się do mnie po imieniu i dają mi coś, czego nie chcę pić, bo mają błędne informacje, nigdy więcej tam nie wrócę.

Ten przykład może brzmieć trochę banalnie, ale ostatecznie dokładnie to dzieje się online. Ile razy jesteś ponownie kierowany do czegoś, co już kupiłeś? To również nie poprawia doświadczenia.

Hannah Clark: Całkowicie się z tym zgadzam. Na koniec chciałabym powiedzieć, że jestem wielką fanką historii i anegdot. Czy masz jakieś anegdoty — związane z pracą z zespołem lub klientem — które dobrze pokazują, dlaczego tak bardzo zależy ci na pracy wykonywanej w Contentsquare?

Lucie Buisson: Myślałam o tym pytaniu i bardzo trudno było mi wybrać jedną historię. Zastanowiłam się więc, dlaczego tak bardzo zależy mi na pracy w Contentsquare. Myślę, że chodzi przede wszystkim o ludzi, z którymi pracuję w moim zespole. Mam bardzo dobre wspomnienia z całodniowych warsztatów, podczas których określaliśmy wizję, kamienie milowe i OKR-y, a po tych dniach pełnych współpracy i burz mózgów czuliśmy się świetnie.

Myślę też, że mamy ogromne szczęście, ponieważ współpracujemy ze wspaniałymi klientami. Za każdym razem, gdy rozmawiam z klientem i pokazuje mi, jak korzysta z produktu oraz jaką wartość dzięki niemu tworzy, bardzo mi się to podoba. Niedawno miałam spotkanie z francuską marką i byłam zachwycona tym, jak wykorzystuje nasze dane.

Stworzyli przypadek użycia jeszcze bardziej zaawansowany niż to, co oferujemy w produkcie — rozwinęli go o kolejny etap. Myślę, że poziom troski i empatii, które dzięki temu tworzą w relacjach z klientami, jest niesamowity. Te małe chwile sprawiają, że jestem naprawdę dumna, kiedy widzę, że nasi klienci wpadają na pomysły wykorzystania naszych danych, których my nigdy nie mieliśmy. Są pod tym względem bardziej zaawansowani od nas. Myślę, że to było wspaniałe.

Hannah Clark: Bardzo dziękuję za podzielenie się tymi spostrzeżeniami i za dołączenie do nas. Jeśli nasi słuchacze chcieliby śledzić twoją pracę lub być na bieżąco z tym, co robisz online, w jaki sposób mogą cię znaleźć?

Lucie Buisson: Najlepszym sposobem będzie LinkedIn.

Hannah Clark: Dziękuję. Naprawdę doceniam twoje dzisiejsze spostrzeżenia.

Lucie Buisson: Bardzo dziękuję za świetną rozmowę.

Hannah Clark: Dziękujemy za wysłuchanie. Aby poznać więcej świetnych spostrzeżeń, poradników i recenzji narzędzi, zapisz się do naszego newslettera na stronie theproductmanager.com/subscribe. Więcej rozmów tego rodzaju znajdziesz, subskrybując Klub CPO w dowolnym miejscu, w którym słuchasz podcastów.